“空降”的艺术：如何让空降的管理者“软着陆”

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编者按：本文来自微信公众号中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：曾双喜，创业邦经授权转载。

“空降兵”向来是一项成功率极低的工作，因为他对新组织情况不熟悉，组织成员对于外来陌生的“空降兵”都是抱着敬而远之的态度。如果“空降兵”不能在短时间内迅速融入到组织中，赢得组织成员的信任，是不可能顺利开展工作的，进而无法取得短期业绩来证明自己的能力，就会出现“水土不服”的情况。这样的恶性循环，结果必然是“空降兵”以失败告终，卷铺盖走人。

据权威机构统计，美国企业中高层空降兵能存活过两年的概率是32%，而这个数字在中国只有11%。那么做为企业老板，该如何打破这个魔咒为公司找到合适的空降兵呢？

第一个问题：要不要引入空降兵

从企业用人的角度来看，首先要思考的，不是要引进什么样的空降兵的问题，而是要不要引进空降兵的问题。这个问题如果没有考虑清楚，不管引进什么样的空降兵，成功概率都非常之低。

很多企业常犯的一个错误就是，过于迷恋空降兵，寄希望于空降兵能够力挽狂澜。以为招到一个牛人进来了，那些老大难的问题就能迎刃而解，这简直是痴心妄想。所有的改变，首先是CEO自身要改变，自身的认知要升级。一个企业这么多年积累下来的问题，一定是系统性、结构性的问题，靠空降兵短时期内是无法立竿见影的。就好比你狂吃海吃很多年，长了一身膘，想要短时期内就能减肥成功，自然是很有难度的。

而要不要引入空降兵的问题，实质上要明确空降兵的定位问题，即你要引入空降兵的目的是什么，想要他给公司带来什么价值。引入空降兵的理由，无法是内部的高层次人才数量不够，或者质量不行，想要他带来一些改变，扩展一下思维视野。

在企业稳定发展期，如果内部人才充足，高层职位的机会，最好还是留给内部人，不仅能更好地激励现有的干部员工，企业日常运转也会更加顺畅。如果一定要引入空降兵，比例不要超过40%。因为“空降兵”一定会带着原有的、固化的思维理念和工作风格进来，企业文化就会被稀释。公司牛人是多了，但是内卷更严重，无法拧成一股绳，组织能力仍然没有提升。

而在战略转型期引入空降兵，则能够发挥鲶鱼效应，不失为企业变革和重塑组织能力的一剂良药。根据哈佛商学院的调研，外聘CEO在战略转型的第一年业绩虽然要差一些，但是长期业绩会更好，对股东的总回报提升9.2%，而原CEO只能提升4.6%。

当公司陷入困境的时候还抱着现任高管不放，这是很多公司转型不成功的原因所在。战略转型期和稳定发展期的用人策略应当有所不同，稳定发展期中高层管理人员应当70%以上来自企业内部，但战略转型期可以有更多的外部空降兵。例如，李彦宏聘请陆奇来担任总裁，帮助百度成功实现all in AI的战略转型，虽然很快就离开了百度，但是他的使命已经完成。

第二个问题：需要什么样的空降兵

引入空降兵，最为关键的是关注候选人的能力与现有高管团队是否互补，是不是企业当前所需要的；他的个性与风格，与公司企业文化、价值观是否吻合，与高管团队其他成员是否相融合；其职业倾向与公司提供的平台是否匹配等，也就是说明确空降兵的人才画像非常重要。

企业处于不同的行业、不同的发展阶段，不同的商业模式、发展战略和企业文化，对空降兵有不同的要求。比如，制造业、互联网对高管的能力要求完全不同，制造业按部就班、关注精益管理，而互联网要拥抱变化、快速反应；即使同样是制造行业，汽车制造、家电制造与精密制造对高管的要求也有很大不同；同样是互联网，to C与to B对高管的要求差异性也非常之大。

从业务模式上来看，研发型的企业需要的是有技术大牛背景和工程师思维的空降兵；产品型企业需要的是善长资源整合和应用式创新的空降兵；销售型企业需要的是敢于挑战高目标、结果导向、有管理魄力的空降兵；服务型企业需要的是有客户导向意识、善于打造服务体系的空降兵。

从业务类型上来看，核心业务与新兴业务对空降兵的要求也有很大不同。核心业务由于已经发展得比较成熟了，经营者需要对现金流和利润率负责，关注降本增效，因此要求空降兵具有较强的精细化管理能力，也就是说它需要的是守业者。新兴业务由于未来的不确定性较大，需要的是创业者，远见卓识又不自量力，不怕单枪匹马去开辟新天地；勇于打破行规，敢于探索未知，善于见招拆招，有理想主义气质，且坚韧不拨；要有资源配置与优化的能力，能够快速配齐业务发展所需的各项资源，并进行有效组合，以建立竞争优势。

从发展阶段来看，创业期企业面临生存的考验，体系还不完善，需要的是创业型人才，富有激情、敢于冒险，同时他们还要拥有很好的战略眼光，不会为了一时的得失而放弃自己的选择，比如当年蔡崇信放弃跨国企业丰厚的工资待遇加入阿里巴巴。

