编者按：本文来源创业邦专栏时趣研究院，创业邦经授权转载。
前些天，雕爷推出新文《李佳琦杀死了双11》，文章指出了新消费品牌的成长弊病：“烧VC钱＋小红书铺垫＋直播间亏钱卖拿流量”。显然这是一种缺乏品牌溢价、强调性价比的权宜之计。
今天的文章背景，其实是来自2021年9月，联想之星创业联盟组织的一场关于「新消费品牌」的创业主题分享会。本次会议中，时趣创始人兼CEO 张锐、时趣新消费品运营SVP苏浩、梯影传媒创始人兼CEO任斌、谈博士战略定位CEO李珂、有米科技创始合伙人、董事长、及CEO陈第也分别发表相关演讲。
而本文将围绕时趣两位嘉宾的分享，重点梳理三个问题。无论从投资人视角、还是新消费品牌视角，甚至是“老消费品牌”的视角，这三个问题都将带来不同的参考价值：
◆新消费品牌的品牌观——所有新消费品牌都应该建立一个正确的品牌观；
◆新消费品牌力的建设框架思维——探索企业成长的复利来源与监测方法；
◆新消费品牌的创造力管理能力——三种创造力生态与六个要避的坑；
当所谓的红利被更多人发现的时候，红利就变成红海了。
2020年细分领域诞生了大量成功的新消费品牌，消费品的生意机会批量性爆发。这背后其实是来自国内的媒体、人群、渠道等变化带来的结构性机会。
但进入2021年以来，很多数据都表明，新消费品牌的增速普遍减慢了，甚至出现了下行。
其中一部分原因是疫情反复所致的整体消费疲软；但另一方面，一个更重要的原因在于：一些短期的流量红利、供应链红利、营销打法红利正在消失，因为当这些红利被越来越多企业发现的时候，红利就变成了红海。
在这种背景下，时趣CEO张锐认为新消费品牌要有所改变，首先是需要建立正确的「品牌观」。
新消费品牌在面对品牌建设时，普遍会是什么态度？
打个比方，很多市场部同事会发现，如果今天与CEO聊品牌预算会非常痛苦。CEO虽然常说品牌很重要、要做成一个伟大的品牌，但当和他去讨论一个品牌营销活动时，一般得到的反馈却是：大概能带多少货。
这其实反应了一个很普遍的问题，很多企业创始人本身不是做营销出身的，他们可能很懂产品力、原材料、供应链；或者知道渠道红利、投放效率，但却很少会去讲品牌审美、品牌建设、品牌管理。
尤其大部分CEO还会认为，品牌只是个阶段性的问题，在销量没上去之前，不需要太考虑品牌管理的事情，销量就是最好的品牌。
这其中的“病根”在于：这一届大多数消费品牌都是在吃「红利」的基础上成长起来的。
如今在互联网起家并飞速成长的品牌中，都离不开巨大的红利：新人群、新需求、新技术，新的供应链等，然而对大多数品牌来讲，红利都有窗口期，可能过一段时间后随着竞争者增多，所谓的红利就会消失。
也因此很多新消费品牌还无法体会到：抓住红利你会有短暂的「增长」，但是如果你想在规模、实力上长期制胜实现「成长」，则必须搞清楚能抓住什么样的复利。
而在张锐看来，企业的成长与复利，尤其需要通过品牌力的建设去实现，需要打造自身的品牌壁垒。
这是因为品牌建设能力越强，消费者心理价值更大、更持续，忠诚度更高，复购率更高，甚至能够接受涨价。品牌建设能力差的牌子，消费者更多关注物理属性和价格，由于心理价值低，所以更换、放弃使用成本更低、忠诚度差、更容易被价格战影响。
所以只忙着抓各种红利，比谁在窗口期跑得快的牌子，当红利期过去之后，发现自己也没有在过去的旅程里建立起真正的核心品牌价值，那自然生意开始下滑乃至停止。所以新消费品牌在享受红利的过程中，要加速建立能产生复利的引擎，搭建自己的品牌建设力，否则你很可能在做一个昙花一现的生意。
如何建设品牌力，其中的思维框架又有哪些要点，张锐在本次演讲中提出了三个思维关键点。
思维一：正确理解品牌的定义
品牌是卖的货多了，就变成一个品牌了么？
事实并非如此，一个品牌的形成，背后必须要做大量的、持续的、结构化的工作。
那么到底什么才是品牌？时趣在多年积累的品牌服务经验上认为「品牌」是：品牌创造者或者管理者在产品创造过程当中所表达的价值观和审美，有效沉淀在消费者的认知中所产生一些商业价值。
换句话说，品牌就是品牌管理工作的结晶，也是品牌产生「复利」的基础，品牌价值应该要直接反映在商业优势中。
思维二：新消费品牌的三种复利引擎
理解完品牌的定义后，就需要进一步去理解什么是“复利”，新消费品牌的“复利”又是什么？
从经济学上来讲，能够产生的「复利」的来源并不是很多。
有一种叫「规模效应」，生产制造越大，成本越低，这是有规模效应的；采购量越大成本越低，所以采购也是有规模效应的，但是规模效应要先到一个很大的规模之后，才会释放复利。
另一种是「网络效应」，互联网平台就是一种网络效应，比如微信，还有淘宝这种双边市场，以及各种数据引擎，它们的网络效应都非常可观；数据本身也是一种复利，积累得越多算法越精准；还有消费者的品牌认知，也是一种复利...
