抓住市场基础设施自动化的需求是它成功的核心要素之一。
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编者按：本文来自微信公众号：GGV纪源资本（ID：GGVCapital），创业邦经授权转载
从最初产品只有10个人下载，10年时间，成长为一家超过150亿美金的上市公司，HashiCorp是一个完全属于工程师的创业故事。创始人Mitchell Hashimoto和Armon Dadgar在创业时都非常年轻，刚刚满25岁，且均是第一次创业。
但他们特别善于借力——
借助社区的力量来打磨和推广产品，
借助投资人的力量来规划战略，
借助市场上最优秀的职业经理人来帮助公司商业化和寻求进一步发展。
希望它的故事对你也有所启发。
国内正处于IT基础设施的变革期，包括混合云、微服务、容器化等趋势非常明显。往前看云相关的容器化、微服务化都还有很多机会，另外物联网、人工智能的广泛应用，也会产生出更多的技术创新机会。
在每一个技术变革的时代，都会出现整个生态上下游相关技术的机会。如何利用自身的优势，最快速的站住一个新的赛道，是你最需要思考的地方。
对于每个全新的市场，都是头部公司来定义发展方向和趋势。成立于10年前的 HashiCorp，可以说是DevOps革命中最重要的公司之一，目前正以130亿美金的规模成功IPO。而其中非常重要的一点，就是他们抓住了IT基础设施剧烈变革期的时代红利。
作为全球屈指可数的顶尖云公司，HashiCorp提供Cloud和DevOps基础设施自动化工具，集开发、运营和安全性的功能于一体，包括Vagrant、Packer、Terraform、Vault、Nomad和Consul六款产品。其开源软件每年下载量接近8000万，全球500强企业中有100家以上是他们的客户。
DevOps是 Software Development和 IT Operations的组合词，顾名思义，是指把软件开发（Dev）和IT运维（Ops）结合在一起的工作方式。透过自动化“软件交付”和“架构变更”的流程，让构建、测试、发布软件能够更加快捷、频繁和安全。
在移动互联网和SaaS时代，随着软件应用在各行各业的渗透，海量用户有了更复杂也更多变的需求。软件从传统的定期更新（过去甚至是每年更新一次），变成了持续不断，甚至按小时为单位来更新功能，以满足用户需求。软件开发和上线后的运维，无论是从研发的管理流程角度，还是从组织架构角度，这两者都渐渐需要融为一体。DevOps也应运而生。
HashiCorp高速成长的时间段，正是美国的企业从单一公有云到多云架构的转换期，而适合多云的IT基础设施工具又很匮乏，HashiCorp抓住这个机会，通过一系列工具整体重新定义了多云时代的DevOps工具链。
对于初创的开源公司，全部的重心就是用户。有多少开发者在使用，在多少的场景中被使用，有多少社区的工程师在给项目提出建议，是创业者最核心需要关注的指标。
开源公司的产品端需要不断迭代满足用户的需求，在运营端也需要大力发声俘获工程师用户的内心。
另外，作为一个最终目标是商业化的开源公司，在开源阶段需要把握好软件功能的开源比例，避免过量的功能开源后影响未来的商业化。HashiCorp的原则是将个人使用的功能尽可能开源，而企业管理需要的功能闭源作为收费点，值得中国公司参考。
对于已经在细分赛道的成为头部技术的开源公司，组织能力的变化至关重要。公司需要建立自己的销售团队，树立面向大企业可靠的品牌形象。
全球2000强是全球IT软件主要的支出来源，在中国，银行、保险、电信、物流等行业的大型客户，也是中国最大的IT预算方。
如何从一个服务好C端开发者的公司，进化为一个服务好B端企业的公司，对于一个开源公司至关重要。HashiCorp的路径是选择了有行业资深经验的人加入担任CEO，也有一些公司是技术出身CEO自身去转变角色负责销售，这两者都是可行的。创业者可根据自身的兴趣，去选择合适的路径。
