编者按：本文来自创业邦专栏深眸财经，作者：易牟，图源：图虫。
新消费赛道的造神故事，总是离不开年轻人的钱包。
这不，Z世代们“夜夜笙歌”的生活常态又喝出了一个新风口——小酒馆。
作为一种消费层级介于夜店和清吧之间的业态，酒馆既提供了年轻人相聚闲聊的社交场域，又凭借10元不到的啤酒单价牢牢抓住了他们最简单的快乐——这就是海伦司的财富密码。
不过，这个能在全国范围内坐拥372间门店，一年狂赚8亿营收的酒馆品牌，野心显然不止于此。
8月31日，已经通过聆讯，即将成为国内连锁酒馆第一股的海伦司（9869）宣布于9月10日赴港交所挂牌，预计发售1.34亿股票，招股价格区间为18.82-20.72元，认购日截止到9月3日。
公司创始人，也就是实际控制人徐炳忠的控股比例将占到77.42%左右。2009年，这位70后退伍军人在“宇宙中心”北京五道口开了第一家海伦司酒馆。
截至去年为止，海伦司已经成长为妥妥的行业龙头，占据整个市场份额中的1.1个百分点，相当于紧随其后的另外四家头部酒馆的份额加总。
在招股书中，海伦司更是大放豪言，计划在接下来三年里平均每年新增门店六百家，且坚持不做加盟店。
海伦司融资信息/企查查网页截图
据称在刚刚收获资本青睐的时候，这位从老挝白手起家，出场自带几分江湖气的徐炳忠对于融资也表现出了罕见的“佛系”，甚至和黑蚁资本的VC提出可以先交个朋友，上市之前还不着急融资。
可是“真香”往往来得很快。就在宣布进军港股的一个月前，海伦司就拿到了来自黑蚁和中金的的第一轮融资，3300万美金的投资中黑蚁资本持股2.16%，中金佳成则持有0.14%。在新消费赛道上，黑蚁已经布局了泡泡玛特，元气森林等多家网红品牌。
海伦司究竟是一家怎样的公司？为何从“圈地自萌”转而热情拥抱资本？和同业态竞争者相比，它又有什么魅力？和一众动辄千亿的酱香型老手相比，以海伦司为代表的小酒馆们又能给消费赛道带来什么新玩法？
在海伦司抢滩赴港之前，资本市场或许还不太熟悉对这家突然冒出来的酒馆。在招股书中可以看出，“社交属性”和“性价比”是海伦司基因自带的优势，也是它的护城河：把蜜雪冰城和星巴克两家公司的长板做了有机结合。
在创立之初，徐炳忠对海伦司的定位就非常精准——做年轻人的社交空间，相当于复刻了星巴克标志性的“第三空间”属性，从用户体验出发，在竞争激烈的夜经济中找到了实现了差异化。
和以往的酒吧不同，海伦司没有吵闹的电音和舞池，也没有服务员来推销打扰，给年轻人提供一个动静皆宜的，不容易尴尬的社交场所。这种策略同时能精简服务人员和装修设备上的部分成本。
在店面环境方面，把面积控制在三百到五百平方米以内，容纳约45张4-6人桌，既能避免场地过于宽大带来的冗杂和吵闹影响体验，还能兼顾租赁成本。
另外，《华尔街见闻》的一则分析还指出，海伦司通过把外包员工雇佣比重提高奥七成以上来节省人力成本，同时这些服务员也基本和消费群体同龄，也有助于营造年轻化和亲切感的店面气氛。
既然想要掏年轻消费者的钱包，那价格自然得接地气。海伦司自有品牌瓶装啤酒售价基本不超过10元，甚至比去零售超商买还便宜；就算是非自有的第三方品牌啤酒，比如科罗娜，青岛，百威等，它家的售价相比同类酒吧也更划算。以最便宜的科罗娜为例，在海伦司一瓶才10块钱不到，而同行的售价却在15块以上。
这种定价策略和大学生和三四线的“小镇青年”的购买力实现了精准对标。根据艾媒咨询2020年对大学生群体的调研数据，该群体的月均收入中位数在1516元，且对新兴的休闲娱乐项目表现出积极的消费意向。
因此，学生们或许仍会对一杯定价五十以上的平价鸡尾酒望而却步，而走进海伦司，他们却能几个人瓜分一桶五六十块钱的精酿。
海伦司自主研发的自有品类酒饮，包括啤酒，精酿，奶啤，果味酒多种选择。
和蜜雪冰城的相似之处还在于，海伦司也走了“农村包围城市”的路线，在下沉市场拥有广阔的根据地。
这一策略也符合弗若斯特沙利文报告在2020年的统计结果——在二线城市，小酒馆的生存业态更为旺盛，占市场比重高达58%，而一线城市和三线城市分别仅有25%和17%。
财报显示，光是今年第一季度结束前，海伦司就已经在三线城市拓展了94家新店，远超在一二线城市的扩张力度；在二线城市也有多达214间，反观一线城市，只有区区53间，疫情期间还倒了三间。
