会员店“二选一”背后的商超焦虑症

编者按：本文来源创业邦专栏IT老友记，图源图虫，创业邦经授权转载。

在互联网反垄断监管如此严厉之际，家乐福却将“二选一”问题摆上台面。

10月22日，家乐福中国首家会员店开业，其在微博上公开表示，由于竞对施压供应商“二选一”，导致店内大量商品被供应商“回购一空”，消费者无从购买。

而家乐福的矛头，直指入华二十余年的山姆会员店。

随后，盒马也加入战局，与家乐福共斥山姆涉嫌“二选一”，对此，沃尔玛回应称：希望有关方停止扰乱市场秩序的行为……企业应专注自身特色的开发，不断对商品和服务进行创新。

截至目前，这场商超“二选一”的争议暂无定论，关联方的“口水战”让事实更为扑朔迷离，而穿过所谓“事实真相”的迷雾，我们却能窥见连锁商超的自我焦虑。

如果总结2021年连锁商超行业的关键词，一是社区团购，二是仓储会员店。

从去年下半年开始，受社区团购的冲击，永辉、家家悦等商超股的业绩均是一片惨状；而为扭转颓势，商超巨头们祭出了新的招数——仓储会员店。

家乐福、华联、永辉、盒马，就连老牌外资企业山姆会员店，纷纷在加速扩张仓储会员门店，而在新业态的推动下，连锁商超的线下客流，确实也有所复苏。

但仓储会员店能成为连锁商超的“救命稻草”吗？

会员店“流变”

仓储会员店，在中国市场也绝非新概念。

1996年，山姆会员店入华，在深圳开出第一家仓储会员店；同年，麦德龙在上海普陀区开出首店。外资仓储会员店正式叩开了中国的大门。

进门前必须先交费、陈列商品清一色的大包装……在彼时国人的生活水平和观念认知中，仓储会员店的概念确实太过超前。

因此，麦德龙中国在2010年取消了会员费，山姆会员店在华扩张也几乎是“一年一间新店”的速度；初代的外资仓储会员店们，也患上了“水土不服”的疾病。

改变者是Costco。

2019年，Costco中国首店落地上海时，一度是“门庭若市”，消费者在店内抢购着平价的茅台、LV以及各类进口食品。

一项新零售调研数据显示，2020年，Costco上海店的单店年销售额高达24亿元；若以30万会员的基数计算，单个会员贡献度就达到8000元。

Costco缘何如此火爆？最关键的就是押中了“性价比”这一点，商品价格普遍低于市场同类产品的售价，消费者自然也会用脚投票。

有Costco的“珠玉在前”，国内商超又对仓储会员店进行了“本土化改良”。

今年5月，永辉在福州奥体中心开出全国首家仓储店；四个月后，永辉已经在全国开出近50家仓储店，并且覆盖15个省区。

在Costco的基础上，永辉仓储店也采取“每件都是批发价”的策略，并且取消了会员费、主推小件商品，这更符合国人的消费习惯，也降低了客流门槛。

2021年，仓储会员店赛道极为热闹。永辉之外，人人乐的“会员折扣店”新业态进驻国内3座城市、家乐福计划五年内在华开出30家会员店，而fudi、华联和北国仓储等商超品牌，都纷纷布局会员店业态。

老牌仓储会员店也“乘风而上”。今年9月26日，山姆会员店在上海开出了全球最大的一间会员店，总面积7万平方米，相当于10个足球场。

一时间，似乎没开仓储会员店的，都不好意思称自己是“商超品牌”。

仓储会员店业态热起来了，但原因更多来自市场竞争。由于美团、多多等巨头均参战社区团购，平台用性价比更高的商品吸引走大批客流，线下大卖场也因此凋敝。

一众商超企业遭遇“滑铁卢”，例如永辉超市，今年上半年净亏损10.83亿元，上年同期则为盈利18.54亿元。对此，永辉直接表示，业绩受挫是因为受到了社区团购低价扩张的影响。

中国连锁经营协会发布的数据更是指出，零售连锁百强遭遇了自1997年有统计以来的整体销售额首次负增长：2020年连锁百强销售规模2.4万亿元，较上年下降7.2%。

发展降至“冰点”，连锁商超急需“自我救赎”。

于是乎，国内连锁商超开始“围攻”仓储会员店赛道，并且从数据上看，部分企业的先期试水确实取得了成效：有数据显示，从今年5月到6月底，永辉20家仓储店的销售额达1.5亿元，同比增长139%。

