“我们不是追独角兽，也不是捕捉独角兽。是有幸培养他们成为独角兽，有些东西现在不存在，但我们觉得未来会发生，我们在投资历史。”
12月16-17日，创业邦100未来独角兽峰会暨2021创业邦年会在上海举办。
本次峰会以“超越商业”为主题，邀请到了最具代表性的标杆企业、投资机构及其代表，聚焦未来独角兽的成⻓历变，解读品牌背后超越商业的社会价值，在洞察中寻找超越的力量。
此次⼤会还颁发了“创业邦年度创业者”“创业邦年度投资⼈”和“2021创业邦100未来独角兽”。同时，峰会还特别展示未来独角兽企业ESG创新案例，激励更多的企业践行社会责任。
本次峰会现场， “创业邦年度投资⼈”颁奖仪式隆重举行，随后创业邦创始人兼CEO南立新与华登国际董事总经理黄庆围绕“年度投资人”这个话题进行了一场重磅对话，犀利观点如下：
1、硬科技投资是我和我们这个团队比较熟悉的。这是我比较想做的事情，也因为这个事情不容易做，但我喜欢，所以我们可以一点点做起来。
2、硬科技领域有一个特点，就算一个技术存在了很多年没有火起来，但你相信它迟早会火，因为它有一个相对的确定性。这也是我们坚持关注硬科技领域的原因，内在势能决定了它的生长路径，它是一个趋势。
3、我们不是追独角兽，也不是捕捉独角兽。是有幸培养他们成为独角兽，有些东西现在不存在，但我们觉得未来会发生，我们在投资历史。
以下为演讲内容，由创业邦整理：
南立新：从进入中国市场以来，华登国际一直关注中国的硬科技领域。华登国际在中国的近30年时间，也是中国VC崛起的30年。黄总可以先给我们讲讲华登国际的故事，比如华登怎样在1987年成立，又为什么选择在1993-1994年进入中国？
黄庆：我是2005年进入华登国际，正式加入投资行业，那时候华登国际在国内已有超过10年的历史。华登国际是1987年在硅谷成立的一个基金，创始人是陈立武先生。1994年，华登国际来到中国，最初投资了小天鹅等几个项目；那时候国内市场还没有风险投资的概念，华登国际是这个领域的先行者和探路者。不过，那时候中国资本市场非常初级，法人股是非流通股，是不能退的，股权投资没有退出渠道，做基金投资这件事在当时的中国市场是做不下去的。
一直到新浪通过VIE架构（可变利益实体，是指不通过股权而通过协议来对一家公司进行控制）在纳斯达克上市，中国的风险投资才真正开始做起来。从那之后，硅谷的基金开始有规模地进入中国。去年清科颁发的20年股权投资市场20年杰出贡献奖名单里就有陈立武，我觉得他是当之无愧的，他是中国风险投资事业的先行者，他也在新浪担任了十年多的董事。曹国伟当时直接说，“没有华登国际，就没有新浪。”
南立新：中国风险投资行业的另外一个分水岭是在2000年互联网泡沫破裂后，携程2003年年底在纳斯达克上市，从那之后资本都开始重视中国市场。2005年红杉中国设立，北极光基金也回到国内设立了北极光创投。黄总也是在那一年加入到华登国际，在这之前也是硅谷成功的创业者。为什么当时您会下那么大的决心，从硅谷回到国内，转身又做了投资，可不可以讲讲2005年的故事？
黄庆：2005年，许多新的基金开始成立。我以前在硅谷创业，公司最后几年的中国业务是我在负责，也是因为这个原因我开始回国，看到了中国市场的机会。
也是在那个时候，陈立武先生找到我说，要不要一起做投资？当时陈立武给我推荐了一个人，陈立武让我跟他聊聊从创业转到投资这个过程的思考和意义。这个人是菲律宾的投资人，也是我以前的投资人，我们两个还是比较熟悉的。因为他以前也是个创业者，创立了两个公司都纳斯达克上市了。
我问他创业做得不错，为什么去做投资？他说我以前就一次做一个公司，做完以后就再做下一个公司，现在我一次可以管理五到六个公司。