中国的高校和一线互联网公司已经培养除了世界顶尖的技术人才，我们坚信类似HashiCorp这样的技术型企业服务公司，会有着爆炸性的发展机会。在未来几年，我们能看到更多在中国发起，在全球具有影响力的开源软件。希望GGV能成为他们背后最有力的支持者。
第一，时刻把握行业发展和技术变革的趋势。IT基础设施和企业服务领域，目前在全球范围内都处于剧烈的变革期，多云、微服务、前后端分离等等技术结合大数据、AI、5G、物联网等行业，会诞生巨大的发展机会，也代表有一大批新的行业领袖公司的成长机会。
在这些领域，GGV在全球有着21年的持续关注、布局和研究，不断拓展认知边界和认知深度。
第二，面向全球化。程序员和Github上的代码是无国界的，因此开源软件天然就带有全球化的属性。而在欧美等发达国家，公有云和云化产品的接受度更高，对于软件产品的付费意愿也更高。因此，真正顶级的开源软件公司，一定是面向全球的开发者，解决全球的开发问题，服务全球的客户，建设全球化的团队，拥有全球化的视野。
GGV作为全球化的投资机构，在中国、美国、东南亚、印度、以色列、欧洲、南美，都有投资布局和本土化的投资团队，但同时也是一个团队，受益于全球化的投资经验和行业知识共享
第三，充分帮助被投企业成长。开源软件公司的创始人，往往有着深厚的技术背景，是顶级的开发者和开源软件的布道者。但是，更重要的，是公司和创始人都能够不断快速成长迭代，成功实现规模商业化。而这也离不开投资人的鼎力支持。
目前，GGV在中国、美国、新加坡等地都有投后赋能中台团队，可以给与被投企业人才、组织、运营、BD、PR、Marketing、Network等全方面的服务。如果你是开源领域的创业者，如果你正面对开发者打造工具，或者你正在解决企业降本增效的问题，非常欢迎联系GGV。
1. 无法忍受重复的开发工作，两个码农发现市场新需求
和大多数大学生创业的故事一样，HashiCorp的创始人Mitchell 和 Armon是在学校认识的。
2007年，Armon参加了华盛顿大学的一个研究项目，需要把一个Python程序移植到运存只有12MB的旧款Windows Treo手机上，但Python程序在这样的内存环境根本无法启动。
这个难以完成的任务让Armon极其痛苦，他找项目负责人说不想干了，负责人告诉他，“我又找了另一个本科生叫Mitchell，只要你培训他接手，这部分你就不用做了。” 于是，Mitchell和Armon认识并成为了好朋友。
而这个糟心的、小小的python程序，也为最后这家百亿美金公司的诞生缔造了最初的缘分。
当时云工具才刚刚兴起，市面上找不到成型的开发工具，他们就会自己试着做一些。Mitchell比Armon更早毕业，加入了一家创也公司。Armon在几个大科技公司实习之后，并不是很满意，于是就申请读研究生，打算走学术路线。加入创业公司的Mitchell每天都给Armon打电话，劝他也加入。第一次接触创业公司的Armon很快就产生浓厚兴趣，他放弃了读研，并加入了这家当时只有7个人的创业公司，继续和Mitchell并肩作战。
但是，在这家公司的三年，他们发现自己大部分时间都在开发基础设施工具。
有一半的工程师都在做配置、服务、安全、自动扩展等与公司核心竞争力相关性并不大的工作。他们原以为只有创业公司需要这样，但令人吃惊的是，GitHub、Slack、Stripe的同行告诉Mitchell和Armon，就连这些成熟的技术公司，也至少有30%的开发资源都用在了创建平台工具上。
云配置几乎会耗费整个开发团队三分之一的人力，而每个公司都在重复创建同一系列的工具，简直是在浪费生命。
于是，Mitchell和Armon想到他们完全可以打造一款通用产品，将其他公司的开发者从重复、无差别的劳动中解放出来。
虽然不确定成立公司能否取得成功，但既然已经看到了非常清晰的市场需求，为什么不做？
HashiCorp就这样成立了。
在最初几年，Mitchell 和 Armon的日常就是写代码和分享代码。HashiCorp早期产品大部分都是Mitchell和Armon亲自写的，写完之后就把代码传上开源平台，供所有的开发者免费使用。
