要不要投智能电动车？2015年，经纬的办公室里边，张颖一开始没有被说服。
但事实在变化，充电桩普及程度，电池技术路径，补贴政策的延续性等，压倒性的胜利看不到，但投不投？经纬必须做出决定。
不过不要紧，经纬老板很快还是改变了主意，“有一天，我跟大家说这个领域应该下手”。王华东跳出来，说我们应该先去看理想，张颖说，我支持你。两个月后，万浩基问，我们投了理想，还能不能投小鹏？张颖说，为什么不？
后来的事情你我都知道，经纬同时投资了理想和小鹏，成为智能电动车这个超级赛道的第一波赢家之一。
这是一则来自4年前的故事，听张颖讲完，它还是令我内心充满惊奇：出人意料的转折，洞见的变化，是从哪里来的？
或许还可以问得更具体一点，经纬建立了一套怎样的机制来自我纠错？张颖在决策中的转变，是运气使然？还是注定可以做到的？
在科技创业的浪潮下，经纬也正在将自己的投资触角从移动互联网这一主线，延伸到新能源产业链、医疗、前沿科技等赛道，用张颖的话来说，就是经纬已经形成更有延展性的网状投资机构。
他也将经纬的打法总结为“早期投资生态化”打法，即先在产业链的核心环节投出“根据地”项目，然后再上下延展，让各个投资领域聚合而成一个生态。比如在为人熟知的新造车领域，经纬同时收获了理想和小鹏，并沿线深度布局，同时必须是早期进入。
在张颖看来，任何一家投资机构，想要保持头部状态，就是要在大的经济周期和新经济的发展领域中，不停地抓住未来的趋势。
而对于经纬来说，就是要做到自己的“三化”：即“投资生态化”、“投后场景化”、“品牌战略化”，从而形成整个投资机构思想和执行的统一，形成可以迁移的投资方法论。并在此基础上，多投，纠错，再提炼，保持节奏，产生一个正确良性的闭环。
按照张颖的说法，经纬就是一台仪器，周身遍布飞轮的精密仪器。
我们跟张颖聊了聊这台仪器。
与头部机构竞争惨烈，但却彼此尊重
投中网：你最近给科技创业者发了公开信，经纬在赛道上也做了切换，医疗、科技、企服、智能汽车你们投入很大，你从什么时候意识到经纬必须转赛道了？
张颖：主观上没有“转赛道”，变化是自然发生的。2010年-2014年，整个经纬都聚焦在移动互联网和2C方向上。但我们2014年就已经有行业小组的打法了，比如企业服务、数字化医疗、硬科技，都是从当时开始的。
投中网：客观上变化是何时发生的？
张颖：真正的转变发生在2016年。经纬开始投智能汽车，投芯片，投商业航天，投大医疗。在智能汽车这个领域更不用说了，包括理想、小鹏，以及整个生态链的上下游都布局了很多。
一家投资机构，如果到现在才想起“转型”就太晚了。任何一家头部的投资机构，要真正地在头部站住，就一定要在爆发前看清楚趋势，并做有效布局。
投中网：赛道转换，意味着投资打法、团队能力也要转。你怎么驱动一个非常懂移动互联网的投资人去看科技？你在管理上最大的挑战是什么？
张颖：重要的是对自己诚实，反复追问自己，你是否真的搭建了一支有效率的团队？你是否做到了不停地给年轻人机会？你是否做到了不断迭代思维边界？你对他们出去作战究竟是不是真的有信心？
也要追问团队，你们在硬科技、芯片、智能汽车、大医疗、航空航天、3D打印、替代蛋白这些领域，是否真能有自己的见解？内部是否有足够的讨论？能否落实到思想上的统一，并最终转化成执行力？
我想表达的是，想要转变，要比对手更早地认知，推动思维、执行上的统一，进而做到一定量级的投资，这是核心竞争力。
投中网：其实我有时候能听到对经纬的质疑声，比如，投资数量是不是太多了。
张颖：你在外面听到的声音，我能听到10倍。
经纬每年都要投资超过100家公司。在中国稳定的大环境下，各个细分行业都有非常多优秀的创业者和投资机会，我们会珍惜。只要不停地投，并在其间纠错，不断迭代自己，在好的公司占有股份，投出好公司的概率自然就高。
投中网：所以你对同行竞争的态度是什么？