我当时觉得很有意思，也以为这件事很简单，这是我当时搞投资的初衷，阴差阳错进入这个行业，后来发现不是这么回事。这个人是非常强势的CEO，在管理能力和技术能力都比较强，后来发现他投的CEO都不是很强，人家拿200%的时间，我只拿20%的时间，有些事他都搞不定，我就更不行了。所以他所代表的这个模式是行不通的。我发现，真正重要的还是找到一些真正能成事的，或者你认为人家能成事的，你去陪伴、去支持他们，让他们能成功。
南立新：2005年最火的是Web2.0。2007年前后创业板推出，人民币基金开始崛起。您为什么没有选当时火热的移动互联网领域，而是选择了硬科技这条看起来很难的路？
黄庆：事实上我也看过很多互联网的公司，看过广告、酒店等领域，各种热点机会都看过，但是发觉把那些事都弄明白，不是那么容易的。感觉那些事我做不靠谱，会有人比我做更适合来做这个事情，所以我才专心地做我觉得比较适合的事情。为什么一直执着地去投硬科技？原因很简单，因为这些事情是我和我们这个团队比较熟悉的。很多公司做的事情，从我个人角度上，这也是我比较想做的事情，而且这个事情不容易做，所以我们可以一点点做起来。别人熬不住，可能这个事跟他们无缘，他们就去其他机会了。
南立新：我记得您很早投资了大疆，大疆最近几年的发展一直都很好，尤其是教授和学生一起创业的故事也是特别好的典型案例。当年这个故事是怎样的，可不可以分享一下？
黄庆：大疆是个很特别的公司。我大概在2012年的时候就跟他们接触了，投资它最核心的原因是创始人汪滔。汪滔在港科大的教授是我以前的老同学，这位老同学跟我说，“你该去帮帮汪滔。大疆本来是做无人机的零部件，后来不仅做无人机还做航拍。
之前，我们投了另外一家公司叫GoPro。GoPro做运动照相机，最开始我们投GoPro是有争议的，一个照相机公司能有多少价值？但在跟它的CEO谈过以后，你会发现这又来了一个乔布斯，CEO是一个非常有感染力和想法的人，非常有煽动性，后来我们就投了GoPro。GoPro成功最大的原因是大家都喜欢玩视频，通过很炫的视频-----最壮观的是一个人穿个蝙蝠侠的衣服在天上飞---- 激发了巨大的市场需求，这个市场很大。
开始我跟大疆接触的目标是非常清晰的，就是再做一个GoPro，是一个能飞的照相机，整个理念都非常配，后来这个项目也发展的很好。大疆给我们最大的一个启示是他们年轻的团队和模式，这个公司的员工和研发团队都是一堆没有工作过的学生，现在有几千人，国内很少有公司这么搞的。他们还有自己的生产线，而且大部分产品都是销售到海外的，这样的一个公司都可以做到这么大，是很让人震惊的。
后来市场上也出来大概几十家无人机公司，但他们完全没有机会超过大疆，大疆有2000多位工程师，而最大的竞争对手也就200位工程师，完全不是对手，技术研发上大疆有压倒性的优势。再说价格上，大疆无人机深圳生产，美国和欧洲的公司在成本和价格方面竞争不过中国公司。
有一次汪滔问我，“为什么我们能一家独大”？他自己也觉得诧异。我想了想回答他，“因为你的客户是有追求的，他们要极致的产品，你就代表极致”。汪滔非常痴迷先进的技术和产品，他有乔布斯的精神；别人的东西如果是山寨，客户就都不认，所以他们能做到一家独大，就跟iPhone一样。这之后，我就一直在寻找下一个大疆。
南立新：还有另外一个故事，是今天市值千亿的格科微，它的故事蛮曲折的。他在2003年就开始创业了。要不讲讲这个故事，您是怎么陪伴这家公司将近二十年的时间？
黄庆：创始人赵立新最开始在美国做手机摄像头，后来他所在的公司把这条产品线砍掉了，但他觉得值得继续干，就回国来做。中芯国际是上海最大的半导体厂，也是我们投资的，当时华登还是副董事长单位，产业链上也需要赵立新这样的公司跟它配合。赵立新一看就是“一脚踢”的人，公司技术是他，产品销售也是他。
