所有的管理问题，归根结底都是老大的问题

编者按：本文来自笔记侠（ID：Notesman），内容来源：2021年9月，中科创星｜硬科技冠军企业创业营课堂精华，分享嘉宾：李浩 中科创星创始合伙人、联席CEO，创业邦经授权发布。

一、创业金字塔

这张图将“创业的常识和规律”都说清楚了，我的内容主要也会围绕这张图展开。

最底层的是爱，是我这两年悟出来加上去的。

为什么这是底层？因为创业过程有太多不确定性了，而只有爱，才能让你战胜恐惧。

作为创业者，每天会面对很多损耗精力、负能量的事情，甚至你会焦虑、抑郁。

如果你对事业没有热爱，对生命没有热爱，或者你无法传递这些“爱”，你就无法影响到自己和他人。

只有你“真爱”，投资人才愿意帮你，联合创始人才会相信你，员工才不抛弃你，因为大家相信你对这份事业是真爱。

创业者一定要学会爱，爱是一种能力，“爱”才是你战胜困难最底层的逻辑，才是你每天能保持旺盛精力的底层逻辑。

因此我们要正心诚意，不走心的东西是没有力量的。

比如你的员工要离职了，你跟员工在谈心的时候，你是真的爱他、为他好，他是能感受到的。

再往上就是修身，就是你的智商、情商以及格局，只有你把自己变得更好了，才能管理好一家公司——齐家。

齐家就是公司形成了好的用人机制、好的融资的能力、好的战略方向等等。

再往后才叫治“国”，公司有一定高效的运营能力，对行业做出贡献。最后是平天下，你的产品或你的企业的存在会为社会做出更大的贡献。

以上是我理解的一层、一层的关系。

二、创业的15条常识

1.正确认识创业

第一点，搞清楚创业是什么。

创业就是要凝聚一批有正能量的人，形成一个组织沿着一个方向和路线，高速的前行做事。

什么叫“有能量”？

就是永远闲不住，主动“搞事情”而且建设能力超强。就像大学宿舍里那种参加各种活动、精力过于旺盛的同学一样。相反，稻盛和夫说的“阻燃型”的员工，就不需要纳入到组织当中。

但是，能量还要有方向，没方向的能量像炸弹，有方向的能量像火箭。也就是说，组织的方向也要一致。方向叫什么？就是愿景。

第二点，要认知到“钱是调整和前进的润滑剂，人才是最关键的因素。正确的线路和方向是赢的关键，心态平和是保证，制度和文化是组织的边界”。

第三点，领头人是灵魂，他要思考终点，明确方向，寻找线路，完善边界，统一人心，提升执行，长期主义，情绪稳定，心态平和。

第四点，创业往往是破船入海，而非游轮旅行。

选择了创业，注定就是生活在一个反复痛苦、重复打击的环境中。你在计划书上列的里程碑，可能每一个都会晚于预期或者低于预期。

因此，很多创业者都是乐观主义者。正因为如此，能够自黑，这也是很重要的一项能力。

2.科技人员创业三阶段面临的三大关卡

在企业发展的不同阶段，你面临的挑战、内外部环境都是不一样的。

而创业要具有过三关的能力：初创期是过产品关；成长期是过市场关；发展期是过管理关。过“三关”的能力，最早我是跟联想学的。

产品关：以技术研发能力为核心，研发出能够满足市场需求的产品为此阶段主要焦点。做好工艺验证，供应商管理产业化，成本降低，质量稳定；

市场关：以市场渠道的拓展和维护能力为核心，做好销售工作，让产品迅速占领市场，客户第一，以销量占据市场，建立激励政策，把企业规模做大为此阶段主要焦点；

管理关：以公司管理经营能力为核心，此时，企业人数众多，管理要面对现实，不计较对错但必须对结果负责，管事而不是管人，对职能和业务进行管理，保证一个庞大系统高效正常运行，从而去吸引更多的资源为此阶段主要焦点。

