很多人对腾讯收购搜狗一案不解。
作为曾在搜索领域败走、被贴上没有搜索基因的腾讯，为何再度染指自己不擅长的领域？
在雷峰网看来，这背后其实是腾讯生逢其时的阳谋，集天时、地利、人和于一身。
市场逢天时。
不夸张地说，腾讯等来了二十年来入局搜索的最佳时期。
腾讯搜索原创始成员告诉雷峰网，传统搜索引擎的时代已逝去，当前公开网页任何企业都能够爬取，未来的战场是内容搜索，而非网页搜索，谁拥有大量自有内容，谁更容易打出漂亮仗。
与在线视频的博弈如出一辙，UGC模式注定被PUGC模式终结。
搜索同样从UGC走向PUGC时代。尤其当广域网上的那些曾经的顶流自有内容生产平台势能渐微、主要的内容阵地开始转向一个个孤岛式的生态圈的情况下，传统搜索的软肋开始显露。
回看腾讯，其收购搜狗的主体：平台及内容业务事业群（PCG），正是腾讯内容生态的轴心。
业务占地利。
腾讯PCG涵盖了长短视频、网文、影业、信息流、资讯等内容产品，这些是腾讯搜索的燃料。与此同时，PCG更是拥有QQ、QQ浏览器、应用宝作为助推器，实现导流和分发，占尽地利。
组织得人和。
吴军时代的搜搜固然拥有腾讯诸多用户层和流量层的地利，但在实际执行并没设想中那么顺利。
腾讯前高管告诉雷峰网，当时腾讯总办层的搜索观念不统一，执行层面几方团队不太对付，战略优先级和战术打法时常摇摆，搜索业务在一段时间里，也没有获得其他部门充分的支持。致使腾讯做搜索部分“纸面上的优势”并未落实，反而沦为劣势。
但这也是所有大公司在战略创新业务上会遇到的组织难题。纸面优势如果缺乏一流的组织保障，资金和资源之间的互相作用力，最终会让加法变成减法。
彼时2012年的腾讯，正经历历史上第二次组织大变革，由BU改为BG制。由于搜索并没有强有力且稳定的组织保障，无论是当时分管搜索的高级执行副总裁李海翔、还是CTO熊明华，权力不断被稀释，搜搜在顶层高管话语权流失的间隙，遭遇分拆，打散在移动互联网事业群（MIG）和技术与工程事业群TEG中。
而十年后的腾讯，新任兼管搜索的负责人郄小虎是腾讯近些年被重用的空降高管之一，直接加间接管理近4000人，向COO任宇昕汇报。
腾讯对搜狗搜索未来的作用在表述上比较低调，仅称其会"支撑平台其他业务发展，并为用户提供信息搜索等服务"。
但在上周，搜狗搜索App发布公告称，因公司业务调整的原因，搜狗搜索App将于2022年1月中下旬全面升级为Bingo App，并明确指出其将继续提供搜索服务，主打年轻用户。
波澜渐起的搜索市场迎来了最大变量，然而，在这变量之外，还有更大的变量。腾讯PCG或许在通过搜索，酝酿组织的合纵连横。
往事遗憾：腾讯管理层的搜索理念冲突
当年的腾讯搜搜为何失败？
过去十年来有无数人在分析，从市场、产品、技术、一把手，更有广为流传的“企业基因”这种玄学。
首先从产品本质来看，腾讯搜搜和搜狗，都可以理解为"第三代互动式搜索"。
不过从技术意义上来说，第一代互联网搜索，是雅虎为代表的人工目录式搜索；第二代搜索，是以关键词频率为检索标准的"词频式搜索"，但这种模式因为很容易作弊而体验很差；所以业界公认谷歌、百度等以网页权重分析为代表的搜索为"第三代搜索"。
而今，虽然搜索的内涵外延都有很大扩展，但基本原理仍是第三代搜索，所以，整个互联网行业公认，目前还没有酝酿出在基础理论上进行代际更替的"第四代搜索"。
2005年，百度成功上市并成为华尔街历史上首日涨幅最大的海外公司，这让国内互联网群雄猛醒，纷纷加入搜索市场。