赵立新非常有底气，当时我们投资的钱还没到位，他来电话跟我说：竞争对手产品的卖价比我的造价还低在外面卖，就是倾销打压，这导致以前跟你说的有的订单现在没了，你们还投不投？我想他除了坦率，还蛮有底气，敢说这个话。当时他判断倾销这个事不能持久，迟早会过去，那一波货清掉之后，制造价格就会回归正常。当时我们感受到赵立新思维很清晰，有胆识有定力，相信他能做成这个事，应该支持这个人。
现在大家都喊他“老赵”“老赵”的，但当时赵立新看起来没有CEO气场，起码那个时候是这样。董事长陈立武先生了解情况后也问我为什么要投这个公司。基于上面的判断，我跟董事长说，我相信赵立新能做成，我们就投了。
南立新：您为什么觉得他有CEO的特质？这个特质是什么？
黄庆：好的CEO不是从天上掉下来的。从硅谷投资界的一般规律上说，投资到一个巨大市场，团队有成功经验，这种项目值得投资。但在国内情况很不同，事情太大且难，不容易做出来，另外团队也不可能很强，因为很强的团队会被大公司挖走，初创公司也不可能马上去请一个很强的CEO，因为好的CEO也在开自己的公司。所以，我们需要有耐心，相信他有一天会成长变成一个合格的CEO。
今天大家觉得赵立新是很不错的CEO。赵立新做了一系列很特别的事情，突出的一点是他对战略问题有主见，他说“VC的话我肯定不听的”。一个CEO敢做平常人不敢做的决定，这个时候CEO就成熟了。
创业公司的CEO在一开始都是不成熟的，他最后要变成一个成熟的CEO，是需要时间的。我对创业者第一个忠告就是活着，如果你中间死掉了，这个学习就浪费了。只要活着，坚持下来，最后都可以成功。
南立新：还是蛮励志的。据说你们投的一家公司马上要挂掉了，但是您后来又选择支持它。大多数基金是很难做到这一点的。您能否把那个故事给大家分享一下？
黄庆：我们有一家公司，已经投了它十年了，一开始做得非常不成功。我们投它的时候，它大概已经做了3、4年了。去年差不多这个时候，我专门去找了他一趟，因为公司没钱了，快挂掉了。他也承认是做得不好，我说关门算了吧。然后他就跟我讲公司走过的路，开始做美国市场还是中国市场也不确定，产品做这个还是那个也不确定；现在，失败的原因也搞清楚了，他的思路也清晰了，决定关掉美国那边，专注做中国这边，重新再来搞一次。我觉得在他身上既有学习成长，又有坚韧不拔，我们为什么不再支持一下？所以我们就又投了他。这个公司前期不成功最大的原因是没有找到一个好的CEO，创始人也认了，他需要一个什么样的CEO，他也了解了，后来他还自己找了个好的CEO，希望这个CEO能把公司带向成功。这个人在项目上就是这么执着和坚韧，打不垮炒不烂，这就是为什么我们决定再支持他一次，我相信这一把他会成功的。
南立新：执着的创业者容易找，执着的投资人不容易找。因为很多投资人一见出了问题，都是第一个拔腿就跑的。有一个问题，比如说赵立新您投了那么久，您能忍，您的LP能忍吗？尤其是人民币基金，我自己观察到为什么很多美元基金他们会有这样的耐心，或者更加能等，您是怎么做到这一点，或者怎么管理您的LP的？
黄庆：风险投资这个行业在美国的历史比较长一点，美国的VC基金存续期一般是十年，十年到了还会再加一年。中国市场的要求是“短频快”。我记得十年前才开始搞人民币基金，一开始打算做一个6年的基金，人家说你疯掉了，我们见的都是三年的基金。
我觉得这两个市场的投资者心态不大一样，美国觉得十年是一个可行周期，中国还在探索这条路。科创板开了之后，整个投资到退出的节奏快了很多。中国大部分投资者习惯赚快钱，有长期投入经历的人不够多。时间久了以后，例如这些基金都有20年的历史了，投资人经过这个过程也赚到钱，也会觉得长期投资是可行的策略。我觉得中国会走出自己的模式来。
南立新：很期待。也许经过这一轮，我们人民币的基金也会看到长期耐心的好处，也会得到正向的回报，也可以给创业者和投资人更多的时间。
