小满茶田创始人兼CEO刘子正：公司是我们的产品，组织活力是我们的产品灵魂

创始人的责任应该实事求是、鼓励创新、机会筛选、组织变革。

12月16-17日，创业邦100未来独角兽峰会暨2021创业邦年会在上海举办。

本次峰会以“超越商业”为主题，邀请到了最具代表性的标杆企业、投资机构及其代表，聚焦未来独角兽的成⻓历变，解读品牌背后超越商业的社会价值，在洞察中寻找超越的力量。

此次⼤会还颁发了“创业邦年度创业者” “创业邦年度投资⼈” 和“2021创业邦100未来独角兽”。同时，峰会还特别展示未来独角兽企业ESG创新案例，激励更多的企业践行社会责任。

本次峰会现场，小满茶田创始人兼CEO刘子正进行了名为《新消费 新组织》的主题演讲，犀利观点如下：

1、创始人的责任就是不断打破组织的边界，让外部元素进来，团队才能持续地把精力放在创新上。

2、创始人要对机会做筛选，而不是贪婪地要更多的机会。明确地告诉团队什么事情做得了，什么事情做不了，这是创始人为企业做熵减的核心方式和责任。

3、公司是我们的产品，组织活力是我们的产品灵魂。

以下为演讲内容，由创业邦整理：

大家好！我也是创业邦的老朋友了，上次分享还是6月份在创业邦的“2021中国新青年创业投资峰会”上，转眼今年就要过去了。虽然我们团队很年轻，不过也历经了组织的变革，所以今天主要从创始人这一侧分享一下关于组织的进化和看法。

热力学第二定律告诉我们，系统内部的熵只增不减。熵增是什么？即系统内混乱和无序的程度会天然增加，这是人类世界的基本定律。今天我想谈一谈关于组织熵增的概念——一个组织混乱、懒惰、低效、失去活力或者噪音增加的天然趋势。

组织熵增的根本原因是什么？

第一就是人多，为了新业务增加了很多部门，为了效率增加了很多小组，为了制衡人，反而去增加了很多人。

第二为了业务规模，为了系统化、标准化增加了很多流程，为了管理某些流程而增加了某些流程。团队从二三十人扩展了一倍、两倍，大家还是总说忙不过来。有时候觉得很多东西没有意义，但是又不敢把流程取消掉。

例如，我是做线下茶饮的，选址、上新是我们公司最核心的业务，每增加一个骨干，就多了一个看法，流程也越来越多。随着产品委员会人数不断地增加，组织也变得低效和臃肿。

创业公司怎么解决组织熵增的问题呢？一是创始人责任，应该实事求是、就事论事；二是鼓励创新、机会筛选；三是组织变革。

实事求是是我们学校的校训。说得简单，但很难去实践。实事求是、就事论事是什么意思？在组织中，很多熵增来源于一些悄然地偏离事实。比如，我们用B来讨论A，我们用另一个事情去否定现在在谈的事情，环环相套，大家变成“卖套娃”的。很多时候创始人不参加、不领导的会议，它整体风向和讨论内容都会悄然发生变化。

怎么办呢？我的看法是创始人要时时刻刻保持警醒，每一分钟要想这句话是否有用？这很像开船，如果你不时刻微调轮盘，航向就会偏移。

实际上，真正在公司每个业务都做到实事求是是很难的。

小满茶田团队平均是92年的，大家都有很多创意，很多想法，我们面临创意更多的熵增，每个人都觉得自己的想法很酷，但是到了真正筛选机会这一步，没有人负责。创始人是要对其负责的，要对机会做筛选，而不是贪婪地要更多的机会。创始人应该明确地告诉团队什么事情做得了，什么事情做不了，这是创始人为企业做熵减的责任，打造解决问题的氛围。很多公司很多时候团队想法很多，很酷，但是没有形成“执行想法”的氛围。

第二点是开放体系。我分享一个题外话，有一次我在一个工地，房子刚打好，工人写了一句话：“警惕，所有的结构都是不稳定的。” 我认为这个工人很哲学。公司也是一样的，所有的结构都是不稳定的。

如何开放体系？首先做熵减，打破业务的边界。熵在一个体系内是不断增长的，但是打破这个体系，整个体系的熵就会重新计算。创始人的责任就是不断打破组织的边界，让外部元素进来，团队才能持续地把精力放在创新上。

