不得不承认，无节制扩张、平台烧钱补贴的时代已经过去了。
作者丨陈晓
编辑丨房煜
图源丨摄图网
最近外卖行业新规动作频出，似乎是要变天了。
“引导外卖等互联网平台企业进一步下调餐饮业商户服务费标准，降低相关餐饮企业经营成本。引导互联网平台企业对疫情中高风险地区所在的县级行政区域内的餐饮企业，给予阶段性商户服务费优惠。”
2月18号，一则与餐饮业相关的政策通知一经发出便引起市场的集体恐慌。当天，美团股价一度跌幅超16%。
一周之后，2月24日晚间，阿里巴巴发布2022财年第三季度财报。饿了么、高德、飞猪首次以同一矩阵入列阿里集团财报，这意味着阿里“飞高了”已经成为板上钉钉的明牌：以“到家+到目的地”为框架，通过客户端矩阵来提供数字化的本地生活服务，同时增强板块内的资源融合和协同。
短短一周内两大动向，实则都在指向同一个问题——本地生活行业未来如何健康发展，如何良性竞争？
发改委关于“引导外卖服务费下降”政策一出，引起了集体无意识恐慌，这也是政策风向的转变让市场审视乃至重建企业估值模型，致使股价暴跌。
相比电商领域有诸多垂直路径，本地生活在移动互联网里，实则是一个很容易走向垄断式发展模型的领域：打造一个超级APP——倚靠高频消费场景虹吸流量——不断扩张服务领域——解决所有衣食住行。
美团就是现实中的典型。梳理其发展模式，一言以蔽之，美团是以外卖起家，随后介入到店酒旅，以及诸多创新型业务（如充电宝，买菜，餐饮供应链等等），美团的生态圈不断外扩，形成一套生态系统。在这套系统中，内核仍然是外卖，其次是到店酒旅，也就是由高频低毛利业务带动低频业务。对商家来说，在这个闭环中可以同时接入多项服务，尽管有时出于系统性压力可能并非完全自愿（例如充电宝）。
本地生活领域近几年来，核心竞争的目标是围绕着体量的增长，令商家、用户、骑手对于平台的形成依赖。美团过去几年的发展可谓“顺风顺水”：只需要占据好外卖核心阵地，就可以通过其他赛道给“母体”快速攫取新流量，并带来新的利润转化。
但如今，这样的发展开始面临着两大隐患：一个是消费互联网的流量红利很快要到尽头了，不仅以大流量换高佣金不可持续，流量工具也面临新的竞争；另一个是反垄断带来了“二选一”的终结，依凭垄断倒逼商家形成的优势不可持续，商家如今从“依赖感”转向更需要“获得感”，是否能通过平台获得效率提升，迎来新增量至关重要。
发改委要求外卖平台降佣表明了，本地生活领域的竞争，已远非平台之间的生死博杀，而是在社会责任的大框架下，如何构建一个多方共赢，又能不断制造新增量的系统，其复杂程度已经超越了王兴曾提出的 “无限游戏”范畴。
不得不承认，平台烧钱补贴的时代已经过去了。
如今，我们社会正处在从消费互联网到产业互联网的中场阶段。在中国互联网的竞争中，上半场各方在用户规模、产业规模中消耗了大量的精力和金钱，下半场各方的精力将转化为以效率为核心。
这样的变化我们可以从各行各业中看到，各家公司在完成生态布局和多元试水后，近期都在大幅收缩战线，存粮备战下一轮生态效率竞争。比如腾讯近期传出关停了小鹅拼拼，彻底从社交电商退出；字节跳动裁撤和出售教育、证券多条业务线，甚至裁撤了整个战略投资部门；滴滴痛砍橙心优选，关闭社区团购……全行业性的调整背后，有一部分是经济形势的影响，但本质也是被商业周期和商业规律推入到下半场的竞争中。
在产业互联网竞争的下半场，生态效率是胜负手。如果在这个题眼上看新格局下美团和阿里本地生活板块的长线竞争，尽管饿了么目前市场份额尚处劣势，但为未来已经攒了不少手牌。只要没下牌桌，一切皆有可能。