出于显而易见的目的，腾讯在2006年推出自己的搜索引擎"搜搜"（soso），但经过数年的运营，搜搜的市场表现差强人意，没有对百度形成真正意义上的威胁。
提到腾讯的搜索业务，就不得不提及吴军。吴军和王小川是清华校友，不过，王小川在1996年进入清华之时，吴军已经在清华担任讲师三年，并于是年前往美国攻读博士学位，此后于2002年加入谷歌，两人的搜索开端时间基本同步。
2010年是中国互联网上的超级变量之年，是PC互联网的极盛之年，也是PC互联网向移动互联网过渡的转折之年。而对于中国搜索行业来说，也是谷歌离开中国市场，百度市场份额和市值双双达到极峰的年份。
面对谷歌在中国让出的巨大份额，腾讯认为是重要战略机遇期，于是从美国挖来吴军，担任负责搜索业务的副总裁，但吴军并没有把搜搜变得更好。后来有业内人士分析，部分原因和吴军在腾讯内部并无奥援，无法争取到其他高管层和业务层的支持有一定关系。
而吴军本人在2012年离开腾讯后，对此也始终难以释怀，他借接受媒体访问的机会发出一封长信，信里有三重核心内容：
1.我最初加盟腾讯时，就和腾讯的几个负责人都明确讲了，如果让我把搜索再做一遍，实际上对我来讲是浪费时间了，没有人愿意同样的事情做两遍。事实上我给腾讯的建议不是做搜索。
2.但腾讯（管理层）还是坚持让我去负责搜索。因此，我们约定"用两到三年时间打造一个和Google水平相当甚至更好的搜索引擎"。
3.我在腾讯任内搜索流量涨了很多倍，但关键是"到目前为止，非搜索公司做搜索还没有成功的，这里面有基因的问题"。
这篇文章后来被以《吴军反思腾讯搜索战略：非搜索公司难以成功》为题在网上广泛流传，其中的核心观点是——"后来者，即使比前者做的好，尚且未必能成功。做得不好就更不用说了。市场上的后来者要想成功，必须比以前的公司有本质的提高，给用户带来新的价值"。
无论如何评价吴军在腾讯的成败，但他的这番观点，其实对搜索市场而言，堪为至论。
搜索的基本标准是"快、准、全、新"，但后来者要做到比前行者更全，就要付出更高的成本，但效益却更低。
因为检索的时间线越靠前，被检索到的概率就越低，但用户只要一次检索不到就会更换搜索引擎，所以后来者为了达到前行者仅仅是"全"的等效，就要以一个很不划算的经济模型进行投入，事实证明即使富如微软Bing，也没有支撑这种投入的决心。
Google前CEO施密特也有相似的观点，Google搜索之所以在竞争中占有优势，并非Google技术和产品超前，更重要的原因是运营成本低，其因果关系链是靠低运营成本催生高技术服务 。
“Google的运营成本只有微软和雅虎的几分之一，一次搜索服务的成本只有零点几美分 。而节省的钱，Google可以通过增加服务器数量，增加运算难度。用竞争对手相同的单位价格，Google可应用更多的硬件和算法，实现更好的搜索质量。而Google的竞争对手是无论如何提供不出这样高质量的服务。如果他们向用户提供这样的服务，高成本会让他们严重亏损。”
吴军来到腾讯后的搜索路径，也朝着施密特的Google方法论推进：高举高打，买入大量服务器，同时配合高效率的算法，把单次搜索的成本降低，对同类企业进行技术层面的降维攻击。
但吴军的这一路径，并没有获得部分腾讯高层和业务骨干的认同，认为腾讯作为后来者，更应该依仗渠道，让浏览器先行，而非和百度硬碰硬，比拼搜索效益比。
搜狗管理层曾告诉腾讯高层，搜狗的服务器数量仅为搜搜的三分之一。这个数字对腾讯内部的冲击巨大，认为大厂以富二代的姿态去做新业务，很难打好硬仗。
