本文来自合作媒体：红碗社（ID：hongwanshe2020），作者：kiki，猎云网经授权发布。
速冻食品再度活跃，预制菜成了“香饽饽”。慕玛披萨从2020年开始披萨半成品和新零售的探索和实践，目前品牌旗下半成品的产品在 B端和C端的整体月销已经能达到500万。
“其实半成品销售体量的增速比我们连锁门店的增速还要快。”品牌联合创始人顾叶挺告诉红碗社，慕玛披萨是定位为做专业披萨外送的连锁餐饮，而“餐饮+新零售”是当前品牌发展的主要方向。
深耕披萨食品赛道，慕玛披萨在全国各地开出近300家门店，陆续获得阿里巴巴旗下基金公司、上市公司绝味、君上资本投资，同时也是阿里巴巴本地生活战略合作伙伴。在红碗社看来，慕玛披萨品牌连锁化的顺利推进，是因为其团队凭借对于餐饮消费群体与场景的深入洞察，找到了披萨品类打入外送市场的最佳方式，更关键在于他们花2年时间打磨了一套高效的后台系统，为餐饮连锁管理打好了基础。
慕玛披萨的前身是一个订餐网站，曾做到了全杭州覆盖，作为区域性的平台已经盈利。但随着资本的介入，美团、饿了么等订餐平台迅速发展壮大，头部的大平台占据了绝大多数的流量，慕玛作为尚未融资的小玩家只能转型。重新洗牌，团队决定抓住餐饮线上化外卖大赛道崛起的红利期，打造一个专业外送餐饮品牌。
在排除了汤、面等一系列不适合外送的食物后，慕玛选择了披萨这个品类。顾叶挺解释，披萨是较为典型的西餐品类，相比于中餐而言，客单价和毛利率更高，盈利空间更大；食物本身标准化程度和供应链化程度比较高，未来可以更快速地进行复制的。另外，当时国外市场的披萨外送服务非常普遍，甚至已经诞生了全球万店连锁品牌，也验证了这门生意的可行性。
在采访过程中，红碗社记者提到，中国消费者尤其年轻人对于披萨这个品类已经非常熟悉，顾叶挺用来自市场的数据对这一观点进行补充。“我们的消费群体有80%是90后，而其中60%是95后。消费者对于披萨的确很熟悉，但是大量城市的人群的披萨消费频次是不高的，大家对披萨的认知很低，远远比不上汉堡。”
这种情况的出现实际上与品类对应的消费场景有很大关系。汉堡是出餐快、单人量、即拿即走的快餐，属于一人食消费。而披萨的主要场景则是多人分享，属于休闲餐，更偏向于重餐饮。传统消费场景的特点，导致披萨进入外卖平台并不容易被当做日常餐的首选。
因此，披萨的快餐化是慕玛披萨做的第一件事。
“解决场景问题是快餐化的前提。”顾叶挺表示，消费场景的不同用户能承受的客单价也不一样，慕玛将披萨的客单价设置在了20-30元，以此来降低消费决策门槛；无论是在家还是办公室，单人就餐是重点，慕玛较早的推出了6寸规格的小尺寸披萨，用户个人无需拼团想吃就吃。做到这两个点符合，披萨才有快餐化的可能。
进而再考虑快餐需要满足什么的问题。对照肯德基、麦当劳中常规的“汉堡+薯条+可乐”套餐打法，慕玛也注重用组合搭配的方式提供一顿完整的饭，例如仅25元左右就可以买到一份“披萨+可乐”或者“披萨+小食”。在产品方面，对传统披萨进行改良创新，满足披萨外送与披萨一人食场景，同时也在持续开发国潮披萨，结合特色元素和风味满足国人的中国胃，推进披萨日常化。
扎根披萨赛道长达7年，慕玛专注于打造专业披萨外送品牌，让披萨实现刚需场景消费多于休闲场景消费，单人消费代替多人社交消费。
“0到1的这个过程，做的少比做的多更重要。”顾叶挺认为，品牌发展早期阶段需要足够的专注。
披萨市场已经出现了先行者，例如必胜客几乎已经成了披萨的代名词，占领了消费者心智。慕玛在寻找市场位置的时候，深入分析赛道头部品牌们的整个场景定位、店型定位，以及消费的客单价，从空档切入抓住市场机会。披萨餐饮以大店为主，走的都是偏社交消费场景的多人消费模式，慕玛则选择以小店型、单人餐为核心，做专业披萨外送服务。
“可以理解为现在瑞幸与星巴克的竞争逻辑。走全民消费路线的瑞幸出来之后，星巴克是没有招架之力的。”顾叶挺表示，慕玛希望让披萨等休闲西餐产品成为和瑞幸咖啡一样的刚需选择且高性价比服务。
慕玛品牌成立两年，门店数量突破50家，日均单量达到8000单。之所以能够在短时间快速布局，关键在于用一套自己研发的高效中台系统跑通了企业模型。
