图源：图虫
编者按：本文来自微信公众号桃李财经（ID： xiaozhangcaijing），作者井寻，创业邦经授权转载。
市场正以残酷的教训，告诫所有不积极拥抱变化的人。
经济上升期和人口红利年代，赚钱相对容易，来钱太快的惯性，很容易造成管理粗放、意识保守。而当行业性考验到来，各环节问题逐一暴露，纷纷成为压垮骆驼身上的一根根稻草。
以如今的教育行业为例。政策高压下，教育形态继续重新塑造，企业们实现快速攻城略地，需要打破原有竞争格局。
这场巨变下，或许就是教培机构的管理挑战：概念理念、商业模式很容易被抄袭，唯有组织力很难被超越。
打个比方，这场巨变好比细胞生命活动：有新老交替、有分化选择性表达、有吞噬融合、有主动转运，它的新陈代谢效率决定着生命体的强弱。
回到2020年，在线教育行业是年轻人们开始自己职业生涯的黄金热土。出手阔绰的在线教育机构，挥洒着钞票曾为应届生提供年薪三四十万，不过几个月后就成了泡沫。
几番监管政策落地，学龄前儿童项目被砍、学科类教育转型，17家校外培训机构分别被处以共计3900万元的顶格罚款。
阵痛之下，教培机构们大幅裁员早已在意料之中。尤其是此前被视为风口的在线教育行业，此前，教培机构们在资本热潮下有多膨胀，对从业人员的待遇有多丰厚，现在转型期的员工们就有多狼狈。应届生们的offer自然也跟着打了水漂。
猿辅导、学而思、作业帮、大力教育、高途……一个个熟悉的企业，都从6月开始进行大面积裁员。作业帮被曝出开始大裁员，仅6月7日上午就裁员1000多人；猿辅导甚至出现了4个月裁员两万人的“壮举”，而高途教育在7月底裁员三分之一，掌门1对1裁员据传超过70%。
需要指出的是，“双减”背景下，经过教培机构的历练，公办学校教师队伍势必增加，尤其是一线城市的学校，对于教师的学历、能力有较高要求，或许是裁员大背景下一大批有教育梦想年轻人的出路。
各大教培机构想寻找出路第一步，缩减规模、转变模式是定论，这意味着定会砍去部分低效部门，才能断尾求生。
如果从求职App中寻找答案的话，从2021年5月起，在线教育、学科教育的人才需求断崖式下跌，而“已离职，可快速到岗”状态的的在线教育员工比例高达98.5%。
裁员，一个带点冷酷又无可奈何的词汇。这代表这一个企业乃至行业的阵痛，但这股阵痛又是教育行业治病疗毒的必备过程。
被裁的从业人员们，更像是剐去毒疮时候粘带的完好皮肉，即使是完好健康的，也已与病变的部分无法隔离，只得被迫一起去除，作为企业自救的可能性代价。
像新东方、好未来两大巨头，员工超过18万人，除了学科教育外，几乎没有一个教育领域可以养活这么多人。转型加裁员，自然成为巨头们的首选。
这也是各大教培机构们的普遍做法，却也只是硬战第一步。这一步下，资本泡沫多的教培机构几乎原地爆炸，出清所有虚幻；本身带些许冒进的教培机构元气大伤；坚持教育初心的未必不能柳暗花明。
然而，我们可以确定的是，教培行业或许永远回不到过去，教育从业者的管理模式、思维方式，若不改变，麻烦可就大了。
昨日之日不可留，今日之日多烦忧。
教育行业这场巨变前夕，本也战火纷纷。比如K12在线教育，小小赛道上，新旧玩家纷纷入场。前有新东方、好未来等老巨头链入，老玩家们开了新牌局；后有互联网势力入侵，带来了新思路、新模式，成为互联网跑马圈地的新草场。
巨变之后，整个行业更不会是一时半会就能重开天地，还一个天清地浊。
未来，要重定地火风水等基础元素前，定有一场组织型人才战，成为后续行业格局的势力划分前序，也成为浪淘沙后的行业战将们崭露头角的战机。
K12行业这一样本中，目前已经出现了端倪。细心者可以发现，同样是受戒者，为什么新东方过得要比好未来好一点？
原因就在于“将”。每一个新东方的分校校长，都不是善茬，都是传统线下教培时代真刀真枪拼杀出来的人物。以史为镜，盛世需求稳，乱世争用将，明眼人一点就通，一听就明。
拿好未来和新东方的转型路径做对比，我们会发现其实巨头们的方向都差不多。这一轮巨变下，不要把鸡蛋放一个篮子里的谚语再度被验证，所以巨头们一次开启多个转型方向，素质教育、托管、家长培训、成人教育……
对巨头们来说，所谓的战略、方向，不会有太大的差异。能不能跑通，做了才知道。经此一役，未来巨头竞争会是多业务线多赛道多层次的全面竞争，拼的是生态自洽能力和领兵作战的持久战。
能不能打？能不能赢？能不能一直赢？这是后续这场硬战的核心目标，目标能否实现，兵重要，将更重要。
裁员为代表的势力收缩，固然是硬战第一步，但正如出拳发力前，定会有个蓄力动作。而蓄力点，就是将。教培企业们的第二步，或许要落在“挖将”之上。
这个挖，不是挖墙脚，而是从自己内部寻找答案。
对于教培企业而言，充分调动每个小集体尤其是一线作战员工的积极性与创造力，从最熟悉自己企业的人群里发现可能性。从中，实现内部创业，选将、挖将，给予一线指挥员自主决策权，或许是适应当下市场变化最佳的一种方式。
从这个纬度出发，新东方的处境会比好未来好一点的现况其来有自。