我很认同吴甘沙（驭势科技联合创始人、董事长、CEO）对创业阶段的划分：

第一阶段，做好四件事：找好联合创始人、做好PPT、找好投资人、稳住老班底员工；

第二阶段，面对人员大量流失如何行动；

第三个阶段，创始人要多用智慧、理解长期主义并抓住机会；

第四个阶段，保持开放。

他认为第二个阶段是最困难的一个阶段，此时不要贸然涨薪和发放股权，同时要保持岗位的冗余以及知识的积淀。

我觉得他作为一线创业者，四个阶段总结的很好。

对此，我补充一些细节：

第一，一定要在关键不可或缺岗位上保持冗余，而不是每个岗位；

第二，要有A、B角的配置；

第三，每天要打仗、要做路演、要操练，做“离开的测试”；

第四，将知识沉淀下来，形成流程化的体系确实非常重要。

大家一定要明白这件事，在不同的阶段是有不同的方式和不同选择的，阶段不同就必须要变，要适应新的变化。

就跟养孩子一样，3岁的时候是一个管法，8岁的时候是另一个管法；上中学是一个管法，上大学是另一个管法等等。

3.先冲业务，后做组织

创业初期，“有事做，比管得好”重要。一家创业公司如果无事可做，就很危险。

因为有事做，自然就形成了流程，形成了权利的再分配，形成了公司文化，搭起了组织的框架。

一句话，经营先于管理，业务上企业跑起来是最重要。

当然，很多公司不是饿死的，是撑死的，因为不懂取舍——分不清“什么事可做，什么事不做，”这一点如果一号位做得不好，是致命的。

4.规模是重要的

规模和行业地位是一件及其重要的事情。吨位决定地位，体量决定分量。

细分领域的行业第一往往比第二要厉害很多。体量上第一名是第二名的两倍，但是估值可能第一是第二名的5倍甚至更高。

此外，创业初期“乱”是一种常态，你要有容忍乱一点的心态，要在乱中体现更大的包容性。

企业天天都在飞速发展，流程跟不上很正常。当公司不“乱”的时候，就说明增速有可能缓下来了，要提高警惕了。

初期只要能上规模、上体量、占地盘，要乱就让它先乱一阵子。

但要注意一点：抢占市场的时候，要考虑自己能承受的亏损度，包括你融了多少资，你的风险容忍度、你账上的钱、打多长时间能出结果等等。

除此之外，你还要学会用两个视野看问题：

第一，要把自己假想成与行业无关的第三方，来看整个上游、下游、竞争对手之间的关系；

第二，以终为始，从过去的时间和3~5年以后市场的变化，为了在3~5年以后取得有利的地位和竞争优势，你今天应该做什么？

5.发展是硬道理

有发展才有未来，没有发展就意味着危机。一定要用发展的眼光看问题，用发展来解决问题。

带着问题奔跑，奔跑中调整姿态，奔跑中增强体质，奔跑中创建地盘，奔跑中赢得未来，奔跑中创造“痛并快乐着”的充实人生。

比如改革开放初期，中国的问题是靠发展来解决的，但经济发展稍一停滞或者发展慢了，国内各种压力都来了，国家，公司，包括家庭都是一样的。

创业就像边开车、边修车，你不能把车停下来修，要一直开着，同时换零件。还要提前把配件准备好，不要换着、换着就为一个零件闹情绪了，很多公司都会犯这样的错误。

做组织，50人以下的时候，组织可能没有那么重要，有建设意识就行了，主要还是集中精力谋发展。

6.创始人一定要适时完成角色的转变——权变思维

企业发展有不同的阶段，不同的阶段要用不同的管理方式、不同的激励方式、不同的人。

创始人一定要适度完成角色的转变，从抓业务到抓管理，从做生意到做机制，从琢磨产品到琢磨人，从经营客户到经营员工。

多数中小企业的发展就卡在这里，通常所谓的管理跟不上，本质上是创始人跟不上。

所以，创始人有时候就像孙悟空一样，要会七十二变，每个阶段都要主动挑战并适应新的变化。

外界环境需要你变成什么样，你就变成什么样，因为创业就是面对现实、向结果负责，你在结果需要你做出转变时，你要带着团队，包括你自己去转变。

有的创始人说：我喜欢在实验室里面待着搞技术，不太喜欢去见客户，我觉得客户都是“傻X”。

但事实上是，创业那一天就没有自己了，只有企业，企业的成功才是所有人的成功，而创始人就要为这件事负责，要学会用客户的眼光去要求自己，而非自我沉醉。

还有一件事，就是要学会“没有规矩，不成方圆”以及“菩萨心肠、霹雳手段”。

① 没有规矩，不成方圆

立好规矩，然后用严厉的爱去管理。

严厉就是一定在工作中对所有的事情要高标准，因为你是一号位，你敢把标准降到75分，员工就敢降到65分、55分。

高标准的背后不是苛责，是爱。

你一定要意识到高标准是对企业、对所有人负责。用高标准去要求员工，他一辈子都会感激你，而不能因为爱降低标准。

“严厉”是形容词，爱是主语。“爱”是靠心血，将心注入，帮助他成长，在这个过程中不断提出来，不断要求，不断进步。

如果没有爱了，严厉就成为了博弈和对抗。

② 霹雳手段、菩萨心肠

当你决定处理或开除一个员工的时候，一定只考虑一件事“对公司利益最大化”。

只有做对公司有利的事，才是对剩下的人尽了最大的责任和关心。所以，开人要快，不能拖，对重要人物要敢于放手。对违反规范者，要格杀勿论。“钝刀杀人”最残忍。

此外，所有的动作都可以特别温情。无论是离职谈话，还是工作交接和劳动赔偿，这些都要带着“菩萨心肠”去做——能满足的都满足，能做好的都做好，能肯定的都肯定，能认可的全认可。

