就眼下竞争格局来看，国内仓储会员赛道已经进入“三国杀时代”：以Costco、山姆为代表的国外玩家，以盒马为代表的新势力。
编者按：本文转自微信公众号新眸（ID:xinmouls），作者：桑明强，新眸大商业组作品，创业邦经授权转载。
仓储式会员店赛道要变天了。
过去几年，在电商、社区团购对实体零售的冲击下，一些老牌商超玩家囿于业绩下挫，开始入局仓储会员店寻求新的增长，华联、家乐福、家家悦就是个中典型，它们的首家仓储会员店均在去年完成开业。与此同时，新锐玩家盒马、Fudi也不甘示弱，前者在8个月内密集开了7家店，主要集中于长三角区域；后者第二家店刚刚落地北京顺义。
仓储会员店起源于美国，不同于传统零售，核心在于赚取商品差价，扮演着消费者交易对手的角色，仓储会员店把自己定位为用户的“受托人”，定位中高消费客群，由传统零售商品差价模式转变为会员服务模式，通过极致的低毛利、高周转以及会员费收入以赚取利润。
就眼下竞争格局来看，国内仓储会员赛道已经进入“三国杀时代”：以Costco、山姆为代表的国外玩家，以盒马为代表的新势力。
这三家，在能力侧各有千秋，但就前段时间被爆出的山姆“退卡潮”来看，海外势力的傲慢和国潮的兴起，反而给国内玩家创造了发展空间，侯毅（盒马CEO）也曾公开谈到，“零售的本质就是开零售业需要店。”换句话说，在未来，谁能打造出更懂中国消费者的会员店，谁将会胜出，而这将十分考验玩家的本土化和差异化运营能力。为此，这篇文章我们将主要探讨：
如何判断一家仓储会员店的价值曲线？
仓储会员店如何避免互联网式“规模陷阱”？
尝试探讨仓储会员店的可能性终局。
单从仓储会员业态来看，国内和国外有着本质上的区别。
国外的仓储会员店大都诞生于20世纪90年代：Costco和山姆成立于1983年，BJ’s Wholesale成立于1984年。彼时美国正处于严重的滞胀阶段，高失业率和通货膨胀并存，在这个背景下，消费者多为价格敏感型，一个典型的例子，Costco发展初期并没有带着中产和小资的标签。
反观国内，某种程度上，仓储会员店的演化和迭代，大多是在新零售业态的基础上，从双轨制付费会员和免费会员机制，逐渐向单轨制会员演进。
自2016年新零售概念出现以来，行业正经历着三个发展阶段：
第一阶段是作为一种新型渠道形态覆盖特定市场，无论是阿里巴巴系的“盒马鲜生”，还是京东系的永辉“超级物种”，都是以覆盖新型细分市场的形式出现的；第二阶段是全面提升零售效率的阶段，“小米之家”开出不久，就实现了 20万以上的坪效，这几乎是传统零售业无法企及的高度；第三阶段是满足消费者全场景需求的商业形态，相对于传统零售而言，需要来一场体验上场景革命。
回归到仓储会员店上，这背后反映的，其实是商超消费市场正从过去的“以产品为中心”变为“以消费场景为中心”，而单轨制会员的根本，在于它不再像传统商超依赖差价获取利润，而是以严选的方式筛选品质更高的产品，缩短消费者决策时间，不同的是，国内仓储会员店多了一些“本土化升级”的色彩。
如果从表面上看，你可能会觉得仓储会员店是一种噱头，但实际上，它核心在于满足消费者高性价比和线下场景体验的需求，更像是一种场景订阅，玩家的护城河壁垒包括但不局限于“精选SKU”、“成本管理”、“供应商资源调动”、“自有品牌构建”等维度攻坚。
这也解释了，为什么直到去年国内仓储会员店才开始出圈：一方面，老牌商超老套的经营模式已经不能满足一、二线人们的新需求；另一方面，以山姆为代表的海外势力不熟悉国内零售业态，表现出一定程度上的水土不服。
这里我们要提一下盒马，其实时间倒推回三年前，盒马未必能做成会员店。过去五年，盒马在自有商品（PB）、从零搭建国内和全球货源的供应链以及各类基于一日三餐食品和门店运营经验的打磨，这些都是盒马跑通会员仓储店的压舱石，盒马也从过去“单一的”鲜生门店模式，变成了如今的“多业态协同发展模式”。
