把那些被耽误的精力拿回来，重新关心你的组织能力，就是最大的发展红利。
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编者按：本文转自小吴老吴(ID:wuxiaopeng_cofco），作者：吴晓鹏，创业邦经授权转载。
房地产和互联网，是过去带动经济社会增长的两台发动机，而人口和资金红利是发动机的“燃料”。现在开始了转轨换挡，我们期待用科技和创新带来新的动力，但是“燃料”还是人口和资金吗？
人类的发展红利，仅仅是最近100多年的事情，公元1000年时候的全球人均GDP和公元元年基本一样；公元1000年到1820年，GDP的年均增速是万分之五。但从1820年开始，人类的经济增速突然发展为百分之几甚至百分之十几，这是工业革命带来技术红利的结果。高速增长之后的世界陷入了现在的发展瓶颈，人类社会在等待下一次的颠覆性技术革命。
中国经济自改革开放以来快速发展，1999年全面深化住房、教育、医疗体制改革，2000年正式确定加入WTO之后，又继续高速发展十余年。但从2011年开始，中国经济增长速度明显下滑，除新能源外，这两年的热门赛道其增长曲线远亚于上一波的互联网红利，直到现在，“三重压力”加身，倍感不适。
房地产暂不论，互联网的失速显得有点快。截止2021年三季度，腾讯控股净利润为317.5亿元，首次出现下降；同期阿里集团净利润同比下降39%；美团则在当季亏损高达101亿元，是上年同期亏损额的5倍，以上三位互联网大佬的资产缩水了上千亿元。专注于投资中国的海外基金去年将至少出现7%的负回报，而它们过去五年的平均回报约为13%。这一方面是因为流量见顶，中国网民规模已经达到10.11亿，你还要怎么样呢？更主要的是，政策制定者和全社会都反应过来一件事，原来互联网根本不是经济创新发展的核心动力。
美国的联邦预算赤字就像是是疯了一样，联邦支出为7万亿，联邦收入才4万亿，3万亿美元赤字，果然显示出，一旦对资金驱动上瘾，药就停不下来。我们也期待从投资驱动型增长切换到创新驱动型增长道路上来，不搞大水漫灌。
因为毕竟创新还是太难了，刚开始更多仅仅是模式创新，比如消费互联网、共享经济等等，但负作用大、天花板低，且容易被超越。回过头来，发现中西方企业之间仍有较大差距，尤其是在价值链上游的“五基”领域，即基础零配件、基础材料、基础工艺、基础设备、基础软件等方面的差距最为严重，卡了脖子后发现模式创新的都不太靠谱，还是要搞技术创新。
许多新兴国家最开始都是通过技术引进实现追赶的，但突破瓶颈需要改变轨道，不能再继续停留在原来的投资驱动曲线上，要采纳有利于前沿创新的策略才可持续。可困难的是，原来的追赶虽然形成了强大的后发优势，但也形成了路径依赖，带来“追赶陷阱”，即只会追赶，更加不会原创技术了。因为模仿会有快速的利润来源，而创新根本做不到这么快。
创新，被日思夜想。经济增长、业务拓展、效率提升、产品进步，都依赖创新。听起来创新好像是个原因似的，其实创新是长期奋斗的结果。如何达到创新，宏观上要靠教育和机制等等，微观上就是由人构成的组织能力的提升，最重要的就是这一件事。
所以聊一聊组织能力的话题，包括三个问题，以及三个机会。
我们本来认为价值是凝结在一般物品上的无差别劳动，资本市场的快钱炒作，让价值变成了凝结在一般概念上的无差别预期。这个世界在泡沫浮躁和理性冷静中飘忽不定，明知周期在、明知不扎实，但人生之有限、人性之务实，构造了每个人和社会投机的普遍性甚至正当性。
