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编者按：本文来自微信公众号IT老友记（ID：tlaoyou-com），创业邦经授权转载。
日前，李松峰在接受媒体采访时表示，永辉将撤销原有七大战区，改为“总部平台直管、省区总经理负责”的新组织架构。
据地歌网了解，2019年时，永辉云超组织架构调整，全国业务被划分十大战区；到2020年5月，永辉业务架构再调整，全国战区“十进七”。
到今天，这些战区都将不复存在。
地歌网注意到，这是李松峰上任以来，首度对内部管理架构进行调整，他也表示，战区撤销后，平台将为省区提供供应链、运营的支持；省区聚焦打仗，快速响应竞争和挑战。
经过调整后，永辉的组织架构将更为扁平和机动灵活。但这并非永辉首度进行组织调整，早年的农改超、全员合伙人等改革，也对永辉的管理架构有着深远影响。
但这一次，形势所迫，永辉不得不变。
在外部，社区团购已经打到家门口，商超股“一片哀嚎”，作为行业龙头的永辉超市，业绩上也是严重受创；因此，永辉拿出“壮士断腕”的决心，委任新CEO、“动刀”战区体系。
只不过，战区变动背后，永辉还会面临哪些内部挑战？组织大变革并非首次，永辉又是否会重蹈新零售时期的覆辙？
战区变省区后，李松峰解释称，这是为寻求扁平化、灵活化的组织架构。
李表示，原有战区制下，各战区与总部沟通链路长，难以直接触达，最终导致战略推行阻力大、执行效率大，“（战区）容易形成孤岛。”
战区撤销后，总部平台直接和省区对接，相当于在管理链路上压缩一个决策层级；同时，平台会提供法务、财务等职能支持，以及采购、供应链和技术等中台服务。
省区放权、中台支持、打通沟通链路，这一转变很“互联网化”。
实际上，自推动新零售转型以来，永辉就在不断强化自己的“互联网味”，包括引入京东和腾讯等股东、成立永辉云创、试水线上到家业务等。
但到头来，技术仅仅是提供了工具，永辉不能忽视的是，数字化其实是组织问题；在2019年时，永辉董事长张轩松也表示，“不能说弄个APP就是新零售。”
于是乎，永辉开始重走组织变革路，并且完全“自建自营”。
对于自营道路，李松峰认为，永辉之所以在数字化上选择自建自营，是因为数字化是提升用户体验、提升效率的关键一部分。
诚然，自营路线有利于更好把控各链路的步调一致，以及完全掌握自主权，如今李松峰的组织变革也是基于此来实行。
但“前车之鉴”在先，永辉自营道路能跑通吗？
2017年，新零售转折的关键年份，腾讯、京东纷纷入股永辉超市，助力其数字化改造，试图走“阿里+大润发”的第三方赋能路线。
不过，永辉反其道而行之，在相继拿下两大巨头的融资后，坚持选择“自己做”，在管理、技术和门店扩张上，统统以自有路线来推进。
最终，永辉吃到苦果。
2017年1月1日，永辉首家“超级物种”店开业，这一被永辉视为“新零售样板店”的业态，最顶峰时期的门店数量也没超过80家；永辉mini的结局更惨，2019年时全国门店数量还有573家；到2021年一季度，mini店仅剩70家。
彼时，永辉也效仿互联网企业项目组式的“赛马机制”。以永辉云创为例，核心团队共12位创始人及合伙人，每位合伙人可组建子公司，数量不超过6个；照此模式，永辉云创孵化出了超级物种、云创生活等项目。
只不过，顶层设计与中层执行的割裂、创始人之间的理念分歧、对新零售发展态势的误判……种种错误叠加，永辉最终没能顺利完成“大象转身”。
永辉“败走”新零售。
自主路线或许并非造成失败的“罪魁祸首”，但“阿里+大润发”模式的成功在前，永辉应当反思采取自营模式实现转型的得与失。
更何况，更多案例还在提醒着永辉。2016年出山的盒马鲜生，一度被誉为阿里“新零售一号工程”；从供应链、物流到门店管理，盒马走的亦是自营路线。