一个开源产品要聚集用户并不像大多数人想的那么水到渠成。
HashiCorp第一个产品Vagrant第一年的下载量只有100次左右，而当中其实有90次都是Mitchell和Armon自己下载的。第2年下载量涨到1000，第3、4年前后实现了10万次，直到第五年才过了百万。
下载量的增长除了产品本身的价值外，离不开Mitchell和Armon早期做的大量社区建设工作。
他俩和各大公司的程序员见面，向他们介绍这个工具。Mitchell每年飞35万公里，Armon可以叫出产品前1000个用户的名字。在Mitchelle和Armon看来，开源项目的早期创业者除了要对自己的产品有信心之外，还必须全力专注于打造社区。
2.不赚钱的公司不是好公司？试图探索商业化
没有好产品的公司不可能成功，但只有好产品的公司也不一定会成功。
Mitchell和Armon在创业初期就很清楚这一点。在公司成立的前4年，Mitchell和Armon每月轮流负责CEO工作，这个角色对他俩来说就像烫手山芋，都不喜欢做，却又不得不做。
当时他们面临的核心问题就是商业化路径。
说到底HashiCorp是一个公司，不是一个研究项目。是公司就必须要有清晰的目标客户群体和核心产品。
虽然HashiCorp的开源产品用户来自各行各业不同规模，但收入会来自哪个群体并不清晰。
HashiCorp推出的第一个付费产品是针对中小企业的Atlas，虽然有一些用户，但却一直没实现突破。
Armon和Mitchell开始反思是不是选错了市场？
市面上较大的IT基础设施公司绝大部分客户来自于大型企业，而非中小企业。HashiCorp要突破商业化，服务大公司是最可行的一条路。于是在2015年，Armon和Mitchell向董事会提出，要成为一家以大公司为目标的企业服务公司。董事会回答道，“很好，不过核心产品是什么？”
这是公司成立以来面临的第二个灵魂拷问。
HashiCorp当时唯一的付费产品Atlas，是针对中小企业设计的，只有12个人在运营，大公司几乎不可能把自己的IT基础设施搭放在这样的平台上。
长远来看，这个产品不符合公司的发展方向，Armon和Mitchell决定停掉这个产品。有趣的是，他们用一年的时间做出这个产品，停掉它却花了三年。
HashiCorp开始向企业版产品进行转型。但要实现这样的转型，产品之外组织上也必须做出根本性的变化。
HashiCorp是Mitchell和Armon第一家创业公司，他们清醒的看到，初创公司应该尽可能避免走弯路，他们对于销售给大公司完全没有经验，亟需找到一个志趣相投且有丰富商业化经验的合作伙伴。
在2016年的董事会上，Mitchell 和 Armon提出想外聘一位有丰富销售经验的职业经理人来做公司的CEO 。
3.“我太不喜欢做CEO了！”，不如引进管理人才
Dave认识Mitchell和Armon的时候，已经是一个非常成功的职业经理人了。他在GitHub，Hortonworks, VMware 负责过整个营销体系，VMware在他任职的三年期间营收翻了三倍，还拆分出了一家独立在纳斯达克上市的公司 Pivotal Software。
他对加入初创企业没有太多兴趣，但是会在商业化方面给Mitchell和Armon一些建议。
Dave回忆道，“我一般通过三个方面来评估公司：团队、产品和市场。HashiCorp在团队和产品两个方面来说极其出色，开源的产品非常受欢迎，团队也无可挑剔，唯一的缺点是缺少明确的市场。”
Mitchell和Armon给Dave发出的第一个邀请是市场负责人，Dave拒绝了。
在他看来，公司要成功，运营和市场无法分开，必须围绕一个理念去做。
Armon后来又和Dave说，“我们很需要一个伙伴来一起实现公司的愿景。如果CEO职位可以打动你的话，那请你来做CEO。”
Dave被Armon的诚恳所打动，有极强产品打造能力的创始人并不少见，更珍贵的是为了公司而让出CEO的胸怀。当然，Mitchell和Armon自己并不喜欢做CEO。