那么真正影响消费品业务的复利是什么，主要有以下3点：
1、线下渠道有网络效应
传统的优秀品牌为什么能长盛不衰？为什么宝洁、欧莱雅在中国能够快速持续增长？核心原因之一是，他们在中国过去二三十年里面不断深入建线下渠道。线下渠道有网络效应，当你有100家店的时候，跟任何一个商场谈要开101家店，都是会越来越容易的。所以，线下市场需要很长时间去建，但是形成之后有很强的网络效应。
2、品牌认知有网络效应
从一个消费者到十个消费者喜欢品牌很难，但当有一百个消费者喜欢你的时候，有多一个人喜欢你，下一个人喜欢你就更容易了，这是传统品牌建立认知度的逻辑。
3、数据算法有复利优势
数据算法也是有复利的，当品牌累积的用户数据越多，就越能服务好新的用户，新的用户越多，品牌越能了解这些用户的背后的算法。
比如欧美近几年出了很多DTC品牌，它们都是依赖线上渠道的，但是这些品牌都非常重视消费者的数据，通过对消费者数据的搜集沉淀来制定算法，从而提供更多定制化的服务。
而当你积累某个消费者的数据越多，服务这类消费者的效率也将会更高。这是他们创造新的复利优势，即数据算法的复利优势。
思维三：品牌认知复利的建立
三种复利引擎中，「品牌认知」是市场竞争中可以被品牌自身垄断的差异点，是品牌复利的核心内容。
那么新消费品牌到底该如何做品牌，如何建立自己的品牌认知？
说到此，有的人会认为，每天投广告、请代言人、小红书种草就算做品牌了，就是建立品牌认知了，但事实这个问题得从公司性质上来看。
这个世界上所有的公司其实可以分为三类：
第一类是效率驱动型公司，公司的目标就是把流程的效率变得更高；
第二类是资源驱动型公司，公司的目标就是要去获取到最稀缺的资源；
第三类是创新创造类公司，公司最重要的目标就是要持续的推出新的东西来，而且拿出来每一个新东西都能让公司变得更好。
而消费品公司，本质上其实是一个创新驱动型的公司。它就是不断地推出新的产品，以及当新的产品上市后，要不断地创造出新的营销内容，这些内容能够让消费者对品牌产生新的认知，然后能够沉淀下来。
所以消费品公司该如何做品牌？就是通过一个接一个的新品，一场接一场的营销战役，一个台阶接一个台阶的积累下去，这个品牌才会变得越来越强大。
也因此，所谓的品牌建设就是：持续创造符合品牌战略、能够影响消费者对于自身产品符号价值认知的内容，并有效的传播这些内容——持续的品牌营销战役配合产品发布和销售节点。
可品牌的另一个疑问在于，品牌战役的ROI很难衡量，它不像新品的销售成绩很清晰。
但时趣认为，恰巧有一些很难测量的内容，可能才是商业层面真正区分胜负的关键点。
比如宝洁发明了一个词叫做：品牌资产，它的做法就是每年会去做一波关于品牌资产在消费者心中的调研，会随机准备很多品牌的营销素材，然后把logo去掉，让参与调研的用户凭记忆也好、直觉认知也好，指出哪个广告应该是宝洁的，这些数据会反应着自己的品牌资产指数。
而到了今天，当下我们所处的是一个社交媒体的时代，这比以前要好很多，有非常大量的社交数据可以参考。社交媒体数据也是品牌能够拿到的数据中：规模最大、样本偏差最小、质量最高的数据了。
目前，时趣投入三年、耗资过亿自主研发的AI营销工具-“时趣洞察引擎™平台”也完成了新一轮产品升级，并针对品牌主实时监控营销战役的需求，推出全新功能「竞争态势」。该功能将支持品牌主进行实时的、品牌内容营销的“动态战役指挥”，帮助品牌掌握全局营销竞争态势。目前，产品首次对外开放，限时免费注册并享受相关免费权限。
在过去新消费品与第三方服务商的合作中，很可能就是「三步」营销打法，快速打造一个新消费品牌：