恒大汽车一辆车没有，但不影响股价暴涨，皇帝的新衣，短期看对谁都好。
半导体行业很疯狂，比如MCU公司有小100家了，有的企业2亿收入就能上市，风口之上被追捧至极，但这一个个小萝卜头真的都能做大、能担当科技独立自主的重任吗？有些半导体投资人只赚了100倍，很生气，因为有人赚了400倍。
现在的消费品行业，创业者和投资人都有不托底的感觉了。火热的直播电商仅仅是对代理商利润做了一次转移，还消耗着品牌的影响力；数字化深耕是对的，但因为门槛低、迭代快，还是解决不了创新的根本问题；海天酱油见顶、海底捞关店、泡泡玛特在寻找下一个爆品，初期的社交和流量红利消失之后，新消费品牌都不同程度地遇到了成长瓶颈。消费行业最应该坚守的就是产品主义，能够穿越周期的也只有品牌和文化，但现在被资金玩成了会讲故事、快速开店的“消费品盛宴”。
零售行业本来是最接地气的，比如卖菜。但也出现了太多的烧钱故事，一年卖几十亿的菜、亏几十亿的钱，进步最快的是下一稿的募资BP越做越精美。本来供应链的提升空间很大，但被过度的资本浮躁和创业幻想伤害了。他们忘记了零售的底层逻辑是夫妻档、是生活化、是小细节，那些经过无数全情投入的真实的人起早贪黑打造的秩序，其实与高速增长、资本上市等噱头一概无关。
强推视频、内容水化、氛围劣化，这有点不像我们心目中赖以学习进步的知乎生态了，对，知乎这家公司上市了。资本叙事让它对商业化和数据增长产生痴迷，似乎有点忘记关心自身作者的冷暖了。抖音快手的算法和运营本来只是锦上添花的事情，却被吹得了不得了，看起来B站倒是现在还在坚守内容建设和广告逻辑，相信扎实干活的人一定会有未来。
存在没有路径依赖的企业吗？不存在。存在可以从内部革命的企业吗？很困难，但正确。对消费产业企业，只有组织能力提升才能带来产品主义和内容建设；对工业科技企业，只有组织能力提升才能带来根本性的技术创新。
组织能力的第一要务是去浮躁。让扎实做事、专心研发的企业取得资金很重要，但在当下的环境中，更重要的是：让那些不搞研发的企业赚不到钱。
房地产、金融以及投机取巧领域中能够赚到大钱的企业和所谓的企业家的存在，是对企业组织能力和创新能力最大的伤害。不搞研发、不靠技术的企业不能赚钱，才是社会发展的本质。
只有那些不应该赚钱的企业不再赚钱了，才能够逐渐引导资金和人才资源向最应该创新的企业配置，慢慢才会让应该赚钱的企业赚钱。比如国内软件行业本来大部分公司都只是在别人的平台基础之上做应用级软件，而巨头和人才又都跑去做赚钱快的互联网行业了，更加导致极其重要的国产工业软件市场发展非常缓慢。
改造对快钱的路径依赖会有一个社会阵痛期，但是只要有犹豫、搞平衡，我们就很难到达彼岸。
企业所生存的浮躁环境中，也包括投资人的浮躁。要鼓励投资人形成激励创新的正能量，而不是资本套利、急摘果实的外部人。
投资人看硬核科技公司的标准应当是，企业融到的资金要怎么用？是投到研发、设备等方向，用来慢慢地建立公司壁垒，还是投向促进营收，实现短期内的快速增长？投资人应该形成站在经理人、创新者一侧的生态，牵制其他利益方对短期利益的过快诉求，并依靠经验辅导新企业走向成功。但中国的风险投资还远不具备这样的能力。
国内正特别注重对基础学科的培养，但还不够。最重要的还是去除掉浮躁的环境和赚快钱的资本。中国有些一级市场投资机构，核心决策人长期脱离一线、停止思考、看不懂赛道，投资人开口闭口几倍PE进几倍PE出。这种跟风决策的浮躁资金不在少数，原因在于股权投资行业发展时间还短，一级市场中LP还不够成熟，GP淘汰也才刚刚开始。
