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编者按：本文来自微信公众号远川商业评论（ID：ycsypl），作者：李健华，创业邦经授权转载
2015年的双十一，小米在最后两小时临时决定给用户发50元代金券，天猫销量总算超过了华为。那年全年，小米第一次没达到8000万的出货目标，面对白岩松抛出的疑问，雷军强打起精神，“公司不能被任何外部评价和所谓的数字所击倒[1]。”
在中国，超过80%的手机都从线下渠道销售出去。对于手机品牌来说，在线上流量红利枯竭后，线下渠道足以决定一个品牌的生死存亡。
约等于没有的线下渠道和研发的混乱、供应链的危机组成了小米在2016年的三座大山。整个2016年，雷军和200名团队成员一对一交谈，给小米定下的全年任务是“补课”[1]。
用他的话说，复盘小米的前五年，公司用如此脆弱的组织结构打到了世界前列，只能说确实是站在了风口上。
之后五年的步履蹒跚，小米给中国手机行业留下了一份鲜活的教材。
小米在线下渠道的发力，始于2015年前后的危机。
从一年一度的小米数字系列旗舰罕见缺席开始，到小米全球出货量被折叠到“Others”类别[6]。那段时间撑起公司热度的，是雷军在印度发布会上的一句蹩脚英文。2015年的小米年会上，雷军宣布了小米未达到销售目标的消息，“面对这样的成绩单，说实话，我不OK。”
被视为小米翻身标志的小米5在2016年2月发布，但缺货问题直到4月的“米粉节”也没能缓解。雷军觉得，小米出了“结构性问题”，不是一个月、两个月，也不是半年时间能够解决的。
供应链方面，雷军亲自狠抓，才把小米手机的质量、产能实现V型反弹。但线下渠道的孱弱却无法靠突击补课解决。2016年，中国手机市场恰好迎来三四线城市换机大潮，小米只能眼睁睁看着OV华为跑马圈地。
自己补课解决不了，抄OV华为的作业行不行？答案是不行。
1）OV做线下的核心是省代模式。厂商在各省设一级代理，负责全省销售推广；省代下有二级代理，负责推动运营商和第三方门店合作。省代能做到快速对地区层层推进覆盖，数量范围多而广，目前OV线下终端超过20万。
OV这套模式的核心，在于与渠道商建立交叉持股关系，建立利益绑定一起打天下。
2）华为采用“国包商”和“资金物流平台”模式。比如，国包商中邮普泰是华为畅享和Nova中低端机经销商，手机的定价、发货和销售由它一手包办，自负盈亏。普天太力是华为P和Mate系列高端机的资金物流平台，只负责渠道直供发货，手机定价销售由华为背后操盘。只有Top级渠道客户才有资格卖P和Mate系列高利润机型。
华为这套模式的核心，是把高端机的利润尽可能掌握在自己手里，把中低端机型下放给渠道商自主经营，让低利润机型做到薄利多销。
这两套作业，小米都抄不了，原因在于当时的小米手机给渠道加价的空间实在太少了。
2016年前后，小米奉行的还是性价比策略，给渠道利润空间只有2%-5%。但省代和国包并不只卖小米，面对OV高达25%加价率，卖小米不赚钱，是渠道商公开的秘密。
2017年，小米研发了专门针对线下的机型小米5X，特意把这款手机留出不错利润空间，希望核心渠道商有动力卖。小米这次找资金物流平台出货，但没多久就被对方撕毁合同——由于小米线下起步晚，与渠道合作总量比对手少很多，渠道被要求“二选一”[1]。
因此在2016年，小米的线下渠道面临着一个悖论：如何能让渠道愿意卖小米的手机，同时做到线上线下同价，不违背性价比的策略。此时，小米之家模式横空出世——虽然小米没有高利润率，但它有IoT智能硬件。
当时，小米在小米之家上采用了两种思路：一种是自建自营的小米之家，一种是由合作伙伴承担店面等成本，由小米负责运营的小米专卖店，两者都在一二线城市开拓运营。
想要在线下店面与人力成本的压力下做到线上线下同价，唯一的方案就是把坪效做的足够高。在供应链一侧，小米砍掉了代理层，工厂直供门店。而在零售一侧，小米思路是紧跟快时尚优衣库的选址方法，尽量把门店开在“双通”位置。