第一步，在小红书上发4000篇笔记；第二步，在知乎上做2000个问答；第三步，登陆下李佳琦或者薇娅的直播间；
然后，一个品牌的雏形就有了。
但今天这样的营销打法已经失去了效益。品牌需要建立复利引擎——无论是渠道、品牌认知还是数据算法，都需要与更专业的第三方服务能力体系进行配合赋能。
新消费品牌作为创新驱动型的企业，品牌的营销创造力其实是非常核心的能力，从品牌定位到品牌的每一场战役，再到品牌的精细化运营，都离不开它，所以企业需要对营销创造力进行精细化的管理和运营。
对此，持续聚焦新消费品牌领域的时趣SVP苏浩，也梳理了新消费品牌需要理解的三种创造力生态与六个要避开的坑。（您也可以从自己的公司的角度出发，看看目前你所在的企业正处在哪种创造力生态，这中间的优势和问题是什么？）
苏浩首先从创造力管理的维度提出，品牌普遍存在三种典型的创造力生态。
第一种生态是：「超级英雄模式」，常见于初创型品牌、新锐品牌与新消费品牌的早期阶段。
这种创造力生态的特点是品牌在搭建内部战略团队的时候，往往会通过一些大型的广告公司，或者是同类的新消费品牌去挖到一个核心的创意人，围绕着这个人搭建一个既有内容能力，又有设计能力，又有媒介能力的一个小团队，在媒体合作上也主要是通过抓住一个平台去做精细化的运营。
这种创造力模式的优势是：小团队、快决策能够加快品牌内容传播的时效性；同时也带来了短期的成本优势。（为什么是短期，因为随着营销需求的升级，品牌需要在市场上做越来越多的营销活动时，规模越来越大的时候，内部的小团队就很难消化了。）
而这种创造力的缺点在于：认知偏离和创意疲劳。
认知偏离，是说当团队每天脑子里面都只有一个品牌、一个产品的时候，很容易会陷进去，产生一些对产品的功能利益点的偏执，甚至是盲目自信，我们在很多品牌中都看到这样的现象。
创意疲劳，是指一个营销人的成长，一定要经历跨行业、多品类、多品牌的不同经验积累。在超级英雄模式下，内部团队很容易形成套路思维，就容易陷入到创意疲劳中。
第二种生态是：「超扁平模式」，常见于创业中期的新消费品公司。
这种创造力模式就是围绕着品牌主，可能会有10个、20个甚至上百家营销公司来服务品牌，因为现在创造力行业非常细分，每一个领域都可能出现非常专业的营销公司。
这种模式的优势在于：创意的品质会有更大保证，企业的营销能力也开始精细化了。这是因为把专业的事交给专业的团队，就能够确保每一次战役活动的内容品质；同时也能够不断更换新的团队，从中汲取新鲜的想法，最后产出新鲜的创意持续提升企业的营销水平。
而这种模式的缺点也很显著，包括：间接成本提升、合作风险加剧。
间接成本提升，是说如果一年有100个项目要对接新的服务商，每一个服务商其实都要去跟它讲一遍我的品牌是什么，我的需求是什么，我的想法是什么，我需要怎么做，从你的沟通到对方的理解，这中间的时间成本是巨大的。
合作风险加剧，打个比方，仅在北京朝阳区工商处登记的公司数据来看，名称中带有“互动广告”的公司就有4万多家。面对如此零散碎片的创造力市场，企业去寻找一个真正优秀的团队是有着很大的风险的一件事，所以这是在这个模式之下必然会承担的风险。
第三种生态是：「金字塔模型」，在传统的成熟品牌当中常见。
这种模式下一般品牌每年会组织一场公开招标，来选择今年的传播年框或者一个大型战役，然后选择一家DNA Agency，来主导全年的整个策略和创意。
这种模式的优势在于：品牌主只需要跟DNA Agency沟通，他会协助把控其它服务商，这样彼此的分工更明确了，输出内容的调性也容易统一，同时在创意管理的效率上也会提高。
这种模式的劣势在于：直接成本提升和创新瓶颈低。
