阿里和字节，谁的管理方式更先进？

图源：图虫

编者按：本文来自微信公众号刘润（ID： runliu-pub），作者刘润，创业邦经授权转载。

管理，有很多不同的做法，不同的流派。

最近，有同学问了我一些很好的问题：

目标和激励，应该挂钩吗？

KPI和OKR，到底有什么区别？

阿里和字节的管理方式，看起来有不小的差异，但都取得了成功，谁的更先进呢？

我想学习管理，但哪种管理方式更好呢？

很多时候，我们一学就乱，一乱就死。想要精进自己的管理，还是要对一些基本的管理理念有理解。

不同的管理方法，其实背后是不同的管理哲学。

你对管理的态度是什么，可能会决定你管理的方式。

管理哲学：你如何理解人性？

在管理学中，有两种非常基本的，也是非常不同的管理哲学，X和Y。

X和Y，其实就是你对人性的不同假设。

X理论，对人性的基本假设是什么？

你有没有遇到过这样的人：

你说，你好好干，我给你升职。他说，算了吧，那意味着要做更多的事。你说，你做的事可以改变成千上万人的生活方式。他说，他们为什么不能自己改变呢。你说，你成功后，出任CEO，赢取白富美，走上人生的巅峰。他说，我对人生巅峰不感兴趣。

这就是X型的人。

X理论认为，这种人生性懒惰，讨厌工作。他们没有太大的雄心壮志，也害怕担负巨大的责任，可能也只有极少数的人，有非凡的创造力。

所以，多数人要用比较强制的方法进行管理，让他们为了达到组织的目标而努力。

X理论，把对人性的假设，叫“实利人”。就是唯利是图的人。

那Y理论呢？

Y理论，和X理论正好相反。

Y理论认为，一般人的本性，其实不是讨厌工作。如果有合适的机会，人们也喜欢工作，并且渴望发挥自己的才能。

这样的人，也愿意对工作负责，寻求发展的能力和机会。

Y理论，把对人性的假设，叫“自动人”。就是主动积极的人。

关于人性的假设，人们的争论就没有停过。看到这里，你有没有想到，这有点像我们一直在说的，人性本恶还是人性本善？

但是，正因为大家对人性假设有不同看法，所以世界上的管理方式，也因此有很大不同。

我也把世界上的管理方式，主要分为两种：法家和儒家。

法家，主要用规则管理公司。儒家，主要用文化管理公司。

法家的基本方法，是目标和激励挂钩。这种方式，我们非常熟悉和习惯。而儒家的基本方法，是目标和激励可以脱钩。这种方式，我们可能还比较陌生。

在中国，也许都有不同的公司。

比如说，阿里和字节。

阿里巴巴，是怎么管理的？

阿里的管理方式，是目标和激励挂钩。

具体来说，是设定目标，把目标拆解为KPI，进行考核，然后激励。

也就是我们常说的，严格的KPI管理。

我举个例子，你就明白了。

曾是阿里的人力资源副总裁，黄旭老师，给我讲过一个故事，在他的书《13+1体系：打造持续健康的组织》中，也有过描述。

当淘宝实现了每年1万亿的交易额后，下一步应该怎么发展？

1.5万亿吗？还是2万亿？

都不是。

虽然规模到了1万亿，但是这1万亿必须要健康。

所以马云定的KPI是，100万×100万。

什么意思？

当时的淘宝卖家，主要可以分成三个级别：大户、中产、虾米。

那个时候，大户们在想什么？他们在开“出淘会”。因为他们鸡蛋都在一个篮子里，也会不放心。所以他们想，是不是要开实体店？要不要去京东？要不要自己建网站？

而另一个极端，是虾米。这些虾米的体量比较小，说不定一年都做不到1万块，很容易被淹没在茫茫大海。

那么，淘宝的稳定和健康要依靠谁？

显然是中产。

所以，马云就定了这样一个KPI，100万家×100万GMV/年。大家服务好这些中间的店家，帮助100万家店实现每年100万的交易额，这样就还是1万亿的交易额。而且这个1万亿，非常健康。