但真正的胜负手是小米的IoT硬件，小米之家不仅卖手机，还卖电视、空气净化器、充电宝和平衡车等设备，通过单品爆款+高利润SKU组合，提高客人进店频率并分摊掉线下成本。依靠这种产品组合模式，小米之家连带率有2-3.2，即每个顾客到小米之家购物会买2到3件产品。
小米官方书籍《一往无前》中描述，2016-2017年，小米之家模式在大城市经受住考验，第一批店没有亏损，每家流水在7000万左右，只有个别店回收成本较慢[1]。
只不过，小米之家的重模式在一二线城市的成功，依然没办法解决小米最想解决的那个问题：
怎么攻入下沉市场，并且快速扩张？
2017年下半年到2018年，是小米线下扩张最激进的一年，也是点缀着无数血与泪的一年。
小米之家在城市大获成功的时期，雷军站出来泼冷水：小米之家最终在全国不会开超过2000家。毕竟这种模式成本高、资产重，不利于快速复制。如何攻入OV和华为的下沉市场腹地，无疑是小米迫切需要解决的问题。
解决这个问题最快捷的方法，自然是推出高利润的高端机型，拉高对渠道的让利。但对2017年的雷军来说，涨价是不可能涨价的，这辈子不会涨价的。当年的亚布力中国企业家论坛，雷军略显凡尔赛的说，“最孤独的感觉，是几乎所有人都劝我把小米产品卖贵一点，我觉得大家不了解我的想法和追求[7]。”
在性价比的大框架之下，小米选择的办法是尽可能砍掉中间环节，提高终端的利润。2017下半年-2018年，小米线下渠道体系迎来剧变，除了前文所述的小米之家自营店和专卖店，小米一口气拓展出了四种线下业态：小米小店、小米直供点、小米专营店、小米授权店。
按照小米的规划：小米授权店属于“加盟制小米之家”，面向“高级”的县城市场，加盟制能够让小米省去店租和人力成本，快速覆盖县城区域。而在更加广阔的乡镇市场，小米则希望米粉能够用爱发电。
2017年，小米推出小米小店项目。简单来说，小米通过动员全国米粉群体，让他们在乡镇推销小米产品。只要通过小米简单的考试，个人即使没实体店也能卖小米产品。由小米直接供货，中间商只有小米小店店长一个层级，使小米在下沉市场仍能维持性价比。
一开始，热情澎湃的米粉店长会在朋友圈兜售产品，线上宣传效果不好，就跑到楼下摆地摊，再不行就到镇上步行街卖货才有些销量[8]。
由于米粉在销售和渠道能力参差不齐，加上小米给予的返点只有2%-5%，比如小米MIX2的官方定价为3299元，米粉卖一台只能赚100-150元，大量米粉亏钱离场。
眼看小米小店不及预期，雷军换掉项目负责人秦涛，指派之前挖来的、曾负责天语手机渠道的汪凌鸣，担任小米销售与服务部总经理，立下了“10个季度重返中国第一”的KPI，统管小米手机中国市场销量。上任后，汪凌鸣开启了一系列史无前例的激进扩张：
汪凌鸣认为，小米小店主要败在米粉销售能力不足。2017年8月，汪凌鸣把数万小米小店升级为小米直供点，要求必须有实体店，并制定更严格的KPI。没过多久，又把小米直供点升级为小米专营店，数量达到3.7万家。
同期，面向“高级”县城市场的小米授权店也按下了扩张加速键：2017年12月，小米授权店只有62家，一年后达到1400多家，扩张了22倍。
2018年双十一，汪凌鸣组织了一场线上线下大会战。在线上，小米联合天猫、京东等七大线上平台搞促销活动；在线下，小米把2016年以来，小米建立的小米之家、小米授权店、小米直供点/专营店，在双十一当天进行24小时不打烊促销。
这场声势浩大的大会战，最终打出了敦刻尔克的效果：线上，荣耀横扫天猫京东，成为双平台冠军；线下，小米销量被华为反复摩擦。紧接着，IDC发布2018年手机出货量数据，小米销量破亿，但国内销量只有5200万台，同比去年下滑300万。
一个月后，汪凌鸣被调往国际部，负责非洲市场。
小米在2018年的线下溃败，主要有四个原因：
1）小米依然没有解决性价比定位与渠道利润的共存问题。直供体系能让小米在下沉市场维持性价比，但小米给予直供一级渠道商的利润空间，也只有5%左右，这些小米直供店长在扣除门店租金、水电费用后，实际能赚所剩无几。