直接成本提升是指，从前品牌和服务合作付出的营销费用都花在营销上，但在这种模式下，大部分的营销费用会发生在管理上，因为品牌专门雇了一家团队去管理你的营销和战略。
创新瓶颈低则是说，DNA Agency与其它Agency不仅是合作关系也存在竞争关系，这就会激发另一种问题，就是每一家服务商只会在自己限定的内容下进行思考，这样创新的效率就会降低。
从三种创造力生态来看，品牌发展到不同阶段，一定需要适时地改变和管理企业的创造力结构，这是品牌管理创造力的重要内涵。
同时，苏浩结合多年的服务实践经验，也给出新消费品牌在与服务商合作时需要避开的六个坑：
第一个坑：全案能力≠全案实力；新消费品牌需要注意，营销行业很多团队会标榜自身的某种能力，全案的能力其实是指：全案的策划跟策略能力；而全案的实力，则要求的更加全面，从策略到执行到投放，再到数据回收和分析，会涉及到方方面面的能力。
第二个坑：营销合作≠业务外包；新消费品牌不能单纯地把营销服务商视作为一个卖货渠道，衡量营销ROI的方式不只有短期的销量提升，还包括长期的品牌价值。
第三个坑：简报需求≠盲盒选购；新消费品牌在提出Breif需求时，一定要有清晰的计划和框架，时趣也从一个简报的角度来说，至少应该包括6部分内容：1）品牌/产品信息；2）项目背景信息；3）项目目标&产出需求；4）项目执行关键时间点；5）方案产出需求；6）项目预算。
第四坑点：知名公司≠宝藏团队；知名公司不等于宝藏团队，尤其在传统模式下，单一营销服务团队在服务品牌方的过程中，会遇到明显的能力短板，往往只能解决品牌方某方面的营销需求，这也导致品牌为了实现全方位的整合营销，需要寻找大量不同的服务团队，这样一来既提高了沟通成本，又拉低了营销效率。
而如今时趣正在尝试的是，在平台化组织上聚集大量多元化的专业服务团队，可以通过内部不同团队去匹配品牌方的全方位需求，减少沟通和信息损耗，提高营销效率。在这个过程中，品牌方如果对某一服务团队不满意，平台也可以通过内部调配迅速更换其他服务团队，直至品牌方满意，这也是平台型营销服务公司的优势所在。
第五个坑：最好看的≠最合适的；不要只看服务商的背景、知名度等外在因素，而是要从自己的实际情况和项目情况出发，去寻找最合适的代理商。
第六个坑：最便宜的≠最节省的；更低的成本完成了一次同样目标的传播，有时候看似省了一笔钱，在这里面其实大家忽略了其中的存在很多传播的成果的变量，比如用户的体验、沟通的成本、创意的质量、媒体的选择等等。
综上，从谈论品牌观到品牌力建设框架，再到与代理商合作的创造力管理，文章对新消费品牌实现复利、实现成长给出了一个可参考的方向。但对已经发展到一定阶段的品牌来说，这中间是否还有可参照的具体指标？
下图，是时趣内部团队为客户提供相关营销服务背后的整个逻辑，它也是一个Why、How、What的复利逻辑：为什么做品牌？战略是什么？钱是多少？内部谁负责？外部是什么样的合作伙伴...等等。
这张图中的要素，是时趣服务一个比较成熟的品牌时，会大量去做的分类工作，新消费品牌也可以根据图片上的结构，从每一个关键词去思考自己的品牌有哪些工作要补，接下来怎么样协调好内部团队和外部生态。
最后张锐还提醒新消费品牌需要认知到，在短期内“复利”的效用也许并不明显，但纵观所有的国际大牌、百年品牌，其无一不是在品牌建设上进行了长期大量的投入，因此才能获得消费者的长久认可及品牌认知。他还表达，在当下的历史机遇中，一定会诞生伟大的中国品牌，时趣也希望能够在这个过程中找到同行者，一同创造伟大中国品牌，甚至是全球伟大的品牌。
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