腾讯做搜索的路径分歧，直接导致了搜搜的战略摇摆。后来者举棋不定，必将进入死局。
到底哪种路径是对的？在十年前的时代语境下，其实都正确。
事实陆续证明，提高战略优先级的QQ浏览器一直稳居国内市场前三，更是助推出不少其他创新产品。而Google靠“低运营成本催生高技术服务”的经营模式下，成功压制住了微软Bing的崛起，全球搜索市场也再未出现像Google颠覆雅虎这样的后来者居上案例。
只不过腾讯那个时候资源有限，战略重心正在转移，无法支撑两种路径同步进行。
吴军在腾讯的那两年2010-2012，正值腾讯最艰难、最摇摆的至暗时刻：深陷3Q大战泥潭和以《狗**腾讯》为代表的舆论声讨。外加移动互联网大潮涌来，让腾讯重新思考边界，诊断自我，邀请各界人士讨论何可为与何不可为。
最终腾讯在2012年进行了公司历史上第二次组织大变革，距第一次有七年之久。
那两年，奠定了腾讯是一家有立场的互联网“流量兵器库”角色，而非出没在各大战场的军队。把流量武器给生态伙伴，帮他们在各自的领域打仗。
而腾讯的最大兵器，微信也正是在那个阶段诞生。
搜索和电商之于腾讯，都是一场场无限战争，亲身参战必将拖累自己作为“兵器库”的角色转换。于是相继把PK百度和阿里竞争的主要产品搜搜和拍拍网，分别打包给了搜狗和京东。
只不过京东以及后来的美团、拼多多借着腾讯的开放流量，都打出了一场场漂亮战。
搜狗的表现虽可圈可点，但一方面未限制住百度，更重要的一方面，市场上生长出另一家有着搜索、推荐引擎基因的企业，正在威胁腾讯：字节跳动。
这也是时隔十年，作为“兵器库”的腾讯，亲自来到前线做搜索的原因之一。
回到搜索本身，搜索看似是一条纯线上的轻业务，后台却需要重成本，这个论点的例证是，资源远不如腾讯的搜狐，更不能支持王小川的搜狗发展。
于是，有了《沸腾新十年》中十分精彩的桥段，即"王小川两救狗命"，事实是王小川为了阻止张朝阳把搜狗卖给周鸿祎的360搜索，曾经先后说服阿里、腾讯投资搜狗。前者虽然好事不谐，其实也整合了雅虎搜索的不少资源；而后者更以腾讯于2013年选择以4.48亿美元入股搜狗，获得后者36.5%的股份，并将旗下的搜搜和输入法等业务并入搜狗为结果，王小川堪称居功至伟，而马化腾和刘炽平据说只用了一个电话的时间就作出决定。
不过，即使是搜狗加腾讯，包括以前继承的一部分雅虎的资源，腾讯+搜狗的组合（以搜狗为主导）也没有真正意义上撼动百度，王小川也终于因此抱憾退休，搜狗被腾讯收入怀中。
不过，尽管百度在搜索的市场份额超过六成，但由于移动互联网带来的信息孤岛化，大量的优质内容开始沉积在各个app为界的生态中并彼此割裂，传统的网页搜索的信息价值和经济价值，都不可逆的日益下降。百度通过增加智能维度在找出路，字节等新生代也在自己的生态墙内跃跃欲试，但总体而言，新的搜索世代，尚未到来。
腾讯搜索重生：PCG的合纵连横
十年前的腾讯搜搜，止步于第二次组织变革，而十年后全新的腾讯搜索，则生长在腾讯第三次组织大变革“930”的背景下。
腾讯历史上著名的930变革，是指腾讯将此前的7大事业群调整为6个，除了微信（微信事业群WXG）和游戏（互动娱乐事业群IEG）之外，其他所有的ToC业务——QQ、信息流、长短视频、动漫影业、新闻资讯、浏览器、应用宝等从原有4个事业群中被剥离并整合在一起组成了PCG。
说PCG是整个腾讯条线最复杂，但也多样性最丰富的生态，毫不为过。
任宇昕曾经说过，PCG是腾讯文化战略的核心推动者，肩负着探索未来数字内容发展的重任。