我们每个月都需要进行海报的拍摄，突然有一天我们引入了外部摄影师，作为我们拍摄的reviewer，整个海报的质量得到了提升，为什么呢？因为我们引入了外部元素，这个封闭的体系被打破了。后来我们在设计、拍摄方面都用了这样的方式，效果很好。

其次是创造危机感，对抗疲惫感。组织疲倦也是熵增的体现，很多时候我们不是输给了对手，我们是输给了自己的疲倦感。我们看一个业务很久了，就会出现交差的心态，对于小满茶田市场团队来说，我们是高频上新的组织，迭代这个组织的方式是我们会有很多联名。

联名是不是为了跟大品牌合作从而提升品牌的维度？不是，单纯就是为了刺激团队，为了鲶鱼效应，给团队不断输入外界的市场团队，让大家感受到危机感，甩脱疲倦感。

第三是华为总提的耗散结构。其实很简单，就是把多余的能量耗散出去。组织很多时候会有很多“脂肪”，我们怎么把脂肪练成肌肉？很多人跟我们说，我们公司耗散的方式是团建，如密室逃脱。

我实名反对一下，我们之前也尝试了密室逃脱，大家的关系是不是紧密一点？并没有。密室逃脱只有形式上的合作，没有真正意义上的合作；过量的惊恐和喜悦的环境不适合团队的融合，这不是让团队变得更融洽的方式；在密室里人际关系更复杂了。我记得有一次我们在北京玩密室逃脱遇到了打僵尸的场景，当时只有两把枪，所有人都说“领导，把抢给你”，一旦僵尸过来，都说“领导，你先走，我掩护你”，这样其实让组织变得更奇怪了。

所以能量耗散在哪儿呢？我觉得有三点：第一，能量一定要耗散在新业务的探索上，第二曲线在哪儿？什么是方向？这是需要长期积累的；第二点是好胜心的磨砺，为什么鼓励团队要PK？创意的PK能够持续地把大家磨砺成渴望成功、渴望竞争的样子，这是能量耗散的出口。

第三点是管理层的结构化思维能不能向下一级输出？写周报、向下一级领导做除了执行以外的事情，其实是非常耗散精力的。能管好下级把事情做好已经很累了，这个时候还要告诉他，这个事的逻辑是什么，结构化思维是什么，这个事情其实耗散很大的精力，很多人做不了。如果有精力，我建议耗散在这个地方，因为这个是所谓的肌肉，而不是组织的脂肪。

最后谈一点，我们觉得在消费公司里面，和组织熵增一样大的组织的敌人，就是自我感。什么是自我感呢？我们总是把成功归因于我们独特的某些优点，而认为某些缺点是必然的。久而久之，我们会爱上自己的缺陷，认为我们的缺陷在某种程度上也是必然的和优美的。这落实到公司会有什么情况呢？在产品打造中，我们会习惯地去把资源投入到长处，从8做到10，而不是投入缺陷，从3做到6。

例如，小满茶田最早的产品，就是全鲜果，产品制作的时间很长，效率很低，但是我们的颜值很高，口碑很高。我们想着能不能口碑更高？没有人说我们能不能工业化一点？一旦有人提出这一点，就有人说不，这是我们公司的基因。

创始人如果没有意识到这个问题，就会带领整个组织都默认是品牌基因：就是做鲜果的，就是出杯比较慢。

那么怎么破除自我感？首先，创始人作为产品经理，EGO（自我价值感）是双刃剑，既能把产品打造得很好，也要能放下我们宝贵的EGO；其次，思考能不能和所有的用户合一？能不能满足最广大的用户的需求？而不是跟某一类和自身很像的用户合一；第三，其实是当你察觉到你的组织和你的高管有自我感的一刻，破除感就开始了。

乔布斯说：“公司就是我的产品之一。”我们花大量的时间放在产品上，但是很少把公司作为产品。我要补充一句：组织活力是我们把公司作为产品的灵魂，我觉得这件事是需要持续迭代的，尚且没有一个结论。我今天只是分享了两个概念，熵增和我们是怎么解决熵增的。这个事情其实可以聊很久，作为年终的总结，希望大家都可以把公司做得更好。谢谢！

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