7.组织建设，慢就是快

组织建设实质上是这样一个过程：以明确的组织机制和文化要求去物色成员、感召成员、挑选成员、型塑成员，过滤不合适的人，沉淀合适的成员。

当企业超过50人的时候，一定有组织建设，将整个组织建立成相互协调、有功能性和目的性的系统——供应链、财务系统、人才系统、文化系统，而不仅仅是一个组织架构图。

创始人要按照战略需要要求，设计和建设组织。组织建设和战略、业务能力、公司文化都是分不开的，因为组织建设还是为战略、业务服务的。

在公司还小的时候，创始人就要重视组织和文化建设。因为这是需要时间的，要在这件事上学习、思考，并且重视这件事，而且组织建设快不得，一快就会出事。

8.把人才队伍当做最高的战略来对待

作为一号位，心里要有杆秤或者脑中要有意识，把人作为最高的战略来对待。

作为创业公司，所有的东西都是围绕人展开的，每天都要思考如何引进最优秀的人。

因为只有更优秀的人加盟，公司才可以做得更好。

今天的人才短缺制约企业的发展，是因为3-5年前没有布局人才计划，解决3-5年后的人才问题则需要今天就采取行动。

为了更好的人进来，要舍得花更多的钱、舍得花更多的精力，让人家真正地融入你的公司。

不是一个人和你签了劳动合同，就是你的人了，重要的是这个人来了公司，找到自己的位置、融入了组织、介入公司的业务流程，开始发挥作用，这个人才是你的人。

9.企业利益第一

这涉及到“一号位怎么界定你和企业的关系”？

把企业当“猪”养，然后卖掉？还是把企业当“儿子”养，随我姓，给我“养老送终”？或是把企业当“女儿”养，养大了嫁一个好婆家？再离谱点，当“爹”一样，供起来养？还是“人企合一”？

其次，如果你将自己作为企业的一部分，为了企业更好，你愿不愿意牺牲你自己？

股东大会或者董事会希望你离开公司，你能接受吗？你会闹事吗？你觉得企业重要，还是个人重要？

有一天出事了，但是为了企业的持续发展，要你个人背黑锅了，用你的名誉做代价，你做不做？

这些问题看似离谱，其实只要企业干得足够好，这些事你都会遇到。干得不好，那可能没有走到第三关就死了，也就碰不上这些事情，因为大boss都在后面等着你。

还有，联合创始人或者高管在开会的时候，每个人的发言立场是什么，是不是都站在企业利益最大化的角度？

最后，对于企业利益来说，绩效考核不能按完成度来评价，而应该考核对实际贡献的绝对值。

10.企业成长的脚步声和节奏感

组织管理，内心沉静是创始人必备的状态。

因为企业成长是有脚步的，组织演变是有节奏的，静下来才能听到脚步声和节奏感。

管理企业好比没有经验的年轻女性带孩子，要了解孩子的反应和节奏——抓什么，放什么；什么时候松、什么时候紧；什么时候猛、什么时候宽；什么时候长期植入，什么时候放任拖延。

只有掌握了节奏，才能有条不紊。

做企业，只是模模糊糊知道有一个目标，就像一场不知道长度“是42公里，还是84公里”的马拉松。

你要在模糊而且也没人对你的承诺负责任的处境下做出判读、进行抉择，很多时候几乎取决于你的感知、你对未来的思考。

此外，前面说到的经营企业的四个阶段，说起来很分明，但事实上“第一阶段、第二阶段”等等是没有明确分界线的，有时候一号位要主动切换到下一阶段。

11.抓管理，一定要因陋就简

管理一定要回到本源，因陋就简，用原则来管。

第一，永远记住“经营大于管理”，管理做得过了，比没有管理还可怕。比如，对于小公司来说，不要过早引入大公司的管理制度。

第二，管理追求有效性，而不是大而全。在（相当长）一段时间内，回归常识就能实现有效的管理。

第三，管理要和人心相关，管理一定要不忘员工，要激发善意，点燃员工心中的那一团火，而不是把大家的火浇灭，因此一号位一定要有同理心。

总之，创业公司一定要回归到物体的本质上，你到底在激励什么？你要不断地导向，不断地考虑激励什么？包括你在选人、用人、组织架构调整和所有的事情上，都要问自己这些问题。

