拆解唐彬森的CPU

图源：图虫

编者按：本文来自微信公众号新莓daybreak（ID： new-daybreak），作者翟文婷，创业邦经授权转载。

唐彬森喜欢喝酒。

他不是那种「哥俩好一口干」的简单粗暴，酒是他跟这个世界亲密连接的一种语言。一个细节是，唐斌森重金收购了之前投资的白酒品牌「观云」。拎上两瓶自己的酒，去找熟悉的朋友，是他的社交常态。

有次跟朋友喝到微醺，唐彬森突然问对方，「我跟王兴张一鸣相比，差在哪里？」互联网新领袖，他最佩服的就是这俩人。

一次闭门分享会上，唐彬森解释当初为什么做燃茶，「既然叫茶，就应该一次性让用户的口感和体验达到极致，大力出奇迹。烙印深刻，二次复购机率才更大。」

没有明确的证据显示，唐彬森在借鉴字节跳动的经营哲学。但从侧面看出，他们对商业本质和规律，有着相近的理解。

唐彬森跟王兴、张一鸣没有直接交集，不知道元气森林在他们眼里是怎样一个存在。

王兴曾经在一次饭局肯定过唐彬森的迭代速度。站在高处，远远地互相点个头，于他们而言，就是一种认同。

王兴所说的唐彬森的迭代速度，本质上是这个人的CPU能力。

跟唐彬森交往密切的朋友形容，他就像蒙古铁蹄，不自我设限，目之所及都是帝国和版图。过去唐彬森给公众惊喜，就连熟悉他的商业伙伴都超出预期。不安全感可能都被他隐藏起来。

有霸气

作为唐彬森的下属，每次接到任务都有种哭不出来的崩溃。

一个从可口可乐加入元气的高管，曾经看到那个遥不可及的销售数字，开口大骂，「老唐不懂，瞎指挥」。年底目标如期完成，公司年会饭桌上，他跑到唐彬森跟前敬酒，「老板，你厉害。」第二年，目标再次被加码。

唐彬森喜欢跟人one one（一对一）在亮马桥的办公室楼下，一圈一圈地走，边走边说。会议室里容易走神，这种开会方法讨论问题效率更高。

元气森林的办公室，扑面而来的就是各种频率的声浪。不同于大部分公司安静的前台，走进这家公司就相当于踏入他们的会议室，访客、员工混杂在一起。

左侧是他们一个大型的多功能会议室，像大学图书室，开放式长桌就是会议室，关起门来又是培训场地。唐彬森就在人群中，正跟两个人谈事。

门口整齐码放的各种瓶装饮料，提示你走进的是一家新消费公司，除此之外，跟一般互联网公司没有差别。

互联网思维也是他跨界新消费的胜负手。

跟他合作过的一位基金负责人说，唐彬森是比较严厉地要求创业者舍得花钱做投放。「就跟当年游戏买流量一样，转化成消费者的购买之后，再继续投放，形成正循环。」

跟创业者沟通时，唐彬森像一位坐诊的大夫，轮流诊断被投公司的问题：

「我投你的时候，销售多少，留存多少，增长多少，现在是多少。如果你再花百分之多少投放，增长曲线会是多少。」

「王小卤卖得好，也别骄傲，还可以卖得更好。」

「因为疫情，拉面说才有现在的声量，你应该再多花点钱。」

现场的人甚至有点恍惚，眼前这些不是实物消费的品牌商，分明就是游戏开发者。唐彬森挂在嘴边的留存、增长这些名词，都是互联网硬指标。

鼓励别人花钱的前提是，唐彬森自己身先士卒。

离开元气森林的高管，提起老东家，最常说的就是，财大气粗。「唐老板敢砸重金做全国便利店系统，把核心渠道抓在手里。这是资本加持下的烧钱打法。」相比之下，他们更信奉水滴穿石的长久积累。

但他们也承认，唐彬森烧钱的节奏控制得很好。2016年至2018年的三年间，其实外界对这家公司和产品印象并不深刻，气泡水品类，海量的广告投放立刻跟进，才有今天元气的规模和影响力。

传统概念里，成熟快消品的营销预算一般是销售额的15%左右，这是常规打法。部分初创公司甚至控制在10%以内。元气掀掉所有陈规。

元气第一次冠名节目，就给了2021年B站的新年晚会。据说投入金额是亿元级别。

广告团队寻求综艺节目赞助，本来内部争议就很大，更何况单笔投入这么高。当时，大手笔投放的还是尚未被监管的教培行业，客单价动辄几千上万。元气不然，一瓶水售价5块，卖多少瓶才赚得回来？