张颖：头部位置的同行交流作用是有限的，即便坐在一起聊天，大家都是捏着的，核心信息不会分享，核心策略不会分享，核心打法、核心洞察，统统不会分享。大家是竞争状态，打得你死我活，彼此尊重就好了。
投中网：有些人做投资爱讲合作，但你怎么看待现实存在的竞争问题？
张颖：现在投资领域的马太效应非常厉害，竞争激烈，但其实彼此尊重，我们90%的竞争都发生在头部的10家机构之间。
投中网：细分赛道呢？
张颖：细分赛道也有竞争，比如芯片里有三四家，医疗里有三四家，竞争力都很强。经纬跟垂直机构之间更多是合作而不是竞争，但跟前面广义上的综合机构都是充分竞争，且非常惨烈。
投中网：竞争如此激烈，你给自己分配的任务是什么？
张颖：找到新趋势，抓住必然要爆发的风口。
投中网：比如呢？
张颖：比如2017年的智能电动车，再比如两年半以前的芯片，一年半以前的医疗，甚至是现在的商业航天。
当然，到现在为止也没有一家商业航天公司上市，虽然估值在提升，很多人在投。同时它对于整个社会的科技力推动是很大的，60-70年代的美苏竞争正是一个个望向太空的计划，让我们享受到了今天科技带来的便利，在这个过程中商业航天公司需要吸引更多的长期基金，有耐性去推动它们对技术的探索。作为平台型的投资机构，我们认为要投，因为探索太空是很重要的载体。
投中网：面对这种不确定性，经纬内部会争论吗？
张颖：会，我们内部有很多争论。比如左凌烨跟我说，替代蛋白是一个很大的行业，虽然我有疑问，但不妨碍经纬在里面先投4、5家，做布局，并在此基础上迭代行业认知。我们会通过这几次投资提炼认知，大家统一认知后，再去放大或者放缓投资节奏。
再比如经纬已经投了70-80家企服公司，熊飞今年就投了十几家，很多机构后来投企服，发现经纬A轮都投过了。到今天为止，中国的SaaS领域还没出现100亿美金的公司，但我们认为以后一定会出现，等有一天SaaS公司大量上市，别人才会发现原来经纬在企服布局那么好，这就是做到了对趋势认知，紧跟行业迭代，保持节奏。
像一台精密仪器的投资机构
投中网：内部管理上你的任务是什么？角色是什么？
张颖：第一还是趋势判断，不停迭代。
第二，团队提升。你要确定在外面战壕里面的人是对的，新加入的人也在不断吸收经纬的价值观和狼性。面对血战，班长、排长、连长要对，也要有源源不断的、被训练得很好的士兵。
我的角色类似营长。有时候你要和战壕保持几十米距离，有时候打得激烈了，你要跳进去指导、调整。这很直观，你不能离战壕太远，但也不能长期在战壕里蹲着。
如果这些都做对，结果就必然是对的。唯一的偏差，就是你是否可以抓住新赛道里面的潜力股，是多抓了几个，还是少抓了几个。
投中网：做到这些，至少不会输？
张颖：是，因为商业模式是对的，就看最终抓到几个。当然，也有可能做对了所有的事情，最后老天没有给你这样的运气。这样的结果，可能是在头部机构里面你做不到最耀眼，而是只做到了末端位置，但肯定掉不出头部。
头部如果想要杀出一个新面孔，就要突破我们这种机构的包围：聚焦中国、子弹不断、投资不断，一年投100多家公司，以及找到更多水下的明星公司。
投中网：经纬今年投了多少家公司？
张颖：今年投出120多家公司，再融资的项目有300多家，这已经形成了一种正向的循环。
投中网：所以这是你所说“头部基金商业模式”的好处，下限很高？
张颖：是的。有行业认知，有趋势判断，团队有层次感，你就会知道主战场是对的，战壕里面打仗的人也是对的，逻辑上这个循环就能成立。
投中网：这套打法对“投”的要求是什么？比如你如何判断爆发节点？比如元宇宙经纬会投么？
张颖：我真实的答案是：判断不了，但你要知道大方向。
在我看来，很多对这个风口讨论还早，真正的元宇宙其实是大公司的买卖，要有大的游戏场景。
我们也会组建团队，见这类公司，迭代认知，但也会谨慎下手。
我们所有的行业都这么做。因为你不知道行业的崛起是在半年后、一年半后还是两年后，所以就要不停迭代，不停学习，大量讨论，大量数据分析，大量案例分析，达成一致，再去执行。
投中网：经纬哪条赛道是这样边纠错边跑出来的？
