任正非的内部讲话就是一部华为的成长史。
本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID：ceibs-cbr），作者：杜长征，创业邦经授权发布。
“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；领导者一定要像克劳塞维茨所形容的高级将领那样，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激励斗志，高歌前进。”——任正非
虽然任正非从不接受媒体采访，但他的内部讲话却在企业界广为传播，使他虽然从未接受媒体采访但也从未淡出公众视野。我们搜集了任正非的60多篇讲话。从性质来看，包括宣传鼓动性讲话、分析指导性讲话、总结评论性讲话等；从内容上看，讲话涉及企业创新机制、价值评价体系、企业文化、国际化战略、人生哲理等。
任正非的内部讲话就是一部华为的成长史，集中体现了华为的管理思想和企业文化。无论是《失败不属于华为人》《华为的冬天》《华为的红旗究竟能打多久》《北国之春》还是《董事会领导下的CEO轮值制度辨》都引起广泛关注。这些讲话记录了华为的创业豪情，“严冬”时的坚定信念，及新时期华为人对开放、可持续管理模式的积极探索。
任正非引用《毛选》回答BBC记者的问题
“我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘……”
这段文字让我们深深地感受到任正非家庭温情和创业激情的交互荡漾，很难想象他竟是一个如此深情的人(制造同情性认同)。对于千千万万个远离家乡、受过高等教育、心怀梦想的华为的年轻人而言，还有什么比亲情和爱情更能唤起他们内心的共鸣？这不正是最广泛最持久的原动力吗？
2001年，互联网寒流席卷全球，华为遇到了创业以来最大的危机。此时，任正非主动赴日“学习度过寒冬的经验”，回国后发表了著名的《北国之春》（制造对立性认同）。
一是提示危机。“检验一个公司或部门是否具备良好的企业文化与组织氛围，不是在企业一帆风顺的时候，而是在遇到困难和挫折的时候，古人讲患难知人心，就是这个道理。”
二是抚今追昔。“华为公司经过10年的奋斗，同步了时代的机遇……”“我们是世界上活得最好的公司之一……”
三是找“替罪羊”。“现在是一个前所未有的困难时期，但这个困难不是华为公司一家的，这是全行业的困难，是全球的IT业的冬天，包括国内外的运营商、设备商，所有的都包含进去了，可以说无一幸免。”
“虽然摆在我们面前的困难是不能完全回避的，但是要认识到在成本问题上我们还是占了优势。我们在研发成本上和国际公司相比我们只有1/3左右，我们现在的成长情况还比较好，所以我们度过困难时期的可能性要比西方公司大，同时也比小公司强。”
此外，在一次讲话中，任正非通过引用《孟子》名句：“故天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”，使华为员工自觉对号入座，把自己正承受的磨难当作即将承担大任的前奏，从而唤醒了更多员工心底的希望，使员工对现实和企业有更高的认同感（制造误同）。
在创业期，任正非讲《失败不属于华为人》；快速发展期，他讲《坚持顾客导向，同步世界潮流》、《让听得见炮声的人来决策》、《华为的红旗到底能打多久》；危机期，他讲《北国之春》、《狭路相逢勇者生》、《华为的冬天》。
对于变化，任正非说：
“世事沧桑，一切都在变。如果一个组织仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，他就一定会丧失适应力。所以只满足于今天的企业，在变幻无常的明天会感觉难以生存下去。”
“知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。”
当然，面对不同的受众，任正非讲话的重点也随之调整。
他对高管说：
“一个领导人重要的素质是确定方向和节奏，而他的水平就是合适的灰度。”
“宽容是领导者的成功之道。宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。”
他对中层说：
“‘妥协’是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。”
他对基层员工说：
“实践改造了人，也造就了一代华为人。你想做专家吗，一路从工人做起。”
“坚决反对空洞的理想，做好本职工作。”
任正非在不同类型的讲话中非常注重逻辑、情感和可信度三者的合理搭配，并擅长用比喻、故事和诗词等提升讲话的趣味性和影响力。
“冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。”
这段表达情感真挚、富有感染力（打比方）。短短的几句话透出对未来的信心、同舟共济的决心以及对员工的期待，给当时处于IT严冬中的华为带来了春的希望。
在讲话中讲故事有时是要传递情感，有时是要表达哲理。任正非是个讲故事的高手，他讲自己苦涩的童年，讲父亲母亲的勤劳朴素，也讲偶遇的日本退休老人的无忧无虑，通过故事来传递复杂的情感，实现听众认同。
而另一些时候，任正非讲故事是为了说明一个道理，则运用案例来论证，进而得出结论。例如，他用李冰父子“深淘滩，低作堰”的典故阐述建设强健供应链的重要性，将其引申为不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。
再来看一个例子，在《让听得见炮声的人来决策》中，任正非说：
“拿破仑在滑铁卢之战前对格鲁希交待的任务，是追击此前被击溃的普鲁士军队。滑铁卢决战爆发时，溃败后重新集结起来的普鲁士军队摆脱了格鲁希的追击。”而“已经失去追击目标的格鲁希就在几个小时路程之外。他手下的将领们听到滑铁卢传来的激烈炮声，纷纷要求向炮声的方向进军。然而这位恪尽职守的将领内心只有皇帝此前交给他的那个未完成的任务：追击那支已经抵达滑铁卢战场的普鲁士军队。对统帅命令理解的僵硬和缺乏灵活应变的决断力，让格鲁希注定只能是一个平庸的将领，而因为他的平庸带来了历史的转折。”
由此得出了以下结论：“后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”“军队是消灭敌人，我们就是获取利润。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。”
在任正非的讲话中，也经常引用名人名言，有些更是直接作为讲话的题目。例如：
“雄关漫道真如铁 而今迈步从头越。”
“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋。”
“狭路相逢勇者胜。”
“治大国如烹小鲜。”
“千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，……不回头。”
从上述案例可以看出，一个好故事应具备以下几点：一是要让别人听得进：真实、易懂，和演讲主题联系紧密；二是要让别人记得住：生动、有趣味，引人入胜；三是要能传得开：符合听众的口味、引起共鸣。
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