新东方每一位分校校长，都算是内部创业、加盟创业的自己人，又是一线亲历者。春江水暖鸭先知，有了感知，再做应对，才是将之所为。
“挖将”之后，而后才是一隅之地寸步累进，从根基处重生，从地方胜利影响全局。
单独个体，势单力薄，而个体数量增长到一定程度后，彼此链接、蔓延，让个体的力量聚合，产生指数型增长。
裁员、挖将之后，合纵连横、抱团取暖的“并购”或许是一种新可能。
对于中小机构而言，学科教育前路已断，转型素质教育、成人教育、职业教育等赛道成本都不低，能不能撑住？谁也不知道。
并入大平台，弥补自己的技术短板，以此抵抗外来的压力，不失为一个好出路。同时，对于大机构而言，收编具备部分领域成熟经验、团队的中小机构，并购搭伙，同样也是快速补充自身业务的兵粮丸。
寒冬时代，报团取暖是正道。大航海时代的舰队群，同样是选择，铁锁连环共同进退，风雨之中势能同力，正是此理。
对于大型的上市教育集团而言，现在已经是生态型企业的时代。在资本狂飙猛进的年代，互联网势力所谓生态故事，影响甚深。
高筑墙，广积粮，缓称王……一样的套路，新老玩家都在建生态。自建、投资、收购，不断整合与链接，让自己的领域不断辐射，形成密网后甚至实现自我扩张、自我生长。
典型的模式就是好未来。监管重压之前，孵化的学而思网校是传统教育机构势力转型的明星项目，就是生态好处的典型案例。
当然，并购大战之后，也意味着行业真正的挑战即将开始。
纳入体系，如何融合才不会得并购综合征？粗俗点说，吃进嘴里，如何消化才能不被噎着？这是教培企业们不得不直面的关键且迫切的问题。
不破不立，纳入新血、排出废血，打破原有的系统，才能获得内部的进化迭代，整合成新的业态。
再提一个观点：想做好教育，是颇具效率水平的事情。
——技术效率
线下课堂的教育效率始终有局限性。
短期的应急视角而言，科技的效率是传统教育行业欠缺的。尤其是面对突发情况，科技作为高生产力的工具，其应急时刻体现的迎战效率，远高于传统行业。
统合科技与日常，聚合信息差凝成闭环，是互联网公司们的强项。随意举个例子，疫情特殊情况中，线下课堂无疑全部停滞，第一轮纾助教育行业开学难题的，一是钉钉，二是腾讯课堂，前者甚至还闹出了学生们刷差评言曰“五星好评分期给”的趣事，可见效率之高、效果之好。
长期的教育视角而言，技术是教学能力的附加值。教培机构的技术补充与公立教育形成互补的更高格局，线上线下融合闭环，或许是技术效率的最佳体现。
教学质量是个有点空的命题。但技术不是，技术永远存在载体。
也因此，未来在线上教育、线下教育都有经验沉淀和技术储备的教培企业，或许会迎来高速发展的春天，这是对来自过去岁月里注重技术开发而不是营销炒作的务实者们的回报。
——管理效率
不得不提管理。
管理效率是一个企业在技术壁垒、模式壁垒中下的核心竞争力，IBM几起几落治理大公司病，公司之神稻田盛夫几番突破，本质都是管理，对个体，也对集体。
一个企业或是组织想要降本增效，降低损耗、缩减成本、提高技术，本质都是对效率的提升。这必须从组织这个整体出发，调动群里的力量，实现管理的艺术。
放到教育行业，教培机构们对于整个行业的贡献中，肯定有提高管理效率一条。整个产业链，建立师训的整套管理流程，各个企业、机构衍生出适合自身的文化价值观，上层建筑驱动下层基础。
管理效率，会是教育行业的核心决策能力。这一点，从已经注定消散的学科培训中，已经得到了论证。
——资本效率
资本有魔力。是腾飞的助推，也是堕落的吸引。
教培企业作为公司，对资本市场负责是本分也是责任。但是做好公司业务的前提，是秉持着教育初心——教书育人，这注定资本是门面，公益是底子。
一个教培企业要想活得健康持久，需要学会利用资本，用资本撬动更大势能，这才是资本效率。
别被短线炒作的游资干扰、膨胀，以年为单位估算自身的成长路径，稳步前行，借资本之能，行公益之事，或许是资本效率的最佳体现。
患难见真心，而不是真情。面对无力扭转的大事，感情无用，真心有用。
把一个教培企业比作一艘航船，如今面对的狂风巨浪几乎是毁灭式的打击，周遭遍布深海漩涡，这样的环境中，船长的方向感尤为重要。教培企业的高管们，同样是人，人心始终是肉长的。
面对市场恐慌，平时里再英明神武的Leader也会惶恐，这是人力有时穷的不可抗。但真正有目标的船长，即使自己也心怀恐惧，依旧会在风雨中保持镇定，坚定自己的方向感。
回归从事教育行业的初心是什么，是财富，是名望，还是道义？
教育者的原初信念，足以压制外部因素的干扰，把一艘巨轮带向更远处，或者继续向目的地驶去。虽然，或许掌舵者也无法说出具体的路径，给出详细的海图，但好歹没有丛众的躁念，能够保持冷静、寻找办法。
初心不同，方向不同，巨变来袭下的结果自然不同。
但那些真正置身教育行业者们，该省的省、该狠的狠、该忍的忍，世界波谲云诡，教育之心岿然不动。
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