张颖：智能电动车。当初我不是一开始就举双手赞成的人。但我一直在慢慢学习，也看到特斯拉崛起，有一天再开会，我就跟大家说这个领域应该下手。这个时候，王华东就跳起来，说我们应该先去看理想，我说，我支持你。
两个月后，Harry（万浩基）跟我说，我们投了理想，还能不能投小鹏？我说，为什么不？没有一家整车厂可以一统天下，最终我们两家都投了。
所以你看，对结果最重要的影响来自于我，我需要建立小组，需要把框架聊透，不管你有什么差异化的看法，最终大家要统一思想，统一思想为了做什么？就是投。
投中网：你怎么定义这一套打法？
张颖：经纬有点像个精密仪器，有很多飞轮，每一年都有一个飞轮能贡献很大的回报，能让我们保持正向循环，来补充其他需要时间年限才能退出的飞轮，保持不停地投资。
精密仪器的思考，通常外人是看不到的。比如有时候，我们在风口出现之前一年半前问别人意见，别人的判断是，这种公司怎么会有机会？你们是神经病。发生过太多这种事情了，所以一家投资机构要做好，少数几个合伙人就不能被外部的声音太多干扰。
如果只有一个飞轮，轮子转到一定的程度就势必要停下来，没子弹了，LP要退出，所以对精密仪器的拿捏，需要非常系统性的思考。
投中网：你是这套仪器的操作者吗？
张颖：希望是驱动者，至少不能是障碍者。
同事要投替换蛋白，他们认为是大方向，但商业化起势还不知道需要多久，我没有说“对不起不让你投”。我的做法是，设立小组，拿下一两家节点公司，延展创始人的认知，学习迭代。但节奏感我要控制，以我的判断崛起没有那么快。
投中网：你需要对这台仪器的每个零部件都掌握得非常清楚吗？
张颖：需要。今天如果一家投资机构要保持头部，创始人心里面要有一张很精密的图纸，知道在每个环节做什么事情，保持怎样的节奏感——跟创业一模一样。
总结来说，在哪些赛道发力，在哪些赛道收力观察，哪些赛道派侦察兵出去做简单的尝试，你心里都要清楚。比如现在文娱收缩了，游戏不投了，互联网金融基本不碰了，移动互联网和To c项目非常谨慎了，你必须要有一定的调速。
另外，我会差异化对待每一位经纬的小伙伴，看业绩、看状态、看能力，有些人一年做了两三个人的量，有些人在低谷没有扣扳机的权利了，阶段性的差异，背后是数据支持。
剩下的就是在上述基础上，我配合同事抢项目、跟团队打交道等等，以及一些投后的事情。
投后经纬敢说第一
投中网：说到投后，你曾不止一次地表达“中国没有一家投资机构的投后比我们强”，但这几年很多基金在投后上做了很大投入，今天你还会这么认为吗？
张颖：经纬打造的是“平台型、场景化的投后”，在我心里，依然的独一无二的，也欢迎其他头部机构创始人一起讨论什么是有效的投后。
投资业绩我不敢说，毕竟静态和动态算法不同，上市公司市值会变，股份会卖。但投后问题非常直观，投资机构要做好投后，一把手必须花很多时间。举个招聘方面的例子：经纬有平台招聘小组和行业招聘小组，纵横相交，可以做到有效覆盖。
把品牌和差异化认知当成战略，是经纬投后贯穿始终的一条主线。从善待创始人、不折腾公司，再到当公司遭遇事情时雪中送炭，体现这是一家人格化的、不是冷冰冰的投资机构。
投中网：具体地说，经纬的投后做了哪些工作？
张颖：建立了投后平台制度，建立起很多专职小组，前置性地帮创始人避过很多坑，这是已经做到的。
在投后2.0时代，经纬投后也还原了公司在发展过程中可能遭遇的所有问题，包括战略、股权等等，提供解决方案，前置很多动作，比如亿万创业营、科创汇等，帮助创业者避过很多坑，也是场景化落地的方式之一。
这就像F1锦标赛的时候，“投后场景化”我们总结下来就是前瞻，系统，高效保障赛车手（创业者）能够全神贯注、行云流水地行驶在创业路上。
投中网：你在投后里负责什么？
张颖：我更多负责引导。所以投后的资源需要创始人去调控，去分发。
投中网：投后也是成本，效率也需要把控吧？
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