君联资本付军华：数字化驱动下的三维业财融合

为什么要做业财融合？怎么实现业财融合？如何走出业财融合的“普遍困境”？

编者按：本文来自微信公众号君联资本CEOClub，作者付军华，创业邦经授权转载。

在本次论坛之前，我们就业财融合这一话题在君联资本大家庭中进行了问卷调研，收到了超过140份反馈，涵盖了医疗健康、高科技、制造、互联网等领域。调研结果显示：86%的企业已经开始编制管理报表，其中约有一半的企业已经通过管理报表辅助决策，而且90%的CFO认为支持企业高效决策和更精细化的运营是业财融合的最主要优势之一，可见大家对业财融合重要性已经形成了高度共识。

当然，问卷也反映出企业在业财融合上的一些普遍困境：39%的被调研企业反馈业务和财务基本没有打通；50%的CFO认为企业内部缺乏人才是最主要的困难；40%的CFO感觉业务灵活多变不易融合，或改变现有流程受到来自业务的较大阻力。

那么究竟什么是业财融合？为什么要做业财融合？怎么样走出业财融合的“普遍困境”？接下来我会从业财融合的基本概念和数据融合、流程融合、管理融合三个层面，与大家分享一些相关案例和经验，希望可以给大家带来启发。

1、业财融合的三个价值层次

“业财融合”是一个很有意思的词汇。财务管理中很多词汇都来自于西方，而业财融合应该算是我们国家首创的，而且现在这个词越来越流行，我想从价值视角和实现视角两个维度来谈谈对业财融合的理解。

价值视角，即财务以及业财融合的价值体现，具体可表现为三个层次：

第一个层次是财务合规：合规是财务管理的底线，做不到是不可容忍的行为。随着企业数据量的急速增加，数字化作为手段可以让数据的真实性、完整性、及时性、可追踪性得到保证。

第二个层次是让财务参与到经营管理中：具体体现在公司运营的几大核心流程，比如：支出端是从P2P(procure to pay)到B2P(budget to pay)，收入端是从O2C(order to cash)到L2C(leads to cash)，资产端是从A2R(acquire to retire)到D2R(design to retire)。数字化能够支持提高流程效率和体验，并且还能有效管理风险。

第三个层次是让财务参与并影响决策，比如说参与到业务模式和战略规划，指引业务变革，投融资和并购，优化路径选择和推动智能决策。数字化支持决策的质量和精准度，实现从辅助决策到智能决策的转变。

2、实现业财融合的三个维度

实现视角，即业财融合到底将如何实现，我们也总结了三个维度：数据融合、流程融合、管理融合。

数据融合：顶层设计、打通业务系统、统一数据语言

我以一个生活中的例子来说明数据融合的重要性。相信今天打车或者开车来参会的同事都会用到导航系统，大家回想过去二十年，我们的出行方式进行了数次变革。最开始是纸质版地图，这需要人不断看地图，属于人工识别定位、人工规划路径的阶段。后来我们有了网页版地图，但这也只是把纸质版地图进行网络化了而已，优势是可以通过电脑自动规划路径。接下来一个进化是GPS，它连接了卫星可以进行实时定位，但它也仅知道你车辆的位置信息，没有别的数据。进一步是现在大家都用的移动导航，它在GPS功能上还融合了大数据、路况信息，能实时给你优化建议。而再往后是什么？我希望往后，在我给地图/打车软件开放权限后，能自动帮我规划出发时间，自动帮助我预约网约车，实现全面智能化。对应我们财务发展，纸质版地图是手工账阶段，网页版地图是电算化，GPS可以算是企业上了ERP系统，移动导航是数字化时代，能实现全自动智能辅助决策，而未来的“日历+网约车”模式则是全面的智能化。

流程融合：关键在于核心流程的打通，消除比改善更重要

以B2P(Budget to Pay)为例，我们常听到CEO抱怨：每天需要审批的太多了，有时候不知道这个付款有没有在预算内，也不知道哪些有风险。同时员工还会抱怨：审批环节太长、时效太慢，自己垫的钱很久都不能报销回来。这其实既没有管住风险，也没有为员工创造好的体验。我们讲B2P，就是要从预算到付款整个流程打通，做到事前有目标有规划，事中预算可控，事后效率分析、优化迭代。我在滴滴的时候推广了“水滴模型”。常规的报销全流程至少需要有10个环节节点。我们第一步是利用技术手段，比如RPA、OCR等，让一部分节点更高效，同时我们还做了信用卡模式，让员工可以不用垫付，体验和效率有一定提升，但这并没有减少节点数量。第二步，通过提前设立好规则，加上数字化的应用（比如针对费用，上了费控系统），可以消除很多节点。比如加班打车，我们只要约定好加班可以打车的时间(比如晚上9点后)以及地点(比如公司地址为出发地)，这样就可以实现免垫付免报销了。员工满意度上升了，审批工作量下降了，整体效率提高了，舞弊浪费也降低了，实现了风险体验效率的多赢。这里想强调的是，我们谈到数字化时，大家通常能想到如何使用数字化手段来优化流程(比如水滴模型的第一步)，但其实消除比改善更重要，更能实现风险体验效率的“既要又要还要”的多赢。