正如克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中谈到，“产品结构的背后是价值网络，而价值网络决定了企业必须提供何种产品和服务以解决客户的问题，随着在某个特定的网络内逐渐积累的经验，它们很可能会形成符合该价值网络独特要求的能力、组织以及文化。”
“精品百货战略”和“大卖场战略”，是过去常见的两种零售商业模型。
前者侧重于高毛利、低周转，后者偏向于低毛利、高周转，这两种零售模式在传统零售时代都是具有竞争力的。但到了新时代，互联网和信息技术倒逼零售流开始重新分工和协调，仓储会员店的“差异化运营”和“效率革命”一触即发。
从供给侧角度看，仓储会员店的效率是由各种零售活动组成的零售流的运营水平决定的，而零售流可以分为物流、资金流、信息流、商流、订货流、支付流和风险流等，它们往往由零售渠道成员分工与合作完成，这将是一个极其复杂的商业系统。
在这个系统中，如果单以互联网思维或者传统商超的渠道供应方式去做，很容易会陷入规模陷阱，即“明明做得很像山姆和Costco了，为什么我的会员增长还是上不去？”这个误区原理其实很简单，它主要忽略了仓储会员的服务本质，即提供有价值的消费场景，场景能力的体现绝不是简单复刻海外标的，而是要更懂区域消费者的购物偏好。
以Costco为例，它在1997年进入中国台湾市场，在高雄市设立了首家门店。但由于消费习惯的不同，Costco大批量、会员制的消费模式一开始并未受到当地人的青睐，高雄市连续5年遭遇亏损。后来，Costco积极做出改变迎合当地客户群的需求，比如降低沙拉酸度、降低鸡肉三明治热量等迎合台湾口味，首店才慢慢扭亏为盈。
无独有偶，盒马X会员店的会员增长数据（新办会员环比上个月增长120%）也证明了差异化运营的重要性。以南京燕子矶店为例，盒马X会员店的做法是，除了SKU严筛和自有品牌构建，在商品侧还与供应商和供应链联手准备3月份的春菜季，因为南京人喜欢吃野菜，类似菊花脑、马兰头、枸杞头，这些商品也将会出现在店内。
当然，熟悉采购流程和供应链的人会知道，这将极其考验仓储会员店的灵活运营能力。
“我战胜了所有对手，却输给了时代。”2018年阿里巴巴收购高鑫零售时，大润发创始人黄明端辞任时曾说了这句话，不难想象，在仓储会员赛道，博弈和鏖战是在所难免的。
招商证券曾在《仓储会员店系列报告》中重点提到，“仓储会员店的核心，在于满足消费者对高性价比商品和线下场景体验的需求，它难以被电商替代。近期众多玩家密集加入仓储会员店赛道，参考海外仓储会员店业态以及Costco在日本和台湾的发展经历，国内仓储会业态有望进入快速发展期。”
不难想象，属于仓储会员玩家的黄金时代已经来临。
对于仓储会员玩家来说，选择明确的战略就决定了企业的未来发展方向，这是零售逻辑的起点。我们在研究仓储会员店时，同样离不开零售逻辑（人、货、场）的讨论，但需要注意的是，玩家首先需要提出清晰的战略，其次是看它是否拥有相应的能力来实现战略，或者如何通过发展自身的能力，在后期补足。
侯毅在接受采访时，也曾坦言“盒马在2018年、2019年走了较多的弯路，一是过于注重本地化忽视差异化和消费升级，这集中体现为，此前在拓店中注重互联网思维，过于追求均衡化布局，更考虑线下网络全覆盖性和单店周边客群人数，消费者需要的是消费升级，而不是基础性需求满足。”
就目前来看，未来是全新的零售博弈时代，以90后、Z世代为代表的“新中产”，已经成为国内消费市场的主力军，他们眼光挑剔，对商品的品质和服务有着更高的要求，而个性化的消费场景的打造和构建，靠烧钱和资本是买不来的，而服务产出组合优化的重点，将是如何把最好的产品，在最佳的时间和最好的场景下，传递给最匹配的顾客。
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