当企业处于发展扩张阶段，对人才的复合性和成长性提出更高的要求,首要任务是在快速发展中完成体系建设，在飞行中换引擎，因此空降兵需要有过从0到1快速搭建体系的经验，比如王兴当年引进干嘉伟帮助美团搭建了销售体系。当企业处于成熟期，规模进一步扩大，管理越来越复杂，这一阶段对空降兵要求有更加优秀的综合素质，乃至更加国际化的视野。

当企业处于衰退期时，规模开始萎缩，产品竞争力减弱，这一阶段要引入有变革思维、雷厉风行的空降兵，核心任务是推动变革，把企业扳回到正确的轨道上去。

第三个问题：把握候选人的关键经历

如何考察空降兵候选人是否合适？人的成长不是一条平稳上升的直线，而是多次跳跃的脉冲。每次促成跳跃的转折点，多是人生的关键事件。所谓大难不死，必有后福，就像西游记中唐僧师徒所经历的“九九八十一难”一样，人生的很多重大挫折，其实都是一种财富。

中国共产党历来注重在急难险重中考察干部，华为公司认为大、恶、苦仗一定能出干部，因此也注重在关键事件中选拔核心员工。如当公司经营出现危机、需要采取战略性对策、实施重大业务和员工管理政策调整等时，如果员工表现出鲜明的立场，敢于为公司利益而坚持原则，那么就会优先得到选拔。

创新领导力中心（creative leadership center，简称CCL）研究发现，驱动中国企业家领导力发展有七项关键经历，分别是扭转局面、错误和失败、职位扩展和升职、新任务、早期经历、组织变革、典范人物。

在宝洁公司，任何人想要晋升为高层，比如副董事长或CEO，都必须经历三次历练：在某个国家管理多个品牌；负责某类产品的全球业务；在海外生活的经历。

综合以上的观点，笔者梳理出在面试过程中，需要重点把握空降兵候选人的关键经历，排序代表重要程度。

需要重点把握空降兵候选人的关键经历

也就说，一个久经考验的领导者，应该拥有一些关键经历，比如公司的全面管理，包括对盈亏负责、管理全职能（接受销售、财务、人力资源、研发、生产等职能部门的直接汇报）、制定或调整战略、建立新的组织或团队、搭建新的体系或机制。否则，这样的候选人就不是你的菜。

当然，你还要判断这些关键经历是不是你的企业当前所需要的。有很多处于快速发展的民营企业，喜欢从GE、宝洁、可口可乐、华为、阿里、腾讯、万科等知名企业寻找空降兵，但是往往把人招进来之后发现无法胜任岗位工作。主要的原因在于，这些民营企业的管理体系并不完善甚至没有体系，这些候选人他们虽然一直在成熟的体系里工作，但自己没有从0到1搭建过体系。

第四个问题：关注候选人的发展轨迹

习近平总书记说：要坚持全面、历史、辩证看干部，注重一贯表现和全部工作……既看发展又看基础，既看显绩又看潜绩。也就是说，我们评价一位干部时，既要看他的业绩、知识、经验、技能等外在表现，也要看他的潜力、个性、价值观、品德等冰山以下的素质；不仅要看现在的表现，还要看过去一直以来的表现。为什么呢？因为某一阶段的业绩好坏，可能与他的能力有关，也可能与经济周期等外部因素有关。

因此，要准确把握候选人的“发展轨迹”，了解其更加真实的状态，以及他是如何发展到目前的状态。看一贯表现，其本质都是要把握一个人的发展轨迹和成长经历。要详细了解候选人过去的背景，包括家庭背景、教育背景、工作背景等。背景会深深地影响一个人的价值观、动机、行为风格、个性偏好等，它是一个人最真实的一面，是了解一个人的窗口，从背景可以看出一个人内在的东西，他为什么这么做？他关注什么？他要什么？他的弱点在哪里？换句话说一个人所表现出来的的一切都是基于背景而引发的。

通过对背景准确地解读，我们可以捕捉、预测一个人的思想与行为的轨迹。丘吉尔说：你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。面试官对应聘者的背景了解有多深，对这个人的判断就有多准。

如果一位空降兵候选人从未失败，那么他的成长经历也是不完整的。如何应对挫折往往能反映这个人的性格，如果能从中吸取教训，这段经历会磨炼一个的意志，让你更有能力面对未知事件和逆境。在面试中，当发现空降兵过去遭遇重大的挫折时，要深入挖掘他失败的原因，他是如何调整和应对的，这其中能反应出他的领导力、个性特征和价值观。

刘强东指出，招聘管理者，我会分析他的从业经历，一定要从基层做起的人。举个例子，如果一个人一直念书念到博士，然后直接进入一个超大型企业做工程师，这样的人我不太敢用。另外，如果是招聘高管，他必须要有国内企业工作经验。纯外企经验的，我们不要。如果他大部分时间在外企或国外工作，那我觉得团队融合方面会出现问题。

总的来说，看人要像看人物传记一样，要从起点看到终点，从起点看哪些因素影响与决定了终点，从终点反推回来看起点起什么作用，是必然的还是偶然的。只有这样，我们才能空降兵候选人的背景吃透，才能准确判断他是否不是当前你最需要的人。

当然，要让空降兵软着陆，除了招聘面试把关以后，还需要做好试用期的着陆计划，即帮助空降兵熟悉业务、融入企业文化，尽快出成绩，从而赢得团队的信任和认可。