管理融合：打造思维、职能转型、树立文化

提到管理融合，这里讲的是思维、职能转型和文化。思维角度， 财务同样需要用户思维。企业财务的用户，包括了企业内部的管理经营者、员工，以及外部的投资人、合作伙伴、监管机构等；其中，企业的经营者们（例如：CEO、业务负责人），是财务非常重要的用户，也是我们业财融合的核心用户。对于经营者们，财务能为他们提供什么层次的价值，对业财融合能做到什么程度非常重要。基础价值层次，财务主要是被动响应，业务提出需求和要求，财务努力做到快速响应做好支持工作。这是一个容忍线，做不到就不合格。往上到核心价值层次，要求财务积极主动灵活支持业务，协助业务看清楚经营情况，主动提供解决方案，并参与到业务模式设计中。比如公司新业务设立，业务流怎么流动，商业模式如何，向谁收费，合同条款如何约定，对公司财务法务以及相关的成本/风险都会有很大的影响。财务必须主动参与到新业务的设计中，主动深入业务甚至需要走在业务前面。如果财务的参与滞后，等业务都完全确定了才发现问题，就会比较被动。再往上到更高的价值层次，是标准化/体系化/产品化，比如上述提到的水滴模型；同时影响决策、推动变革、直到树立行业标杆，甚至还能从成本中心变为利润中心。

要实现管理融合，还需要财务主动深入业务，同时财务职能也需要转型。传统的财务职能，大概70%的人员需要进行交易记录、会计核算（财务SSC工作），20%的人会做理财、管理工作（财务COE工作），只有10%的人支持业务（财务BP）。未来的财务，随着信息化数字化的应用，基础的会计核算职能所占用的比例将大幅下降；同时，财务会有50%的人员成为BP深入业务提供支持。需要注意的是，财务信息化数字化要求财务有一个新的角色：财务BT/IT。这个角色相当于设计数字化体系的架构师、产品经理和项目经理，也负责财务的数据治理工作。如果这个角色缺失，财务的数字化转型会面临较大的风险。随着数据量的增加，还会有BI(business intelligence)/DS(data scientist)这样的新角色，提供更多的分析与洞见。类似互联网这样数据量超大的公司，这样的角色可能会成为独立的部门。

谈到企业文化，“别乱花”文化，看名字大家就知道要做什么了。文化的核心是树立全员意识，自上而下和自下而上的推动，让每个人都能参与进来，一起推动“敬畏每一分钱”的意识。可以做的事情非常多，首先是全员层面的提升认知、引导行动，管理者以身作则，完善制度流程设立边界，用有意识的竞赛奖励等活动推出明星，提升全员参与度，并起到示范作用，从而形成一种深植人心的企业文化。其次是经营层面，财务BP协助一起高效管家，帮助一起看清楚，确定合理的目标，并助力目标的达成。

3、数字化转型是一把手工程，不是“一挥手”工程

数字化转型涉及到公司很多业务流程，投入也不小，如果缺少一把手的投入与支持，往往是很难完成的。这也是为什么大家总强调数字化转型是一把手工程。一把手需要真正的投入，而不是项目启动会挥一挥手，之后就不管不问了，这样的“一挥手工程”很难有好的效果。

数字化转型工程的ROI也很难评估，也需要CEO们下决心。建议大家小步快跑，分阶段达成。不要总想着一步到位，而是让大家不断地尝到甜头，一期一期地慢慢就实现转型了。

这张海报很有意思，1993年海报中有录音机、CD、收音机、电脑主机、录像机等等；但如今被一部手机就完全替代了；几年前大家出门肯定要带钱包，但最近两年我们可能连现金都不带了，电子支付就能解决。这些融合及转型的基础便是数字化。

最后想引用一句名人名言：“实现明天理想的唯一障碍就是今天的疑虑”，希望大家都能在数字化浪潮中取得成功。

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