12.两本手册打天下

把千头万绪的管理工作简化为就做两件事，一是编制和执行《管理手册》；二是编制和宣贯《企业文化手册》。

《管理手册》：各部门、条线、岗位、员工的职责；让各部门都有法可依，让员工知道他们该做什么，什么是好，什么是差；依据《管理手册》去考察员工。随着不断增长，管理手册可以越来越厚，成为一本制度汇编。

《企业文化手册》倡导人和人之间的关系是什么，公司的氛围是什么。

但我在参访字节跳动后，突然有一个想法：以后企业文化不要弄成手册了，拍视频，形象生动有画面感，方便理解。

我在字节跳动还看到一个很有意思的事，他们内部也搞企业文化考试，利用直播答题的方式吸引员工参与“考试”。

我就发现强迫员工参加考试，员工是不情愿的。相反，答题是员工自主选择的，是为了奖品在“拼搏”，员工就特别有获得感。

13.两个KPI生命线

两个KPI生命线：一条是员工的满意度，一条是客户的满意度。

员工满意度是考核、薪酬和文化；客户满意度是产品、服务与性价比。制度永远是越少越好，制度要服从原则、服从文化。

每位公司高管都应该思考一个问题：现在你们的公司的经营管理原则是什么？

瑞达利·欧将桥水基金的工作经验整理出书，便有了《原则》。

原则是什么？是导向性的指南，很多不清楚、有争议的地方，要用原则来区分的。人才没有对错，适合你的就是你的人才！

企业往往无法吸引人才的根源在于一把手没有想通公司的原则、文化、战略、愿景，你不知道你的人才画像是什么，你不知道什么样的人才是你的人才。

即便在别的公司证明了是人才的人，不一定在你这是人才，你要知道你的用才边界在哪里。

14.焦虑是伴随创业者的常态

焦虑是创业者的常态，焦虑是对未来的担心。我见过不少强悍的创业者，但是他们在不“开玩笑”的时候，也焦虑，只是调节能力更好一些。

因此，我觉得还是要学会和焦虑和平共处，不要让焦虑影响到生活或控制住你的情绪状态。

你一定要学会觉察自己，如果你觉得过于焦虑以致于影响了你的判断和工作了，就要调节自己。千万不要不承认，也不要放任不管。

解决问题的最好方式是直面问题，不要隐藏情绪，诚实地面对情绪，然后建立积极的思维方式，高效地处理问题。

一号位甚至可以适当主动示弱，找一个港湾，在那个地方放松，进行补给，如果你找不到这样一个地方，你始终在奔跑，就总有崩的那一天。

很多事情不能和员工、高管，甚至家人说的话，找其他创业者说一下，还是可以的，因为他们起码更容易理解你——在一个频道上且没有太大的利益纠葛。

15.创业过程中的常见错误

刚愎自用、没有空杯心态，认知受限。空杯心态就是接受和包容他人的观点或行为。

只有自我、没有团队，一个人打天下。

要架子、要面子。这需要保持必要的屈从与忍耐。

优柔寡断。项目没有前景，但一直占用资源，不舍得放弃。

经不住诱惑、耐不住寂寞。

没有同理心和感染力。

空中楼阁、不落地，缺乏细节和实操，执行力弱。

见利忘义、不守承诺。

明哲保身、怕得罪人。

不敢接受新挑战，不愿意离开自己的舒适区。

只要求下属，自己不对结果负责。

急于求成，祈求一次成功。抓机会很重要，但切忌赌徒心态，赌输了一无所有；赌赢了就特别容易膨胀，把运气当能力。

贪恋权力，绝对的权力、绝对的腐败。

浪费时间，追逐无效关系。

一段时间中，主要目标分散。

一蹶不振。

三、像打造产品一样打造公司

我去字节跳动分享的时候，有一句话我印象很深——像打造产品一样打造公司。

把公司当做产品来打造，就需要你能跳出系统看系统，去思考公司还有哪些需要改进或完善的。

再者，作为一号位或者作为公司高管的大家有没有想过：公司真正的价值以及核心竞争力在哪？现在做的这一切，对价值和竞争力有多大的作用？其中多少事情是有用的，多少是没用的？

换句话说，人应该有两种思维：局中人和局外人。

在局中，一直全力以赴带领着大家去实现使命、愿景，让所有人相信这是一号位的真心所在，是绝对真实的，因为只有真实的东西才能影响他人。

但是，你也必须要能随时抽身，从局中跳出来，跳到另外一个角度，成为一个局外人去看自己、团队、组织、行业等等，随时否定自己、审视自己。

只有能够在两者之间来回切换，思维不被固化，明白何时该取舍、该进退、该拿起放下，才能成为完整的一号位角色，这才是真智慧。