黄庆：我们自己做这么长期的投资，也确实因此给投资者带来回报，同时还支持了这么多公司。就是这么一点点起来的，走过了非常艰难的路，都是从死人堆来杀出来的，回望过去还是很有成就感的。这对我们团队来说，是一种经历，但更多的是一种信念，这个事情是可以做成功的。我们也把这种信念，带给我们投资的创业团队，鼓励他们。
因为这种信念，形成了一种相互感染，他们感染我们，我们感染他们，投资者和创业者的信念结合在一起，“不抛弃不放弃”，只要方向对、方法对，最后是可以成功的。
南立新：前面十年因为硬科技不被人关注，我们像是坐了十年冷板凳，虽然悄悄赚了很多钱，但是没人知道。刚才讲的都是创业者的特点，华登国际包括黄总您，是因为做对了哪些事情，才会取得这样的成绩？您刚才也说我们从来不寻找独角兽。好像水到渠成的把这事做成了，哪些成功的共性是可以总结的？可以给其他基金做借鉴。
黄庆：硬科技领域有一个特点，就算一个技术存在了很多年没有火起来，但你相信它迟早会火，按照这个技术路径迟早会发生的，因为它有一个相对的确定性。这也是我们坚持关注硬科技领域的原因，内在势能决定了它的生长路径，它是一个趋势。
我们在投资的时候，其实是投资历史，觉得有些事情注定会发生，发生的过程是不可预期，可能时间会长一点或者短一点，但迟早会发生。如果真的成功了，那么回报不止十倍，可能更多。我们要的就是方向的确定性，还有这个团队的坚持，以及足够的定力和凝聚力。
南立新：最近芯片竞争也很激烈，我记得您投过一家跟汽车相关的芯片公司，在天使轮就投了，而且布局比其他人都早，您可不可以讲讲这个故事？
黄庆：这个是基于我们对这个事情确定性的认知。我们从5、6年前就开始投汽车电子领域。特斯拉的出现，让我们觉得这个趋势清晰了，行业面临洗牌。我们投了一家叫加特兰，5年前这家创始人是一个人创业，做汽车雷达，那时候中国没有汽车带雷达的，毫米波雷达，我们就投它做汽车雷达。当时觉得如果汽车雷达用这种方式来做，可以做一个硬币大小的雷达，这个雷达价格会非常便宜，在车上放十个也没问题。
当时看到特斯拉和奔驰的车都带雷达，未来整个汽车行业带雷达会是标配，只不过是时间的问题，所以我们就投了。当时这家公司就一个人，今天已经是个小独角兽了。投的时候我们算是一家独投，也想到过未来5年我们可能会没“饭”吃，因为产品打进车厂不容易。后来我们把矽力杰这家半导体公司带进来了，除了投资，矽力杰的陈伟作为董事也带进来成功创业家的宝贵经验。有了技术和其他方面的支持，加特兰就顺利发展起来，今天他们汽车雷达芯片的销量已经超过百万只。
2019年我们投了芯驰。现在的汽车更像一台电脑，或者说像一个带轮子的手机，各种各样的说法，这需要强大的CPU，我们觉得芯驰背景很好，有能力来做这个事。天使轮投他们的时候，他们才有2个人，因为维持他们研发一年需要1、2个亿，这不是一家基金可以撑起的，但是这个状态没有其他基金会投资他。那个时候也没有科创板，也没有很多人追逐硬科技的东西，那时候我们一家投资。时至今日，芯驰也成为各大车厂追捧支持的对象。这么多车厂反过来追求这样的公司，这个结果我们在决定投的时候是无法就预料到的，但我们相信大的技术趋势一定会发展起来。我们不是追独角兽，是培养独角兽。
南立新：这个是很好的观点。今年一年硬科技行业诞生了很多的独角兽，估值和融资次数相比去年翻了几倍，突然冒出来很多家公司，甚至有些没有听过的投资机构也杀了进来。您觉得这是否会影响到估值以及整个行业人的心态？硬科技行业是否会出现泡沫？
黄庆：几年前我们几个朋友坐在一起聊天，说投硬科技是美国公司干的事，中国做应用就好了，这个钱好赚很多，我们为什么要去做这么麻烦的事？但现在来讲，如果不投硬科技，大家都不入流，可能融资都融不到。