中国一级市场上PE、VC的投资金额2021年已经投资超过10000亿人民币了，比中国企业在整个A股、港股、美股的所有资本市场进行IPO募资的规模约还要大。从一级市场来看，第二产业项目的融资数量在所有融资事件中的占比持续提升。庞大的资金又来了，非常担心这些钱又开始推动科技投资的泡沫，形成快钱对组织的伤害。
中国22个大行业，海航进入了12个；某陷入危机的房地产公司，江湖文化之浓重和奢靡胆大之极致，打过交道的人其实早就见识过有多荒唐。他们不仅仅是盲目扩张，更主要的是那种堂而皇之的畸形价值观，给债权人、上下游、员工和整个社会都带来了伤害。因为他们规模太大，不跟他们合作吧不行，跟他们合作吧，可干的这都是什么事儿啊。
杠杆率单一高不怕，关键是大部分企业，只要高杠杆就浮躁、就高工资、追求质量的精神就放松、就虚荣、就自命不凡忘记运气成分、就容易盲目多元化、就容易花大钱等等，赚钱太容易成了非常大的问题。
那说说好企业宁德时代吧。
2018 年 IPO 时，宁德时代市值约 800 亿元，短短三年，市值高点达到 1.6 万亿元，翻了近20 倍。上市三年，宁德时代通过股票增发和债权融资等渠道，募集的资金已超过 1100 亿元。2个多月前，这家公司又发布了一笔 450 亿元的巨额定增计划。2015年入职宁德时代的中高层人员有数百人，目前大都身家上亿。
宁德时代砸大钱控制锂矿和锂盐资源，2-3万成本的碳酸锂价格已经飞涨到30多万了，价格飞涨不怕，因为价格越高拖死同行的可能性就越高；砸钱控制或扩大加工产能，阶段性过剩也不要紧，关键是上下游企业对宁德要形成依附。这一系列资本绑定，要的就是规模制胜。宁德时代建了几乎当时全亚洲最大的测试中心，有 2000 个充放电测试通道，可以同时测 1000 多个电池，宝马一看这么豪气，果然就把可以走量的 5 系混动一代订单交给了宁德。
宁德时代，是又一个时代现象。这样发展路径的本质到底是什么，风口？资金？政策？技术？周期？或者赌性？不管是什么，那些潜在的竞争者在庞大的资金游戏面前，很难再激发出竞争和创新精神。
现在各家公司的电池技术没有太大差距，无非是“一万个失效一个和两万个失效一个的差别”，目前比拼的仅仅是快速膨胀的订单和行业垄断力。但重要的是，尚有电池能量密度不够大、充电速度不够快、电池起火等一系列卡住行业脖子的要命问题，这些真正应该比拼的技术都还没有解决。在“宁王”三年股价翻20倍、巨大利益诱惑的引领下，资本开始密集为其他电池公司提供巨额资金弹药，好的，我们一起砸下一个！
然而，到底有没有资金方看到电池本身的技术差距，我们是不是已经习惯了用钱砸出一个优势，而不是精心培养一种优势？是不是仍旧计划赶上一波浪潮、赚回一波财富？资金的使命和初心是什么，影响着市场的创新和能力走向哪里。
上市是重要的发展手段之一，我们的科技企业非常热衷上市，可德国企业就不爱上市。如果你体格足够强，一级市场已经很发达了，你上市到底需要的是什么？不会是在追求投机的资金、浮华的名声和个人的钱包吧？
正确的道路其实都知道，但跳出来很难，因为正确的路本身就艰难。
比如机床业，这是高技术门槛、强调专业分工、受到制造业的整体性不强制约的典型反映。像轴承、螺钉不耐磨，背后是冶金技术不过关；数控系统不好用，背后是软件算法不精深；高端机床的专用芯片，国产的集成低、功耗大、价格贵，完全是半导体行业不强。