唐彬森的想法是，元气森林的这些产品最应该跟年轻人连接在一起，B站是很好的入口。他的一贯哲学是，只要投放出去有效果，就值得。

元气有十几个事业部，很多负责人都是唐彬森创办的智明星通的下属，他们此前没有什么消费从业经验，但都被给予充分信任。每个Team能获得一笔不小的预算，按照实验室的逻辑尝试新品。

他说，「你得勇于迈出去，敢冒险，敢投入，敢试错。」

有野气

投入换增长是元气森林迁移互联网思维的一个侧影。消费的基础设施建设，具有极强的行业属性，唐彬森也没有沿袭常规，甚至他在公然违背消费品既有的操盘规律。

最典型的表现是，他们不惧推高成本。

一瓶水卖三四块，成本控制是所有快消品的必修课，所有延伸出来的枝枝蔓蔓统统被无情消灭。消费就是一门苦生意。尤其，中国饮料市场三十年，收割者多为外资品牌，本土公司的生存智慧多是「农村包围城市」。

当元气加入战局的时候，面临艰难抉择：继续农村包围城市，还是剑指一线市场。

元气最初的产品对标日本的伊藤园喝三得利，「高成本高价格」的做法，结果是燃茶售价是普通产品的两倍。这些目标人群主要在一线城市，最直接的连接途径就是便利店。

在渠道为王的零售系统，便利店对陌生的新品牌并不是那么积极拥抱。肯花钱，花大钱就成为最简单粗暴的做法。

饮料是红海，每天都有品牌死去，每天也有新品诞生。起伏是常态。元气森林大冒险的积极意义在于，给那些犹疑的经销商建立了信心。甚至元气经销商的准入门槛水涨船高，没有几百万元下不来。

元气高成本运营的另一个表现是，自建工厂。

唐彬森的老家安徽滁州是落下的第一颗棋子，之后在广东肇庆、天津、四川都江堰等地都建立生产基地。布局速度之快，步伐之大，令人错愕。

自建工厂的好处显而易见，生产灵活，成本降低。但在熟悉瓶装饮料生产环节的人看来，重资产的打法，未必是明智之举。

一个值得参照的对象是可口可乐。最早进入中国时，可口可乐也是代工生产，但是发现质量无法保证，于是自建工厂。中国制造业发展成熟之后，它又走上了卖卖卖的道路。自建工厂一半卖给中粮，一半卖给太古，就连销售也一并交给外面的公司。握在手里的核心只是配方和品牌。原则是，公司轻资产化运营。毕竟最有价值的是品牌。

「工厂对我们来说一文不值」，一位新消费创始人毫不避讳地直言，「就是累赘，还增加未来的风险点」。何况工厂的生存压力很大，一旦产能不足，大概率就是亏钱的买卖。

相反，国内代工成熟，现存的不仅有资泉、中富这样的纯代工工厂，汇源、统一自己的生产线不饱和，承接外部订单毫无压力。

代工成熟，短平快，灵活机动，价格低。用上述创始人的话说，「团结一切能团结的力量，更专注地做品牌」。

循规蹈矩不是唐彬森的风格。他所追求的，也许不在你的想象范围。

唐斌森其人其名，还没这么如雷贯耳的时候，作为智明星通的投资人，李开复就评价，他是「下一个马化腾」。

熟悉元气森林的一位投资人委婉地表示，「不敢附和」，但他指出，「唐斌森是有这个野心的。」

那些离开元气森林的创业者、追随者，都不在唐彬森的竞争视野之内。全球市场他瞄准的对手是可口可乐，本土他在意的是康师傅、农夫山泉。按品类讲，奶制品里他又要跟蒙牛、伊利PK。他跨界新消费初期，重点研究对象就是茅台和可口可乐。

当周围的人、大众认为他已经站在一定高度的时候，他给自己的定义是，「还应该更好」。

当别人认为他已经接近人生目标的半山腰，或者冲向山顶，他却认为，眼前这座山远不是他的最终目标。所谓的成功，相距甚远，甚至他还在抓牌、组局过程。「他并不满足」。

创业十多年，唐彬森好像没有经历过特别的低谷。或者说，增长和迭代会掩盖他的低谷。早班机出发，晚班机回京，消费帝国版图的延展，让唐彬森斗志满格。即便沿途有沟壑，铁蹄的快速奔跑也一扫而过。

或者说，唐彬森是通过打仗的方式化解负面情绪。不经意间的一声长叹，很快也被他的野心所淹没。