编者按：本文为创业邦原创，作者：房煜，编辑：及轶嵘，图源：受访者。
3、5、8是三个数字，外人可能看不出有什么特殊的含义。不过，在餐饮圈，358制度可是大大有名，这是水饺连锁品牌喜家德创造的一种经营体系。具体的含义是三句话：
3 就是 3％ ：即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3%本店干股（虚拟股），不用投资，即可获得分红收益；
5 就是 5％ ：如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」；
8 就是 8％ ：如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。
2018年，门店数量超过500家的喜家德开始社会招募合伙人，推出358制度。该制度出台后，曾经引发了很多餐饮人的讨论，也有不少企业模仿学习。不过，喜家德创始人、董事长高德福并不满足于此。
近年餐饮业在疫情反复的背景下，还是受到了很大的冲击，高德福思考的是，企业如何能够在市场比较复杂的情况下，获得更长足的发展？
现在的喜家德已经有了遍布全国的600多家门店，也有了从产品到门店再到人才的各种管理体系，在一个已有的完善体系下再动刀、再升级，需要勇气和方法。
这一刀最终还是落下了。9月20日，喜家德在官方微信对外发布新一轮招募合伙人计划。表面上看，这是一则企业内部的招募信息，合伙人分为运营合伙人和开发合伙人两种。
但是，如果一位熟悉中国民营连锁企业运行机理的管理学家看到这则启示，他可能会感到惊讶和兴奋，高德福这是要干啥？他是要尝试一种新的合伙人机制吗？
在零售业和餐饮行业，都是通过开店来扩张，所以其商业模式可以大致分为直营制和加盟制两种。直营制比较容易理解，加盟制则像是一个万花筒，可以根据企业和行业的特性，演化出许多种变化。
特别是在中国这片商业创新的沃土上，加盟制更是可以充分发挥制度设计者的想象力和创造力。
近年来，靠“加盟商委员会”维系着万家加盟商的绝味鸭脖，和靠“大加盟”制度实现中国大陆市场弯道超车的罗森便利店，不仅是同行研究的对象，也给商学院增添了新的管理学本土案例。
但是喜家德的案例比较特殊，特殊之处在于“合伙”。喜家德一直坚持直营体系，并没有开放加盟。加盟和合伙的异同究竟是什么？市场上估计没有几个人说的清楚。
从一般的公司治理角度，合伙人更多的是一种股权结构下的治理模式，是公司内部组织形式。而加盟制如前所述，更多是一种基于市场拓展需要的组织形式，是强调规模效应的行业通用模式。
比如中国的快递行业，能够支撑起单日两亿包裹的配送量，能够让中国成为世界最发达的电商市场，也是很大程度得益于加盟制的广泛运用。
在高德福看来，加盟制度其实是一种比较“省心”的制度。
加盟者出钱出力，一般要求从总部统一采购，按照约定比例与总部分成。总部会赋能和支援。但是总的来说，加盟是一种进退比较灵活的机制，有点像一个股民开户炒股，觉得有钱赚就炒，不赚钱就清仓退出。或者觉得B股票比A股票更好，就换手，这些都是加盟商的常态。
但是合伙人制度不一样，高德福强调，除了风险和利润的共担，合伙人制度更需要对于目标的认同感和长期坚持与奋斗。“凡是参与合伙制的基本上都是看好自己的商业模式，愿意长期陪伴，长期拥有，加盟的话可能会更看重短期利润。”
除此之外，还有一个差别很容易被忽略，那就是加盟制给总部回馈的更多是财务回报，而非组织力和人才的回报。
在零售、餐饮、快递三个行业中，有多少高管是从加盟商做起来最后进入总部“体系”的？恐怕除了快递行业，另外两个行业的例子并不很多。从“自己当老板”的心态出发，很多人还是觉得自己做加盟商赚钱更为舒服。
连锁企业的合伙人制度还有组织和人才的诉求。希望能够培养出优秀的合伙人，最后可以作为公司的高级人才沉淀下来，把人力资源的积累最终变为公司的人力资本。充足的人力资本是一家企业能够长期发展的基石。
高德福常说，“企业为培养员工付出了很多时间和成本，为了不让成熟员工走掉，合伙人机制是非常必须的。”
在过去多年的发展中，喜家德和很多公司一样，一直致力于培养专家型人才，有各种“大王”。有媒体报道过，喜家德有虾仁专家、面粉专家，甚至还有桌椅专家，什么样的椅子最适合客人坐着吃饺子，什么样的面粉最能保护客人的胃，都在他们的研究范围内。