中国高档数控机床的国产化率依然不到10%，90%以上靠进口，国家和社会竭力支撑这一基础行业。可中国机床企业，但凡有了一定的成绩，就会走上贪大求快的道路，沈机、大机都是因此走入艰难处境。市场越小，越没有锻炼和发展的空间，给钱不如给市场，许多机床企业建议国家强制规定优先采购国产机床，但国外的设备真的稳定性更强，谁敢轻易放弃呢？弯道超车太难了。
如果组织中每个员工的积极性和创造力都得到完全释放，就是完美的组织了。但这是组织行为学的理想状态，我们一直在路上。
一个新的组织或一家小的企业常采用扁平架构。因为管理的人少；合伙人的热度还在；规则和限制少，不太需要考虑汇报路径，有事儿拉个群就行；只要适合展业什么都可以，灵活性和组织活力都高。官僚主义让位于个人主义，给创造与创新留出了空间。
随着人越多任务越重，一个成功的组织经过一系列自然的过程常常发展成为一个高度层级化和复杂管理流程驱动的企业。一个设计良好的组织层级把工作分门别类，同时发展出清晰的汇报关系、明确的责任主体（也是动力主体，其他人则动力不足），让员工重复他们熟悉并能够做出被指定的最优业绩的工作。
但是，中心化、科层制的大企业带来的底层动力不足是一大顽疾，不论中外。人天然倾向于在职场中遵守规则，因为打破规则是不安全的，公司对新机会的敏感度会因此削弱。久而久之，对创新的积极性就有伤害。比如邮件主导的美式职场文化，有时会低效到难以置信。
科层制组织甚至是最难于引进先进办公工具的。你常常发现，在工作中口语聊出来的东西，想要形成一致共识是有困难的，把归纳的任务都交给会议纪要起草人是不厚道的。“飞书”，几乎是唯一一种能让几百号人同时就一个业务、就一个垂直单元展开线上大讨论且不让局面失控的工具。类似于这种新工具应用的快慢，或许成为衡量组织活力的重要指标之一。
我们应该砸碎科层制重新开始吗？不。这套体系本身就是重大的管理创新和成果。有的时候，一个组织的慢还代表了他对不确定性的敬畏。一个大的组织之所以慢也能够成功，是因为世界上大多数的事情具有不确定性并充满风险，只有少部分的事情是需要靠胆大冒险就能够取得立刻成功的。中国邮政如果因为一个邮政奶茶火了就马上改造全国的邮局奶茶店，大概率是有问题的。
能不能把科层组织的稳妥和扁平组织的创新同时都占有呢，尤其是如何让一家大型企业重新拥有组织的创新活力？科技企业能不能像字节跳动一样，在拥有11万员工后，依然可以让日本市场TikTok超出预算的审批快速通过？
完全不用回避的是，限制组织活力的最大障碍就是科层组织。一边坐在权利的绝对C位，一边强调每个人的创新精神是困难的。那怎么解决呢？答案或许就是“一企两制”，即：整体上动态把握平衡、设计出两种模式同时存在的集团管控模式；开拓创新任务重的采用扁平架构，防控风险任务重的采用科层架构；整个组织，尽可能向鼓励创新的扁平架构改造。
“一企两制”最大的挑战可能在于，如何让习惯于控制的科层组织的经理人相信，科层和扁平的系统是可以并行的。虽然这一定是可行的，但是需要足够的耐心和决心。当然，如果老板问你，那扁平组织单元的那些人来开会，在集团的座位次序怎么摆才好呢？好吧，如果存在这么强大的观念阻力，这个组织的改造暂时就算了吧。
改造完善科层制的组织是永恒的任务，也是全世界的课题，但一定有巨大的组织提升红利。
任何个人对整体组织的控制力都是有限的，哪怕在最高的位置上。企业的运行需要制度，但更需要制度之外的文化。
规则和制度是有不足的。国企内部的大会发言，常常以代表团队、受大会委托来开头，这背后是组织内部的相互制衡与充分协作。什么流程是公开举手、什么流程是无记名投票，什么预算是两上两下、什么选举设置差额候选人等等，这些在制度之外的规则更加考验组织运行的功力。为什么国有企业中，在给大家充分选举权的情况下，选举结果总是相对集中；而在民企中，管理者要么是被老板直接指定，要么如果真让每个人充分选举，选出来的却总是五花八门？必须有底层组织文化的不断打磨，才能反映出人心向背，形成组织合力。