这么多投资人入局必定会造成硬科技领域估值的泡沫，在现在这种泡沫状态下做投资是蛮难的，对我们也是难的，可能会死掉很多公司或者基金公司，这个避免不了。我觉得最大的问题是做了很多重复性的投资，内卷实际上是对行业的一种破坏。为了融资，大家抢人才、压价卖产品、打价格战。这个事情可能还会持续，但我们坚持自己的原则，做自己喜欢做的事情。可能内卷到很多基金觉得没有意义的时候，估计就会退场了
南立新：我知道华登是很有纪律性的，每年只投十几个，不知道投资团队是多少人？
黄庆：十几个人。
南立新：那看得出是对自己要求很高，是不是只有这样才能保持对每一家公司保持足够的注意力？
黄庆：这关系到投资策略的选择。有的基金万枪打鸟，找赛道去投一遍，这也是一种打法，这样对团队要求没有那么高，可以不用这么资深的人投资。我们投资的话，是占公司的股比比较大，而且投入比较大，会比较认真的去支持。所以造成我们不可能去每个热点赛道上都撒一把。在两个相互竞争的公司之间我们只能择其一，如果两个都投，我去开会公司可能都不太欢迎，造成我无法去支持他。所以我们坚持选择性的投资。
南立新：过去十年间，虽然投硬科技，但是在消费和移动互联网赛道出来千亿人民币和美金的公司其实也并不多，目前只有两个，一个是字节跳动，一个是美团。但你们投中了美团，还是早期A轮的领投者。这个故事可不可以分享一下？华登国际是如何做到的？
黄庆：这个项目不是我投的，是我的合伙人李文飚投的。他之前是谷歌手机的工程总监，他们做的最伟大的并购了安卓，所以李文飚对互联网行业会非常熟悉。当时他拉着我看了一系列的互联网公司，印象最深刻的就是美团。美团的成立是照搬了美国团购鼻祖Groupon的模式。中国最大的团购就是餐饮业的团购，当时看了好多公司。几家团购公司的销售额都能做到一个月翻一倍，美团的不同之处只是，它翻一倍发生得比另外一个公司早了一个月。所以当时判断是非常困难的。在“千团大战”那一阶段，最火的公司是拉手网，但当时已经投不进去了。后来拉手网自己把自己毁掉了，那么接下来的第二名、第三名应该会是谁？这个是非常难的决定。最后我们投了王兴，现在想起来感觉还是比较幸运的。王兴前一家创业公司，叫做“饭否”，我们就要投他，最后国家不允许他弄，所以出来创业美团。
南立新：在投了这么多成功的公司里面，有没有让您印象比较深刻的创业者？您觉得什么才是真正的企业家精神？它的含义什么？什么样的人才可以被称作具有企业家精神？
黄庆：我们会期待这个人有非常执着的精神。他有大抱负和大毅力去做成一件事，并且这个事情我们觉得值得做，相信他能做成，这才是我们投他的原因。所有被我们投中的公司，没有一个是为了赚钱才去做这件事情的，而是因为我们看到，他们真正想去做这件事。
每个CEO有自己的特色。比如我们投的ASR翱杰，翱杰的CEO戴保家，我认为他是中国芯片产业里最好的CEO。所以2015年的时候，他说他要出来做这个事，我们坚决支持。他是我们投的公司里，唯一一家没有商业计划书的。他说他要做什么，我们就1000万美金投资给他。后来多轮都投了他，他马上就要上市了。
还有一家最近过会，马上要上市，深圳峰岹科技，峰岹做无刷马达的驱动，这是非常前沿的东西，我们大概是在2013年投的这家公司，全世界的电，1/3是驱动马达，无刷马达是电控，电控可以节能，所以欧盟要强制当时的马达变成无刷马达。当时很看好这个方向，而且这个团队技术能力也不错。但是投完发现强制性的政策没有落地，这个市场当时并没有起来。我们跟团队谈完之后，还是坚信这个行业迟早会发展起来，最后还是选择去相信这个判断，并且要维持一个全球最大的团队去做这个事情，哪怕年年亏。后来也证明我们的选择是对的，峰岹现在在国内电机驱动控制芯片行业已经是一家独大了。当时我们占了公司很大的股份，团队比例偏低，最后我们鼓励团队可以买回。他们团队后来出钱买回了很多股份，增加团队的份额。
南立新：这很不容易，你要让这个股份让团队买回去，LP会不会挑战你们，会不会给你们不同的意见，如何说服LP?