当企业发展到一定阶段，喜家德现在有8000多名员工。从组织发展的需要来看，连锁企业需要专家型人才，也更需要有一线经验同时具有复合能力的管理型人才。而作为餐饮企业，线下门店的拓展始终是重中之重。
高德福通过自己的管理实践以及对同行的观察发现，过去大家做的很多企业制度设计，更多的是“增量分配”，比如奖金的激励。加盟制中利润分享，在零售业被称为“超额利润奖励”，也是增量分配的表现。但是这种激励其实还是强调“有福同享”，而不是真正能够找到和企业一起发展的命运共同体。
此外还有一层，企业内部的增量分配，更多的是基于业绩数据排序的分配，而不是直接针对“个体人格”的分配和激励。从人性的角度看，当企业大了以后，老员工也可以选择“躺平”和“摸鱼”，不求超额，只求保本。
业内也有一些尝试突破的方法，比如零售业的永辉超市，大力推行合伙人制度，基于门店来发展事业合伙人。海底捞则根据餐饮业的特点，在师徒制的基础上，采用裂变的方式鼓励徒弟去开新店，师傅可以分享新店红利。开店是一方面，这也是一种内部人才选拔机制。
而喜家德的做法又有何不同？还是要回到本文开头的几个数字来看。数字的背后，是中国连锁管理实践的颗粒度更为精细的体现。
8是个很神奇的数字。如果熟悉中国改革开放历史的人，可能会知道8这个数字意味着什么。它不止是一个很多人眼中的幸运数字，或者“发”的谐音，它还是个体工商户的界限。“个体工商户的从业人数有限制，包括经营者本人、请帮手和带学徒等的雇工人员不得超过八人。”
在连锁行业，很多加盟者开店成熟后，都会再开新店，一个人同时管理几家门店。有趣的是，经过多年的摸索实践，喜家德发现，一个店长的最高管理能力上限，也是8家门店。这是无数实践证明的最优解。
所以喜家德内部有一句话叫，逢5可出，逢8必出。这句话是指，一个人可以遥控管理很多门店，但是实际负责的门店不能超过8家。
比如甲除了自己开店，培养了一个徒弟乙，乙作为一个店长独立管里5家门店后，甲实际上手里还有3家新店的拓展名额。但是如果乙已经开满了8家门店，而且乙没有其他上升路径，原则上乙直接管理的门店只有8家。
如果甲希望“遥控”更多门店，需要去再培养一个徒弟丙，才能开更多门店。这个方法和海底捞有类似，执行的颗粒度但是更为精细。
在喜家德最新的合伙人招聘计划中，8再次发挥了作用，甚至成为了一种度量单位。
根据喜家德的运营合伙人招募计划，运营合伙人的股权分配比例为8%、16%、24%、32%四个级别。值得注意的是，喜家德招募的合伙人，不需要缴纳加盟费和品牌使用费等费用，而是合伙人投入的初始资金就是店面合伙份额的投资款。
其实对于合伙人制度，业内也有很多研究。2019年，在中国连锁经营协会的会议上，华夏基石管理咨询集团副总裁张文锋曾经表达过一个观点。他认为所谓的"木桶理论"，强调企业和个人应该弥补自己的短板，其实对个人是个伪命题，个体是无法靠努力弥补自身短板的，真正能够做到这一点的只有组织。
高德福强调长期看好，共担风险共享利润，其实也是依靠组织的能力平衡来化解个体决策的风险。因此，在这种合伙人制度外衣下，连接的纽带不仅包括资金、股权、还有对品牌的信任。
而对于开发合伙人，更多是希望发挥合伙人在开发选址方面的优势。无论运营合伙人还是开发合伙人，都强调要全职运营参与，“成为合伙人后不得以直接或者间接入股、提供有偿或无偿劳务或服务等任何方式，从事副业或者其他投资项目。”这也是合伙和加盟的区别之一。
有意思的是，运营合伙人招募条件第5条：“有过创业（不成功）经历者优先考虑”。因为此次招募的出发点是“给餐饮创业者提供一个创业的平台，提供品牌支持，帮助降低创业难度及风险”。
高德福对创业邦表示：“我们也是响应国家和党的号召，共担风险共享利润，最终希望共同富裕。”
在风险投资的语境中，创业很多时候是指一定要具备创新能力并带有一定的技术含量的项目。不过在中国市场，对于很多小生产者小业主来说，创业的含义更多是基于生存改善并实现一定价值的自我驱动。单枪匹马闯市场可能有风险，找到连锁平台“抱台发展”，确实可能会是不少人当下的选择。
而对于喜家德来说，358制度曾经让喜家德成为餐饮行业组织力打造的典型。这一次逢8翻倍的合伙人制度，不知道能否在当下的人才市场中，掀起更大的浪花。
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