内容，是这句话里的关键词，具体来说，是数字化、技术化的文化与内容生产重地，都集中在PCG，也使得其管理具有某种文化维度和技术维度的双重属性，从而更凸显复杂。
PCG各大产品线的协同作战，成了任宇昕最为迫切需要解决的管理难题。
最理想的形式，便是前端聚合，底层打通。
前端聚合，便是抽象出所有产品之间的共性，衍生出一款能够聚合多数业务的应用。
腾讯看点，可以看作是一个破解的尝试，这个试图融合资讯和视频的应用，被看作腾讯版的“今日头条”，但没有完全打开局面。
而在底层，据媒体报道，任宇昕把技术体系看作是PCG建立体系性能力的关键，他说：“前期投入精力建立好技术体系，看到新的机会后，选取现成可用的技术组件快速实现原型、快速验证，去发现在这个赛道或子跑道里有多大的机会，这是最重要的目的”。
某种意义上，组件化、快速验证、灵活调用，都很符合现代企业“大中台”的思想，即把相关能力抽象出来形成工具或者服务，沉淀在中台上，可以灵活的调用。
根据虎嗅pro的报道，PCG内部推行了一套Tech Lead机制，在业务汇报线之外，单独建立一条技术汇报线。这意味着所有的技术人员都要接受双向考核，除了业务上要交出结果之外，考评中还增加了技术动作要求。同时，每条业务线也设置了类似CTO的角色，除了业务负责人，也同时向技术副总裁曾宇汇报。
而与曾宇密切配合的，是郄小虎。雷峰网此前也报道过，二人同时负责PCG 5000多人的技术团队，郄同时分管涵盖搜索的近2500人的信息平台与服务线（简称信服线）。
如果说当年跟随任宇昕从IEG来到PCG的曾宇，其使命是搭建PCG中台，做好内容的生产工具合集。
而现在的任宇昕则寄希望郄小虎这位享誉世界的顶级搜索专家，在与曾宇搭档一年后，从中台出发，通过搜索的方式汇聚、索引和提供各种内容服务，打通PCG前端应用。
据了解，任宇昕在一次PCG内部沟通会上曾表示，未来的发展不应该是以竞争驱动，而是以用户驱动。
郄小虎（Tiger）现为腾讯副总裁，毕业于美国普林斯顿大学 ，在谷歌供职的十二年 ，两次获得Google最高奖项——创始人奖的殊荣，并先后担任广告系统核心设计师 、全球技术总监、谷歌中国研究院副院长 、历任小红书CTO、滴滴出行副总裁。
为什么行业内对腾讯再度做搜索的反应平平，某种程度上，是不足够了解腾讯这一入局搜索的组织保障。
从硬资源来讲，任宇昕赋予了郄小虎直接或间接管理腾讯近4000名员工的实权。
吴军2010年入职腾讯期间，腾讯和百度的员工数都各在一万人上下。
这意味着其集结了至少从账面来说，可动用的潜在资源超过了搜搜时期、搜狗时期、搜狗+阿里时期以及搜狗+腾讯（搜狗主导）任意一个时期。
郄小虎的最新汇报对象腾讯COO任宇昕，是腾讯唯一管理两大事业群的总办成员：平台与内容事业群（PCG）和互动娱乐事业群（IEG）。
不过也正如上文所说，由于PCG整个业务的组成极为复杂，搜狗并入至腾讯后，PCG成为腾讯首个员工数突破2万的事业群，是微信事业群的五倍。庞大的员工基数之上，更是设有7位公司副总裁。
其业务来源（自建or收购）、其组成形态和用户群体，都是腾讯体系内最为复杂的，其治理难度和整合难度，也是腾讯体系内sss级的存在，非如此不足以有任宇昕这样的老将压阵。
为什么雷峰网认为搜索对于任宇昕、曾宇、郄小虎乃至整个PCG+IEG而言，都有不可估量的意义，恰恰就在于这个板块的结构复杂、体系复杂，其复杂性和业务的多向性，使得其很难以任何一种方式整合，而搜索从某种程度上，可以是这些所有业务的镜像、索引乃至中台，是一个可以让所有用户都更方便的到达以上诸多业务和使用诸多业务的重要导流与分流枢纽，是一个可以提供某种对以上业务进行某种程度的虚拟整合的工具。