阿里最新季度财报的发布，让外界再一次确认了阿里在本地生活服务的投入和决心。头一次，饿了么、高德、飞猪以同一矩阵形式出现在集团财报中，很显然，这是一次阿里对外界的表态，这几块业务以板块形式固化下来，意味着阿里在本地生活服务方面“飞高了”这一生态阵型的进一步明确和深化。
在新零售领域，饿了么更有经验与优势，非餐订单的大幅增长体现了业务调整后的成效；此外，饿了么背靠阿里拥有更强的数字化能力和技术基建。在疫情和经济新形势下， “到家”与“到目的地”有着双向巨大影响，无论是在服务商家还是服务用户时，都能够更好地形成合力。
目前的双驱动战略模型，弥补了此前本地生活板块到店业务的弱势，饿了么在抗衡美团+点评现有地位的过程中找到了一条新的用来超车的弯道。
过去，饿了么以一敌二，以外卖“到家”美团点评的“到家+到店”作战，所以显得有些吃力。客观上来说，口碑所能提供的“火力”是有限的。
但在去年7月，张勇宣布将饿了么、高德、飞猪组成“飞高了”生活板块，这是一次全新的变阵，意味着阿里正集合多业务模块力量共同作战。
这一整合举措初见成效，财报数据显示，2021自然年，阿里生活服务板块的年度活跃消费者达到约3.72亿，单季净增长1700万，生活服务板块订单量季度同比增长22%。
随着“飞高了”新队形稳定，板块内将更好地实现生态优势互补，饿了么也得以告别单一赛道，建立复合能力应对竞争。在“飞高了”矩阵内部，三者在消费场景上有更多互补性。饿了么和同城零售组成“到家”的服务主体，高德和飞猪则建设“到目的地”的立体服务体系。
举个例子，此前饿了么联合高德推出“地图找药”服务，吸引近10万家饿了么合作药店搬上高德，在300个城市实现了24小时送药到家服务。饿了么与飞猪的合作同样呈现出1+1＞2的效果，三大力量会师，为生活服务板块带来巨大想象空间。
阿里旗下的生活服务Saas平台客如云也将进一步明确产业互联网的“开放”定位，服务餐饮全行业客户在线上线下的更多平台和场景做好生意。与此同时，口碑的“到店”业务也在新的战略框架中展现出了全新的价值空间，一方面，到店服务和外卖运营服务作为对本地生活服务商家的整体支持得以更聚焦，另一方面，本地生活服务商家也将作为“到目的地”的吃住行服务的一环，通过高德获得更具想象力的发展空间。
结合过去一段时间的新闻，可以感受到饿了么正在发生一些底层的变革：更聚焦，回归用户到家体验本身，以及更在意包括骑手在内的产业生态的整体健康和可持续发展。
饿了么掌舵人俞永福在全员信写道，饿了么需要从头脚腰实现“单一业务能力和单一的业务组织”向“先进的规模业务能力和先进的规模组织能力”的成长突破。日前，俞永福表态，“生活服务市场生态的发展，基本能力建设是核心，长期价值创造是出发点，我们的战略三年不动摇。”
俞永福作为改革型商业奇才，在阿里有着传奇般色彩，从UC并入阿里巴巴后，俞永福先后担任过阿里移动事业群总裁、高德集团总裁等，还是阿里巴巴集团合伙人。他把高德从日活不足千万带到如今日活突破1亿大关，是业界认可的业务变革高手。
不像上市公司容易受到公众和资本市场情绪的影响，在阿里推行责任经营制的背景下，饿了么在拥有来自集团和板块技术和资源扶持的同时，也有更多可以敏捷调整的灵活空间。
在本地生活的发展和竞争中，流量逻辑、佣金逻辑、补贴逻辑可能在短时间内占据市场，但不能长期创造价值。解决问题要靠新的价值创造，做大蛋糕，这要基于数字化能力的提升、服务体系的深化，和互联网技术与商业场景的创造性融合，这才是未来本地市场竞争的核心。
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