被寄予厚望的盒马，也是近年来阿里输血最多的项目之一。但直到2020年，盒马才在京沪两城勉强实现盈利，而曾被侯毅“看低”的前置仓模式，已经诞生出叮咚买菜、每日优鲜两家上市企业。
物是人非事事休。
和永辉一样，盒马的起起伏伏不能完全“归罪于”自营模式，不过在当下零售行业面临重要变局之际，将仓配、物流和门店不断做重的自营模式，是否还具有“可复制”的价值。
全链路自营代表着传统思维，就像新零售的解决方案不应该只是“技术工具+传统渠道”，而对上游供应链的一级、二级批发商不做改变。
现在，更先进、更迅猛的社区团购正在冲击着永辉“自营”路线。
社区团购致力于实现源头直供，并在仓配、门店环节采取“社会化协作”模式，充分调动“闲散资源”：中心仓从专业物流园租赁、网格仓采取加盟制、自提点采取分佣制。
因此，社区团购以更迅猛的扩张速度和极致商品性价比，冲击着传统商超渠道，永辉也被逼到墙角，并最终启动了这场大变革。
但自营化真的是最终道路吗？这值得永辉再次反思。
曾几何时，在商超行业里，永辉的组织变革有着引领意义。
在2015年前后，永辉就宣布将“打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层”，并在当时推出“全员合伙人”制度，取消传统的总经理、总监和经理等职位，根据阿米巴模式设计了“联合创始人、核心合伙人、合伙人”等职级。
在合伙人制度下，基层经营者或执行者对于超出自身业绩指标的收益，可以与总部按照一定比例共同分配；这一模式旨在调动全员的工作积极性，增强战斗力。
当年，“全员合伙人”在商超行业里算得上新鲜事物。
历数永辉的变革和业务行动，包括农改超、合并区域性连锁商超、投资食材供应链企业等；一系列经营运作之下，永辉自然成为商超领域的“优等生”。
但在新零售时代，“学霸”永辉突然多了一批竞争对手，阿里、京东等纷纷发力线下业态，互联网企业以降维打击的方式，“空袭”永辉的业务腹地。
永辉开始掉队。
继盒马鲜生之后，永辉超级物种、mini店项目也相继落地，而在“一番折腾”之后，永辉的数字化转型并未迎来好结局。
到社区团购进击之后，竞争对手直接攻到永辉城门下，商超客流被迅速迁移到新平台；过去在新零售上还能紧跟趋势的永辉，这一次直接遭遇“至暗时刻”。
曾经的商超龙头，在零售变革与巨头冲击所交织的竞争环境下，难现当年的引领之势。
当然，永辉超市也在谋求转机。
今年5月，永辉试水仓储店，主打商品性价比，一定程度上挽回了失去的客流；据地歌网了解，位于福州奥体中心的首家永辉仓储店，开业两个月后月销售额突破2000万元，同比涨幅超10倍。
以仓储店带来的复苏为支点，永辉再度启动大变革，委任原CTO李松峰为CEO，这在商超行业内实属罕见。
而在技术化方面，李松峰表示，目前永辉科技部门的技术团队人数已经达到1000人，永辉今年上半年的科技投入也达到约3亿元。
痛定思痛。
从仓储店先行、加大科技投入，再到本次组织架构变革，永辉的转型“三板斧”正在进行中，这一发展路径也符合张轩松对永辉的未来定位：回到民生超市原点、推进数字化转型、加强科技和供应链能力。
李松峰表示，永辉要打通线上线下供应链，现在还需要一点时间，“目前正在各个城市跑一些试验店。”
自我改革是长期工程，永辉需要时间；但结合目前的竞争形势，永辉超市已经到了“不变则衰”的境地，前置仓、社区团购等对手，正逼着永辉超市去进行自我革新。
巨头突进社区团购，并且酝酿着零售及电商行业的大变局，传统的流通环节将得到改造，而永辉能在这场大变局中站到什么位置？
留给永辉超市的时间不多了。
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