虽然被打动了，但Dave在这之后的六个月也一直摇摆不定。
出任创业公司CEO有极高的风险。如果第一份CEO工作没做好，那就没有第二次机会了。
他和他的太太商量这件事，她说，“如果和Mitchell和Armon这样的创始人共事，你都做不出真正有价值的事情，那你可有点蠢了。”
Dave当然不蠢。GGV纪源资本管理合伙人Glenn请他喝了一杯啤酒，和他说，“如果你出任CEO，GGV出1500万美元支持你。只要你愿意，我们帮你分担风险。” Dave终于点了头。
他在2016年正式以CEO的身份加入HashiCorp，短短四年的时间，HashiCorp 的员工已从当年的30人变成400人，市值增长了20多倍。
GGV对HashiCorp的投资，是一场因为坚定而最终迎来胜利的奇妙故事。GGV从A轮开始陪伴HashiCorp，一路到IPO，HashiCorp也从4000万美金估值，到今天成为百亿美金的顶级云计算公司。
2014年，HashiCorp只有5个人，GGV就领投了它的A轮融资，直到B轮、C轮、D轮、E轮，每一轮融资，GGV都重金押注，直到HashiCorp2021年12月以130亿美金市值IPO，GGV仍然持有18.2%以上的股份。按照2021年12月21日收盘价计算，HashiCorp市值超过152亿美金，GGV持有的股份价值超过23.18亿美金。
1.一路陪伴的投资，GGV连续六年下注
GGV在2014年第一次投资HashiCorp，那时，公司只有5个人，还没有任何商业化的收入，甚至整个团队都还在借来的会议室里工作。
当时最吸引GGV的，是Mitchell和Armon两位创始人的能力和愿景。Mitchell和Armon在当时刚满25岁，但是已经是顶级的开发者，并且开发了Terraform、Vault、Consul、Nomad等在内的多个开源软件，在github上有着极高的热度， 同时令人惊喜的是，有很多硅谷的大公司正在使用或者关注他们的产品。
两年后的情况很不一样了。
在2016年，GGV又在内部领投了HashiCorp的B轮融资，原因是当时他们非常兴奋地发现，HashiCorp已经开始成功商业化，签下了很多优秀的客户。
同时，公司进行了战略转型，从销售“Atlas全家桶”，变成了每个产品都可以单独销售。
还有非常重要的一点，也是前面提到的，CEO Dave在GGV的力邀之下加入了HashiCorp，这让GGV非常看好HashiCorp未来的商业化扩张。
到了2017年，在Dave、Mitchell和Armon的带领下，HashiCorp在产品上不断创新，尤其是Terraform已经逐渐成为了Infrastructure-as-code的标准。公司的销售也进展非常快，有越来越多的客户开始为HashiCorp付费，同时ARR（年经常性收入）增长越来越快。因此，我们再次内部领投了C轮融资。
2018年，HashiCorp的收入、留存等增长指标更加出色，而开源社区也更加蓬勃发散。同时，多云已经逐渐成为大趋势。因此GGV也联合领投了HashiCorp的D轮。
最后，到了2020年，随着疫情，数字化、云化已经成为不可阻挡的趋势，而HashiCorp作为云基础设施的运维标准，已经有了上亿美元的ARR，也有非常漂亮的SaaS化指标。因此，GGV在E轮51亿美元的估值同样重注了HashiCorp。
2.华尔街为之给出的百亿美金市值，是在为什么买单？
目前二级市场对于成功商业化、高增长的开源软件基础架构公司的估值逻辑背后其实是几个简单、直接的原因，GGV纪源资本管理合伙人Glenn Solomon在文章中提到：
首先，开发者对于开源有着强烈的热爱。随着每家公司都在成为“软件公司”，它们都需要聘用大量的软件开发人员。在这种环境下，开发者便掌握了主导地位，他们可以决定使用哪些平台进行编码和开发运维，而他们大多选择使用开源。