黄庆：增加和巩固核心团队对项目的承诺和归属，让项目成功，是符合基金LP的最大利益的。我们一直认为公司团队是最重要的，有时候在一起吃饭，公司会让我们坐在上桌，我们认为这是不对的。团队为大，公司为大，支持公司是我们想做的事情，给到团队足够的激励十分重要的。一般让利最后结果是正向的。还有一家公司思瑞浦，当时我们占的股份很大，最后我带所有的投资人，每家都返回一些给到团队。当时公司已经觉得是成功了，这是明确的让利。为什么要做这个事情，因为你给他们一分，他们会回馈你十分。今天所有的投资人都感谢我们当初的让利决定。
南立新：这才是大格局，是不是反过来你们替LP赚了钱，所以LP也会给你们更大的信任，所以才会让你们处理这些跟公司团队的事情，是不是这也是一个正向的传递。
黄庆：这是短期利益和长期利益问题。这么做长期看有利于公司健康成长。公司成功，投资才会成功。
南立新：过去30年华登是很成功的，接下来10年可能是新的时代，虽然硬科技很火，但是也发生了很多变化。现在人民币基金规模也越来越大，未来，您是否会考虑扩充您的军团？会有哪些投资策略上的改变？
黄庆：电子产业链是我们做得非常成功的一个地方。另外，这些年我们在汽车电子上也做了很多投资。现在看来早期投资是十分正面的，我们也觉得还有很长的路可以往前走。另外清洁能源这个领域我们也一直在投资，并且行业方向越来越明确，比如碳中和、碳达峰等。特别对中国，中国是全球能源耗电大国，大力发展清洁科技是历史的趋势。这三个方向对我们来说已经足够大了。
现在VC，单个项目几千万，最多不会超过一个亿。到PE几个亿的投资，然后到并购。这三样都围绕着一个产业链，还是我们熟悉的产业链，还是这些企业家。所以我们并没有增加许多人，同时在做这三样事情。
南立新：这么多年来华登国际积累了非常好的口碑，很多创业者也都想拿到你们的投资。华登国际已经是创投界的品牌了，这对你们来说有没有压力？
黄庆：是的，对投资团队来说，是越来越大的压力，我们投资决定带来的影响，包括我们投资后，带来其他的投资人进来，如果事情做砸了，就会被骂死，那我们会面临很大的压力。不过整体上来说，整个行业是越来越好，机会越来越多。
南立新：现在是高科技的春天，这个领域的创业者也会越来越多，您有没有一些好的建议给到他们？他们如何抓住硬科技领域的机会，成为一个好的CEO？因为有可能他们一开始并不是一个好的CEO,如何加速他们成长的一些建议？
黄庆：如果按照以前的思路，第一个忠告就是活着，熬到自己真正变成一个合格的CEO，熬到你真正知道这个事情应该怎么做的时候。
今天的情况比以前好很多，技术人才多了，市场空间也很大，而且目前也不缺钱，所以现在是创业的最好时候，应该珍惜这个时代机遇。很重要的是聚拢人气，现在是快速成长的年代，就看你是不是做好了持续创业的准备。
对于一个公司来讲，最开始可能一两个人，聚人气很重要。因为公司的规模早晚是要做大的，从0到1，在从1到100、到500、到1000。两年前我跟思瑞浦的周之栩说，“你不到500人，不算一个公司”。给他一点压力，因为这个行业需要有一家公司有这样的规模，因为客户需要你有这样规模的，这是历史的机会。他跟我说，“我做一个1000人的公司”。
那么，这个CEO就成长了。因为管理100人规模的公司，跟管理1000人规模的公司，难度是不一样的，管理机制也不一样，对创始人来说，是个很大的考验；如果这件事要做成，可能不止是靠他自己的成长，还可能需要并购，其困难也是另外一个维度。今天投资的公司上市以后都成长的很快，常常翻番，到了10亿美金销售的规模，变成中国的巨头；我们再推动他们成长，成为百亿美金销售的份额，变成国际巨头。这是今天的一个机会。
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