它不仅对于外部的用户有意义，对腾讯的内部用户利用其资源也有意义，对于任宇昕和郄小虎数字化、可视化的管理版块内的资源，同样意义重大。
很多年以前，当很多中国企业还在使用Oracle、SAP的产品时，经常为糟糕的搜索体验苦恼，因为找不到企业沉积的宝贵数字化财富烦恼，那时候就有人提出做“企业信息搜索”的想法，其实是一次对企业内部资源的索引和重新结构化，但由于很多企业对开放内部数据很敏感，所以这个业务没有做大。
但这其实提供了一个很好的思路，也就是内部资源的结构化和可灵活调用，后来这些成为云服务时代的主流。
所以，我们更愿意将PCG的搜索尝试不看作是对搜狗剩歌余续的小小承托，更愿意视它为一个突破口，一个从任宇昕到曾宇再到郄小虎，三个笃信技术力量的腾讯人，用最技术的方式做的一件最文化的事情——构建一个有技术体系保障的文化向心力机制。
更大的变量：互联网“拆墙”
也许读者会问，为什么不和百度做一番比对？
某种意义上说，很难比，也很难产生这种比对。
因为，吴军的观点已经说的很清楚了，在网页搜索领域，腾讯很难、也没有必要复制一遍百度走过的路，所以未来的腾讯搜索全新产品“Bingo”的发展路径一定不会是和百度在这个领域交火。
而从另一个角度来说，如果Bingo把搜索或者说索引的重点放在PCG+IEG的生态内部，则其生态壁垒本身就把百度挡在墙外，这将是一场没有对手的独角戏。
然而，雷峰网认为，如果仅仅限于此，那Bingo也不过是腾讯体系内一个体验不错、收益也不错的业务子集而已，在自己的壁垒之内很安全，但其搜索虽然跨越了部分网页搜索、娱乐、视频、网文、游戏，但终究是一个有限的体系内，它的用户数基本等于PCG+IEG的用户总和，它的增量空间是有限的，它甚至很难进入同门兄弟微信的内容生态壁垒，而后者的内容魅力和创作生态，是整个移动互联网时代最大宝藏。
之所以说有更大的变量，是目前正在进行的互联网"拆墙"运动成为这个时代更大、更恢弘的背景。
其实，中国互联网用户，甚至是世界互联网用户的搜索体验，已经很多年没有质的飞跃了。这其实不取决于谷歌或者百度，尽管这两家进化为人工智能企业的搜索能力已经蔓延到语音、图像和自然语言理解，但它们也无法跨越以APP为形态的移动互联网时代由各家不同公司制造的"天堑"。
移动互联网的天堑，其实并不是由于APP这种形态造成的，这种形态只是表象，其本质是各个公司通过自建生态而形成的私域流量池，这种业态天然是排他性的。
故而，目前为止，没有任何一家头部企业敢于低估搜索的价值，腾讯是，其实已经出发的字节跳动，以及任何一家拥有自建生态的企业，其实都在默默的做搜索。只不过此前限于行业的局限，没有任何一家企业能够迈出自己的生态。
然而，如果中国互联网行业真的可以在某种程度上拆掉各大平台之间的壁垒，网民们将第一次体验到从一个出发点，自由且任意抵达网页、社交、公众号、短视频、长视频、购物分享社区等一切内容的"搜索自由、到达自由"的超级美好体验，尽管这个目标看上去，还稍微有点远。
但如果这一天到来，那中国互联网上将掀起一次比十多年前更激烈的搜索大战，其中胜利者的地位，将绝对进入中国互联网的第一集团。
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