2）小米对线下渠道缺少价格保护。所谓价格保护，是厂商在线上促销降价时，促销价会比渠道进货价低，这时厂商会对渠道进行补贴，避免渠道亏损。而小米经常在线上促销，对渠道补贴时有时无，导致渠道经常亏钱。对比之下，OPPO对渠道政策是终生价保，卖不出去的货一律包退[9]。
3）小米向渠道大量压货。小米直供点/专营店时期，渠道压货现象比较常见。据AI财经社，汪凌鸣在小米延续的还是在天语时的陈旧打法，不断给代理商压货[10]。格力的董大姐也喜欢压货，但格力的渠道商可是有集团股份的。自家兄弟才能同甘共苦，合作伙伴多是同床异梦。
4）小米没有平衡好大渠道与小渠道的利益关系。2019年，小米线下委员会主席张剑慧接受《中国企业家》采访透露，她到下沉市场巡视授权店，经常发现店选址不当、装潢风格不统一、灯牌不规范等问题，会忍不住当场发火，她承认，“2018年小米保证了速度，但无法保证质量[7]。”
更关键的是，小米的直供小客户与大型渠道客户的政策几乎一样，换句话说，卖100万和卖10万的待遇一样，让大客户逐渐对小米失去信心和动力。
2018年双十一大会战后，小米四季度销量再次跌入谷底，雷军在内部发起了一场整风运动：
当年12月，小米调整组织架构，首次设立中国区，统管小米线上线下销售业务，取代汪凌鸣执掌的销售与服务部。中国区总裁由王川担任，张剑慧当副总裁。
中国区成立后，雷军对性价比想法开始改变，尝试用高端机解决线下利润空间问题。也正是那个时期，小米“做高端”的声音开始多了起来。随后，小米对线上线下做了两个重大调整：
1）让红米独立，实行双品牌战略。用雷军的话说，红米Redmi专注极致性价比，主攻电商市场；小米专注中高端和线下新零售市场。这样既把产品和用户清晰分层，冲刺高端机也为线下留有更大利润空间，解脱性价比束缚。
2）线下进入休养生息阶段。2019年6月，小米成立线下委员会，由中国区副总裁张剑慧担任主席。这一阶段，一方面小米坚定对线下继续投入资金：2019年“618”当天，雷军举办了一场内部干部动员会，称会在新零售建设方面追加投入50亿元[11]。
有了之前的教训，雷军对线下渠道的新要求是求稳。尽可能不折腾团队，不折腾渠道，要休养生息一段时间。这一阶段，小米线下渠道门店扩张基本结束。
然而，当小米休养调整时，OV华为却发起了新一轮进攻。
2019年，全球手机行业进入寒冬期，叠加三四线城市换机潮红利耗尽，消费者换机周期，从原来的12个月拉长到24个月，甚至26个月以上，下沉市场的手机街铺生意越发难做[12]。
这一年，OPPO开始主动优化下沉市场的老旧小偏门店，掉头转战一二城市Shopping Mall，开起高大上的旗舰店，摆明了要抢小米之家的生意。2019年，OPPO在北京五棵松和上海南京路开起来大型门店；华为则在深圳组建直营体系首家旗舰店。
2019年三季度，国内手机市场进一步紧缩，只有华为逆势增长，小米下滑最厉害，国内市场占有率降到9%，接近2016年销量危机全年市场份额8.9%历史低谷[11]。
内外交困的小米，还有牌可打吗？
2020年后，小米对线下、尤其是下沉渠道的开拓越发迫切。在国内手机市场，线下渠道销量占70%以上，小米只占7%，要稳住中国区的基本盘，小米必须拿住下沉市场。经历了大半年的休养生息，小米发起了新一轮大规模改革与扩张。
2020下半年，由小米中国区总裁卢伟冰带队，与小米线下负责人高自光在全国开启一轮线下调研，跑了河南等省，拜访各大线下渠道商，但结果如高自光所说，“我们嘴都说破了，说开小米的店能挣钱也没用，因为人家觉得不是实践出来的，靠你说是没用的[13]。”
这背后的原因在于，线下渠道的扩张始终绕不过让经销商赚钱这个终极命题。2020年底，小米祭出了一套跟以往完全不同的渠道打法：
1）把所有线下门店统一为“小米之家”，包括以城市为主的直营店和专卖店，以及以县城为主的授权店。至于数量庞大的小米直供点/专营店，小米要求其进行升级，升级为专卖店成本过百万，授权店则在20-30万，能升级的升级，不能升级的裁撤。
2）用“资金回报率”代替直接的加价率，作为测算标准。具体算法是资金回报= （毛利－费用）× 周转，变相鼓励经销商卖热门商品、更重要的是得卖得快。通过这种以周转换毛利的方法，小米在一定程度上解决了加价空间这个一直以来的痼疾。