顾叶挺告诉红碗社，创始团队的互联网背景，决定了慕玛从一开始就是一个会去做数字化的品牌。他们做餐饮连锁的管理逻辑，也不是纯粹传统的劳动密集型的逻辑，更多的是通过用品牌自己的中台系统去做系统化的管理，用数字化配合人力。
慕玛花了6年时间沉淀、积累了500万用户数据打磨数字化中台系统，持续迭代匹配高效的门店模型、匹配外卖场景的产品模型、匹配外卖成本的供应链模型，将前端订单数据和后端供应链对接全部打通。传统餐饮门店严重依赖于人力判断做决策，不仅效率较低且容易出现误差。慕玛凭借强大的系统集成，从门店选址、产品开发，到门店管控、外送派单、供应链管理等环境均可实现高效的数字化处理。
例如，饭点时候集中收到大量订单，门店老板只需要负责出品着一个环节，慕玛披萨在微信、官网，以及口碑、饿了吗等所有平台的订单，都会集合到系统后台，实现总部客服中心自动呼叫，自动派单给外卖人员，面对客户催单也能及时同步反馈出餐进度。在后端方面，慕玛会通过中台系统，及时了解原材料的消耗和周转情况，辅助人力完成进货，这个过程中提高整个库存周转管理的效率。
顾叶挺认为，现在数字化渗透得越来越厉害，无论从前台、中台还是后端，整体都在打通数字化的概念。因为对于连锁企业来讲，整个数字化的好处是能够大幅度的提高它管理门店的效率，大幅度降低它管理文件的分析风险，这是餐饮行业比较明确的一个发展方向。
“传统餐饮行业缺少壁垒，容易被模仿，只要有钱，多少店都可以开出来，但这套中台系统是我们的核心竞争力。”目前，慕玛披萨已经在全国10多个城市开出近300家门店，全年营收将近一个亿。
《2021年中国连锁餐饮行业报告》显示，中国餐饮市场规模从2014年的2.9万亿元增长至2021年的4.7万亿元，2024年市场规模可达到6.6万亿元。近年来，餐饮行业整体呈现出品牌连锁化、供应链标准化的特点，区域性连锁化品牌大量出现，供应链标准化成为支撑连锁化非常重要的基础设施和环节。
“当我们进入1-10的阶段，慕玛非常需要有一个能够支撑我们往更大、更多区域和城市去开店的供应链后端体系。”顾叶挺告诉红碗社，慕玛的天使轮的投资方是绝味旗下的投资基金，这次投资的核心不是传统意义上的风险投资，而是更倾向于能够在上下游提供帮助的产业资本。
慕玛旗下拥有自己的披萨面团工厂、预制披萨工厂，引进先进的披萨生产工艺与意大利设备生产线，在保证披萨品质的同时降低成本，达到利润最大化。但早期由于品牌供应链能力不足，工厂到门店只能1到2周配送一次，配货、送货速度较慢，效率较低。接入绝味的资本之后，慕玛依托绝味全国24个前置仓配系统，打造成本极低的物流配送体系，实现日配冷链运输，门店不需要囤货，面积可以更小，而且经济成本和管理成本都较大程度的降低。
当前慕玛经营一家门店，供应链提供了门店采购90%以上的原材料物品，通过自己研发的中台系统链接供应链和门店完成配货，门店只需要将面团拍成饼，加入半成品配料，放入烤箱即可，6到8分钟就可以出餐。供应链的标准化为慕玛的品牌连锁化打下了基础，已经实现单城市中等密度门店的落地，门店部分半成品+大部分现做出品，保证口感同时提高出品稳定性和效率。
对于披萨，慕玛还有更大的野心。下一步将在整个区域模型上面不断增加密度模型，推进单城市高密度多店型的落地，纯外送点位和档口外送点位结合，门店大部分半成品+少量现做，保证口感同时增加多场景服务能力，同时降低人力要求（成本及复杂度），进入全面提速阶段。
“因为做连锁的核心需要解决标准化的问题，你才能规模复制。”顾叶挺认为，海底捞已经是标准化非常高的餐饮连锁品牌，仍要面对大肆关店的问题，原因在于海底捞的核心竞争力是门店服务，但员工服务能力、服务意识的标准化是难以短期内解决的问题。绝味则通过中央厨房、物流系统完成了所有生产与运输的环节，基于强大的供应链体系，把门店改造成了一个零售的门店，而不是一个餐饮的门店，才得以发展成了门店数量近2万的大型连锁品牌。
顾叶挺表示：“我们认为餐饮行业未来的增长点，在于数字化和供应链的竞争，慕玛希望通过这两个方面为门店减负。让门店能够越来越简单和快地去出品，同时还能保证品质的稳定性，然后来达到消费者更快、更好、更优质的获取我们消费产品服务的核心。
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