制度可以管到人在不在，但管不好人懒不懒；制度可以让人感到受制约，但管不好创新创业的动力；制度可以制定考核规章，但管不住人的老油条心态；制度可以要求做什么，但管不好在职场中人是主动作为还是被动作为。
其实制度之外的组织底层规则，那些写不进制度的文化和说不出口的习惯，对企业的塑造能力更强。在很多民企中，同事之间是赤裸裸的个人争利，但国有企业同事之间会有更稳定的心态和合作关系，这也不是任何一纸文件可以照搬的来的。
一个大型组织的任务是不断改进文化，一些新型组织的任务是尽快建立文化。
再多的八卦中都有爱情，再多的江湖中都有真诚。除了去掉浮躁、托底保障、正向激励、正能量的环境以外，最优秀的人才，还需要在一个良性和开放的组织中发展，没有组织的科学家已经几乎不可能取得应用的创新了。科学家是在感知组织、感知人的条件下才能创新的，现在不是一个人闷头搞哥德巴赫猜想的时代了，他们与伙伴、员工、投资机构、客户的互动都影响着创新。
规则之外，不是传说中的潜规则，而是充盈于组织每个角落的正能量，是组织中的开放、正派、阳光、平等，是组织对失误的包容、对冲锋的奖励，是组织对经营本质、管理常识、基本人性的敬畏和遵循。
现代科学技术的创新，大多来自多学科的交叉。比如：工业软件的卡脖子当前已经非常要紧了，一个指甲盖大小的芯片就集成了几十亿个晶体管，靠画图是完全不可能的了，必须依赖工业软件才能设计和生产。CAD（计算机辅助设计）、CAE（计算机辅助工程）、CAM（计算机辅助制造），这三款软件基本是整个工业行业的操作系统，但基本上都被美、法、德三国所垄断。工业软件归根结底是对数学、力学、电学等多学科的实际应用，如果仅仅是开发微信、抖音或者金蝶、用友这种应用软件，就不需要程序员掌握很多的其他知识，但工业级软件的设计就完全不同了，研究人员不光需要掌握最基本的编程能力，更重要的是对多学科的交叉学习和融合运用。
应用研究的研究者不能自由决定研究计划，也没有同其他公司研究人员交流相关工作信息的自由，因为企业必须防范创新被窃取的风险，所以我们就需要更高的薪酬和保障措施来补偿应用研究的创新人员。
但是对于我们最缺的基础研究，光靠资金驱动和薪酬激励是远远不足的。基础研究的进步很大程度上得益于研究者之间的自由交流、学术自由，以及每位研究者都能在开展项目时自由的思考、开放地与同行交流已获得的成果。
多学科的交叉和基础研究的推进，最重要的就是多部门的人形成的组织开放性。再牛的科学家和技术人员的能力都是有限的，组织必须有效整合他们。我们总是搞一个项目攻关很擅长，但干复杂的、需要多个部门协作的基础技术突破总是不行。
核心技术被别人卡脖子，是因为很多基础研究和基础技术已经处于后发状态了。面对巨头对进入者的打击，后发企业追赶的唯一办法就是后来者的组织更有活力，因为巨头其实不缺钱、不缺资源、不缺市场，只有组织活力这件事情是已有巨头最不容易做到的了。
国有企业的混改在进行中，民营企业的二代在交班中。以及与此互为因果，导致的中国职业经理人阶层和机制的不成熟，是企业组织能力发展的重要障碍。
国有企业的机制体制改革近年来取得了重大的突破进展，现在国企的活力明显更足、人才吸引力明显更大了。但是依然要注意有些混改的低效，混改了面子、保留了里子的问题。有些企业员工以为跟着混改可以赚大钱，只是跟风参与一把试试，尚没有意识到肩上的主动性和发展责任；比如完成了混合所有制改革的大连机床，打着口号大干快上，最终捅出数百亿债务窟窿。要确保参与混改的人想的是长期的事业，而不是其他。