3）把专卖店货权收归己有，专卖店卖不出去的库存，一律算在小米账上（授权店没有这种待遇），并且派一名小米员工担任店长，减轻渠道资金周转压力。
4）实现门店数字化管理系统，通过小米后台零售通检测追踪每一笔成交和客流的交易特点数据。
其中，关于如何让经销商赚钱是核心变化之一。小米的思路是，既然毛利没对手高，就提高周转。由于小米拥有SKU庞大的IoT产品组合，使得这种模式的可行性大大提高。
根据小米的数据，小米之家的货品平均周转期只有3周，如果加盟商投入100万，一年可以赚17次，而其他手机厂商渠道周转时间通常是1-2个月。在今年6月，高自光在接受媒体采访时说，现在“大部分零售商能实现20%、30%以上的保底年资金回报[14]。”
相比五年前，小米“重回小米之家模式”的区别在于：首先，双品牌战略让高端机型能够留出更多利润空间；其次，生态链产品比5年前更加成熟多元，连带率和利润更有保证；最后，授权店是加盟制，可以分摊掉成本和现金流压力，门店由小米直接派员担任店长统一管理，保证门店的服务质量。
10月19日，小米举行投资日大会，在回答投资者关于销量增长与线下门店增量不匹配的问题时，雷军回答：“小米之家是连锁店，每个店开好需要9-18个月的热店过程”，并指投资者去的都是新店，要把新店剔除，看一年前2000-3000家门店表现。
换言之，小米之家在下沉市场能否跑通，还需时间验证。
从小米今年初“千店同开”，到4个月开4000门店，再到如今突破1万家，县城覆盖率超80%，小米线下扩张速度惊人。除了从五年前延续至今的线下野心，小米的光速开店显然还有一个更重要的目标：抢夺华为空出市场空间。
复盘小米5年线下酣战，除了小米自身数次人事调整与战略转向，其实还有一个非常重要、乃至决定成败的外部因素：华为。
2016年，小米线下门店从零开拓，华为通过高端机让利渠道商，推出“千县计划”，成功从OV腹地撕开口子；2018年，小米线下激进扩张，带来的结果却是线上线下分别被荣耀和华为击败。
小米内外交困的时期，恰恰是华为凯歌高奏的阶段：一方面，华为的高端机型和iPhone一起，在中国市场牢牢卡住了5000元这个档位，这也是当时梦想“冲高端”的所有手机品牌的梦魇。另一方面，华为在线下的扩张，也几乎锁死了小米渗透的可能。
直到2020年5月，华为遭遇禁令一周年之际，美国再度更改出口规则，要求只要采用美国技术、设备的公司，要想和华为做生意都要向美国申请。在“除了胜利别无选择”的口号中，华为手机市场份额的急速萎缩，让出了所有手机品牌梦寐以求的高端机定价空间与线下渠道份额。
小米OV顺势端碗吃肉的典型例子就是，今年二季度小米取代华为成为欧洲手机市场销量第一，同时在国内大搞高端机和线下渠道改革。
当头部品牌集中的趋势定格，意味着在未来很长一段时间里，华为的倒下所创造市场份额剧变，会是中国手机市场的最后一次奇迹。
参考资料
[1] 一往无前，小米官方授权传记
[2] 从“千店同开” 看小米的新零售网络拓展，中信证券
[3] 什么是高效零售？小米之家给出的答案，光大证券
[4] 多业务齐头并进，品牌高端化战略进展顺利，安信证券
[5] 新兴产业新经济剧透系列之换个维度看小米，长江证券
[6] 2016年Q2全球手机出货量公布：苹果第二，小米沦为Others，中关村在线
[7] 雷军：最近头疼线下渠道，很多人劝我把产品卖得更贵，腾讯科技
[8] 进退两难的小米专营店主，时代财经
[9] 小米线下大反攻，中国企业家
[10] 小米手机输不起，AI财经社
[11] 小米式反思：一年6次组织架构调整，危与机并存，中国企业家
[12] “人海战术”不再奏效，华为组建直营体系，第一财经
[13] 雷军下令，小米线下狂奔，每天开40家店，中国企业家
[14] 半年狂开7000家门店，小米线下的激进一面，36氪
[15] 小米重生故事，腾讯科技
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