这就是从上到下的KPI。这个KPI很重要，必须做到，别和我商量。

那定完KPI，怎么考核呢？

阿里的考核方式主要是，“1+1+HR”，也叫三堂会审。

第一个1，是你的直接上级。第二个1，是你上级的上级。两级参与，再加上HR。

为什么要这样？

如果只有你的上级，就你们两个人，聊了什么没人知道。死无对证。

所以，上级的上级也要在，保证公正性。考核的人，和被考核的人，都面临着压力。

那HR呢？HR，除了保证公正性之外，另一方面是为了发现人才。在公司，如果你要压制人才，留在自己手里不愿意把人才贡献给集团怎么办？所以，HR也会在场。

所以，“1+1+HR”的模式，两级管理，HR监督。

然后，进行271分布。

271分布，也是关明生带到阿里的。关明生用了一套九宫格，根据业绩和价值观，把员工做了区分：

业绩好且价值观好的“明星”；

业绩中且价值观中的“牛”；

业绩好但价值观差的“野狗”；

业绩差但价值观好的“小白兔”；

业绩差且价值观差的“狗”。

他也强制规定了分配比例：明星20%，牛70%，其他10%。也就是271。

（图片来源：黄旭老师）

在有的公司，可能没有那么复杂，但同样也是271的逻辑。

评分优秀的，占20%；评分一般的，占70%；评分最差的，占10%。对员工进行分布。

分布完之后，激励的结果也不一样。

比如说，前20%的员工，可能拿走40%的奖金。中间70%的员工，可能拿走60%的奖金。最后的10%，什么都没有。

总结来说就是：区分开来，区别对待，重奖重罚。

在阿里，甚至有这样一句话，管理者必须做到对员工进行差异化管理，否则就是不担当，不负责。

所以，你现在也许能够感觉到阿里的管理方式。

从目标，到KPI，到考核，到激励。一环扣一环。

你有没有一种，严格的法家式管理的感觉？

字节跳动，是怎么管理的？

那么，字节跳动呢？

字节的管理方式，是目标和激励可以脱钩。

具体来说，不是用KPI，而是用OKR进行管理。

我也给你举个例子。

比如说，剪映有个同学，给自己定了一个OKR，抖音粉丝数在两个月内，超过1万。

自己定？

对。自己定。这就是OKR和KPI其中一个重要不同，允许部分自下而上。

KPI，自上而下，这样有拆解和承接的功能。但是，并不能充分使用全员共创的智慧。

而OKR，大部分要支撑上级，或者其他人的OKR。不过，你自己如果也有很好的思考，提出不同的方向，也是可以批准的。

这样，就可以利用大家的创意和智慧，探索更多业务，也给大家创新的机会。

然后，因为你要完成自己的OKR，你需要很多的资源吧。这些重要的资源之一，就是信息。

在字节，有一句很著名的话：Context，no control。

什么意思？

就是要给聪明人足够的信息环境，相信他们的智慧，能创造出很好的解决方案。

信息，是协作的资源，不是控制的权力。

在字节，每个研发团队的正式员工，甚至都能按需要申请查看当地的源代码。字节想的是，应该尽量把一切，都让员工知道。没有什么要保密的。

因此，透明，是字节重要的价值观。

而OKR的基本原则，也是透明。如果你愿意的话，在字节你也看到任何人的OKR，包括CEO。

只有这样，大家才能对齐。知道你的目标是什么，他的目标是什么，保持一致。然后，更好的协作。你的OKR，有没有我能支持的。我的OKR，有没有什么是你能帮到我的。

那考核呢？

OKR，怎么进行考核？

抱歉，OKR不考核。

你刚刚知道，KPI考核是直接关联到奖金的。你做到多少，我给你多少。

但是，也有人认为这样有问题。因为你考核什么，就会得到什么。所以大家会对目标进行拉扯，对实现目标的方法会有分歧。

而OKR，不进行考核。目标是目标，奖金是奖金，这样大家就不会互相博弈了。

但是，如果不考核，奖金怎么发呢？

在字节，奖金会用“360°评估”的方法。也就是你周围的人，给你打分。

你的老板，同事，下属，等等，一般至少10人，甚至50人，给你打分。

可是，有的人手松，有的人手紧怎么办，这样会不公平吧。

字节的评价系统，会根据每个人下手轻重的不同，进行校准，保证尽量的公平。

然后，你的得分，会影响你6个月，甚至12个月的年终奖金。

字节想通过这样的管理，向自己的员工传递一个信息：你的目标大小，不会影响到你的奖金多少。你周围人对你贡献的评价，才会影响到你最终的结果。

因此，你定目标时，放心大胆地定。你要什么信息，我们Context，no control。你的努力和贡献，大家也都看在眼里。

而字节的OKR周期，是2个月。

2个月结束后，就设定下2个月的OKR。不断循环，不断冲刺。

这，就是字节跳动的管理方式。

你有没有一种，相对自由的儒家式管理的感觉？

最后的话

所以，不同的管理哲学，有不同的管理方法。

他们没有对错，没有好坏，只有合不合适。

而你对于人性的看法，对于管理的态度，可能会决定你用什么样的管理方式。

更多时候，人不是单一的X，也不是单一的Y，人是“超Y”的。

超Y理论就是说，人是复杂的。不仅要强调激励，也要强调压力。管理，要看情况。

那么，现在你对管理是不是有了新的看法？

你的管理哲学是什么？

你觉得阿里和字节，谁的管理方式更先进？