国有企业担当创新责任的经理人，有时也会对启动颠覆性的创新项目感到担心，比如担心失去工作和市场声誉而犹豫不决。改革的一方面是当成功了能得到多少激励，另一方面是托底，即如果失败了，受到的伤害是否可承受？激励的措施必须保了底，才能够入人心。
很多人研究老一代民企老板的个人意欲和面子虚荣与其企业成败的关系，而现在更需要关注的很多民企的接力棒该交给谁的问题了，我们还没有有效的职业经理人阶层做为保障。印度企业的成长无法超过某个规模，陷入中等收入陷阱，部分就是由于印度企业难以找到可靠的管理者，依然由家族内部人士担任，职业经理人市场的不成熟，限制了企业，也限制了经济的进一步发展。
一个非常利好的消息是中国年轻一代企业家的崛起，他们已经和改革开放初期老一代企业家的心态发生了根本变化。新企业家具备简单、正直支撑起来的坚韧不拔，而不是曾经流行的虚荣、地位支撑的坚韧不拔。我读完了张一鸣所有的微博，他关于延迟满足感的经验、涵蓄情绪和让自己静止的方法，保证思维精确控制和战略定力的思考，值得很多人学习。仍然在创业中的唐彬森，他的真诚和犀利、情怀在线、执行力拉满，是企业家不可或缺的精气神。年轻企业家们没怎么受过苦，没有想翻身的底层心态，没有任何本位思想和社会地位的包袱。很多年轻企业家的真诚，让他们有了朋友圈的自由，不把自己端在一个位置之上，更利于活力释放和组织迭代。
但是，职业经理人市场的不成熟也限制了体制内外的人才充分流动，这也影响了当前新兴企业的多文化元素融合和更快速的发展。不少年轻企业，还缺乏精细化管理的经验、制造业的基础管理功底还远不及中国的传统企业、体制内系统性的管理流程和人文关怀也明显不足。路漫漫其修远，国企和民企的经验应该互相借鉴。
破题的关键，是需要全国性职业经理人市场机制的进一步发展。世界经济史告诉我们，经济最落后的国家，常常也是管理实践最糟糕的国家，改善人的管理，能够直接促进企业的增长。
我们可以思考最近数10年来，创新的数量全球都在加速，但这一加速却没有充分体现在经济快速增长之上。技术红利的边际效应其实是会下降的，因为技术前沿的推进变得越来越困难。比如为了使芯片上的晶体管数量翻番，如今需要的研究人员数量是20世纪70年代初期的18倍；FDA批准的新药数量的增长率在下降，但各制药企业雇佣的研究人员的数量则在持续增加；尽管有信息技术和人工智能的革命，美国经济却从21世纪初开始陷入长期停滞。我们的快速增长呼唤具有颠覆性的革新，我们期待马斯克的星舰实现完全快速的可重用性，我们期待更多的企业能够展现出突破常规的创造力，我们更期待中国的企业突破别人的卡脖子、早日实现技术的独立自主。而这一切，都需要组织能力的进一步提升。
中等收入陷阱不仅在宏观上有意义，在微观上同样在发挥作用。很多企业停在差不多的阶段就不动了，增长乏力，创新不足、不耐周期，这常常是组织能力提升不足导致的。事实上，组织能力与管理体系的创新，也可以为商业社会带来巨大的价值，而这种价值与科技创新带来的价值相比毫不逊色。
维特根斯坦说：“我们最大的愚蠢，也许是非常的聪明，你必须说出新的东西，但它肯定全是旧的。”把那些被耽误的精力拿回来，重新关心你的组织能力，就是最大的发展红利。
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