海伦司通常只需要短短两到三个月，全凭一套标准化的范式和纯熟的分工，就能解决从选址，装修，到推广等环节，开出一家新店。
靠薄利多销和疯狂开店抢占市场的打法已经屡见不鲜，规模做大却回血困难的公司也大有人在，海伦司需要向市场证明的是，它的商业模式是否可持续。如果按目前65%的毛利率水平而言，海伦司已经展现出了健康的盈利能力，尤其是在去年餐饮行业整体受挫的情况下，还能超越2019年的成绩。
在稳住十个百分点左右的净利率的同时，海伦司盈亏平衡期从半年缩短为三个月，营收数字在过去三年里实现了跳跃式增长：从2018年的1.15亿，2019年的5.65亿，创下了391%的惊人增速后，2020年营收又突破了8亿。
海伦司的酒水尽管售价低廉，却仍然是公司的增长利器。一是由于自有饮品在整体销售收益中占比接近七成，而且这部分酒水饮料的研发端掌控在公司自己手里，生产和销售端也是海伦司自己找供应商包办，在供应链能力方面再次和蜜雪冰城采取了相似的策略，从而使毛利率得到保证。
2020年自有产品线的毛利率最高，达到了78.4%，此前两年也在同等水平浮动。对于其他第三方品牌，海伦司同样为了压低成本，尽可能刨除中间商因素，直接从生产源头拿货。
另外，海伦司最主要的“现金牛”是直营店，且三年来坚持收缩加盟的比重，2018年还有一定占比的加盟店，不过到了2020年直营店为总收入贡献超过812百万元，占比达到99.4%。
直营模式的一个好处是可以高效实现标准化和规模化，由一个中央系统实时监控各个店面的经营状况，并根据不同店面的客流情况，音乐，人员安排等因素调整能耗。
除了用一个“大脑”垂直管理来提高效率，规模化的另一个显而易见的好处是增强对原材料供应商议价的能力，进一步压缩拿货成本，扩大利润空间。去年海伦司在原材料上投入的成本甚至同比减少了1.5%。
不过，直营店高效率的另一面是重资产模式的负担。
三年内，光是在租赁上的负债就从1.48亿涨到了5.39亿，再加上因扩店新增的人力成本1.79亿，再叠加上和设备折旧等成本，陡然增加的固定开支无疑给公司的资金流的造成了不小的压力，甚至拉了净利润规模和年增速的后腿。
尤其是去年，年增速仅达到44.78%，与2019年同期（383.48%）相比退步明显，否则海伦司可能不会这么急着让资本下场灭火。
根据CBN数据《2020年轻人酒水消费报告》，度数较低的品类低是年轻人入门品酒消费的入门的普遍选择，而且90和95后群体对酒类消费的贡献比重有所增加，有近一成九零后已经培养期每日小酌的习惯。
消费赛道上的众多老玩家怎忍心放过这片孕育中的蓝海，就算扎堆跨界“做副业”，也想从“微醺”经济中分一杯羹。因此，虽说海伦司在多达35000家的传统酒馆市场中，凭借跑马圈地突出重围，却必须注意到强邻环伺的现实。
主要的对手包括渠道资源丰厚的餐饮企业，在原有的餐饮业务上叠加“酒+”模式，走的是用酒馆业务来赋能主营业务的思路。
例如，此前尝试过“火锅+奶茶”组合的新式连锁火锅店凑凑，呷哺呷哺，豆捞坊都开始从装修上整体升级，在火锅店的基础上融入酒馆元素。
去年底首次登陆深圳的快餐连锁店老乡鸡，晚上8店华灯初上就变身为小酒吧，营业时间也延长到凌晨两点，酒馆的平均客单价超过70元，比餐食人均50的客单价还高。
卖饺子的喜家德则选择了另一种试水“卖酒”的姿态——延续主业的亲民调性，并不另开饮酒区，而是在原菜单的基础上推出各色酒饮佐以下酒菜，客单价基本上仍在人均40左右。
同为饮品玩家的星巴克和奈雪的茶也陆续投入战局，试图把手头原有的客群就地转化成“酒友”。去年4月全国首家星巴克酒吧登陆上海。奈雪的茶则是在2019年就为女性用户量身定制了鸡尾酒吧“奈雪酒屋”，消费场景的逻辑和海伦司略有重合——都是主打30到50平米的小店面，却也有所区别，不同之处是，奈雪在酒馆的定位上延续了做高端新式茶饮的一贯风格，客单价基本在80元以上。
从短期来看，海伦司在同质化内卷中凭借独特的品牌定位和完善的供应链能力暂且有了一席之地。不过倘若要持续深耕低价市场，海伦司的品牌力是否还能支撑它在日趋激烈的行业竞争中生存？或许还是需要做出更多差异化的尝试，才有可能抓住日新月异的Z世代消费潮流。
加载中,请稍侯......