其次，通过成为行业标准，开源软件有着巨大的未来增长空间。开源是一台永续存在的增长机器，为开源公司带来可持续的长期价值。随着世界各地的开发者不断对开源工具进行标准化改进，这些开源平台像“病毒”一样在更多开发者之间快速传播，而他们对开源平台的信任也在不断增加，这使得开源产品企业版成为越来越多公司的标准选项。开源工具的病毒式传播为开源公司创造了不可阻挡的客户增长，而且客户数量如雪球般越滚越
第三，难以置信的客户留存率。公司能够采用开源软件付费版，通常是因为它们的开发人员已经在相当长一段时间里成功使用了免费版。这意味着一旦客户开始为企业开源产品付费，他们很可能会坚持继续付费下去。这使得开源公司往往拥有很高的收入留存率；换句话说，一旦开源公司获得了客户，这些客户就会留下来，随着客户公司不断发展并且更充分地使用产品，它们会以越来越大的合同金额续订。
第四，云的崛起。许多开源公司现在成功地采用云模式来托管并管理自己的软件，并且将其作为服务提供给客户。云使得开源软件的分销变的异常标准化和简易。
最后，不断自我强化的产品开发。开源的本质是开放合作：开发人员将他们的专业知识(免费)回馈给作为商业开源产品底层框架的开放核心项目。对于开源公司来说，这种回馈令所有当前和未来的客户收益，因为这使得开源公司的产品变得更强大，更能符合开发人员的需求。
3.HashiCorp成功背后的重要因素
除了和估值相关的几点以外，还有几个非常重要的因素，包括：
基础设施自动化的需求
多云的趋势
定义标准
创始人的初心
对开源社区的掌控
第一点，也是最核心的一点，是抓住市场基础设施自动化的需求。AWS最早的价值主张，是简化IT基础设施的投入。但是，随着云计算厂商服务的复杂化，以及Azure、Google Cloud、阿里云等多云厂商的崛起，加上大企业大量采用混合云架构，基础架构和运维的发展速度大大超过了人才更新迭代的速度。而HashiCorp就抓住了这一核心痛点，通过一系列基础设施自动化的工具，替代重复性的劳动，结合开源的PLG特性，迅速成为了行业标准，成为了多云时代的“卖水人”。
第二点，他们看到了多云化的发展趋势。事实上，在2014年GGV最初投资HashiCorp的时候，上云仍然不是美国IT基础设施的共识，更不要说多云了。
在GGV当初的投资Memo中，通篇没有多云（multi-cloud）的字眼。但是，随着时间的推移，多云已经成为事实上的发展方向，背后带来的是IT基础设施解耦和可控的重要性。而HashiCorp的一系列产品，可以帮助企业可以轻松的在多云环境中部署和运维自己的IT基础设施，可以真正帮助企业解耦云供应商，实现基础设施的可控性。
第三点，自己来定义标准。自己去定义行业标准，是最好的商业模式之一。HashiCorp通过Terraform定义了云资源部署的标准，通过Nomad定义了应用程序调度的标准，通过Consul定义了服务网格网络连接的标准，通过Vault定义了密钥管理的标准。更重要的是，HashiCorp通过这一系列工具，端到端的定义了多云基础设施DevOps的标准，这使得他们坐稳了行业头部的位置，并更具行业权威性。
第四点，创始人始终保持初心。HashiCorp最受欢迎的几个开源产品，都是由Mitchell和Armon作为程序员创造的。在今年，HashiCorp的创始人+CTO，Mitchell宣布辞去一切管理和行政岗位，重新成为一位individual contributor。在IT基础设施每分每秒都在剧烈变革的当下，HashiCorp的创始人们，一直保持自己的初心，不断从0到1创造引领时代的优秀产品，这是难能可贵的。
第五点，时刻保持对于开源项目的掌控力。HashiCorp的所有开源项目，都是在HashiCorp的Github Repo中。通过一系列协议，公司保持了对开源项目的掌控力，从而确保商业化产品的可控性。开源和商业化，天生其实是有矛盾的。很多成功的开源项目，由于背后的公司缺乏对于项目的掌控力，最终无法成功商业化。而HashiCorp很好地克服了这个矛盾，最后成功商业化，并给公司带来稳定增长的收入，也为并肩作战的投资人带来了丰厚的回报。
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