仓储会员店“主打性价比”的模式，加之收取会员费所创造的利润空间，一定程度上带动了传统大卖场的客流及业绩复苏。

连锁商超也仿佛是看到了扭转战局的“救命稻草”，紧攥住“仓储会员店模式”不放，并在全国大举推行这一业态。

只不过，仓储会员店在缓解连锁商超的“燃眉之急”后，又能否成为消除商超远忧的解药？而大力开发仓储会员店真能成为国内连锁商超发展的“良策”吗？

仓储店“陷阱”

Costco的“高性价比”定位背后，其严格把控了商品毛利率，相比于传统超市15%-25%的毛利率，Costco能将毛利率控制在12%-13%。

再进一步，Costco是如何严控毛利率的？

无论Costco还是山姆会员店，仓储会员店的选品都保持着“精选路线”，单店sku约为4000左右，同类商品中只挑选1到2款热销商品。

由于商品sku数量少，单一品牌的商品往往能快速“脱销”，门店的库存周转率就能得到提升，例如Costco的库存周转天数比京东自营还低20%。

库存商品能被快速周转，门店的进货量也就会不断扩大，议价能力更是能得到同步提升，这让门店的采购成本进一步降低，最终优化整体商品毛利率。

与此同时，Costco、山姆会员等门店，还凭借上游连接的供应链能力，打造自有品牌，创造高毛利单品。

例如山姆会员店的自有品牌Member's Mark，在一间门店内的sku数量约为700种，占总数的约20%，并且给门店带来超30%的销售额。

自有品牌的做法，是将上游生产加工能力和渠道的品牌效应做结合，平台其实从源头厂家出发，优化了整个传统供销链路。

基于商品精选和自有品牌，Costco沉淀了极强的供应链能力及管理经验，并在海外扩张过程中，持续复用。

显然，Costco的强，强在供应链。

“减少sku数量、推行精选采购”，简单的策略定位背后，是极为复杂的运行机制，这意味着平台要主动预判消费者需求，并且对前端沉淀的数据进行快速分析、反馈，保证产品快速迭代，并持续热销。

有分析师称，一家门店要积累出Costco的选品能力，至少需要数年时间。

自有品牌的打造同样如此，这背后是从产品定位、供应商遴选及生产到试推广、更新的复杂流程，考验着企业对前后端链路的全局把控能力，即深入分析并精确反馈消费者需求，以及整合供应链的量产能力。

供应链能力的沉淀基础，与企业基因高度相关，这是零售平台需要数年乃至数十年来打造的，国内连锁商超的供应链基础都不弱，但仓储会员店将是全新的供销链路，“永辉超市们”能否将这一模式创新贯彻到底？

很简单，传统连锁商超刚刚试行仓储会员店模式，在客流稳步上升的过程中，采购量也不会大幅扩大，平台就需要较长时间才能建立议价权并压低采购成本。

更关键的，仓储会员店的销售定位还是“窄众市场”。

即使相比山姆会员店初入中国之际，国民消费水平已得到大幅提升，但愿意每年缴纳200-300元的会员费、单次消费基本能超千元的消费者，仍是少数的中高收入人群。

根据国家统计局发布的《中国统计年鉴2019》显示，“月收入过万”被称为中等以上收入，而目前我国约有7000万的中高收入群体。

这7000万群体一旦在仓储会员店消费过，就会成为其忠实顾客。山姆会员店和Costco的数据基本都显示，年费会员的续费率在80%以上。

会员粘性高，但需要考虑的是，基于城市体量、物业租金以及整体客流的考虑，一座城市、同类品牌的仓储会员店数量至多在3-4间，5间门店已是极限，过度的分流和成本支出，反而可能会导致门店亏损。

况且，前述的中高收入“忠诚”人群，基数也是有限的。

现在，一众连锁商超全方位入局仓储会员店赛道，有限的用户势必会被分流，每座城市又面临着“数量天花板”，而大卖场们“热热闹闹”地入局，反而只会落得一地鸡毛。

最关键的，国内的仓储会员店学到“高性价比、仓储货架”的“表”，但能否学到Costco和山姆会员店的供应链能力，亦或只是学习皮毛，却未能触及本质。

如果只停留在“表层创新”上，连锁商超的焦虑症还是“有增无减”。