2020年底，永辉超市曾公告，彩食鲜以投后75亿元估值完成新一轮10亿元融资。2021年，彩食鲜销售规模达到百亿元。
作者丨房煜
编辑丨及轶嵘
图源丨受访者
2020年初，曾经担任永辉超市总裁的李建波回归永辉，出任永辉彩食鲜CEO。这是一个充满挑战的时刻。从这一年开始，新冠疫情开始影响到千千万万人的生活，改变了很多人的消费习惯，也影响了很多行业，至今也没有结束。
在所有被冲击的行业中，餐饮是受到影响比较严重的一个。也是这一年，李建波做了彩食鲜成立以来最重要的战略抉择，提出以企事业单位为核心客户，专注为他们提供一站式食材解决方案。
这意味着，彩食鲜把主战场锁定在“政府企事业单位食材配送”这一具有万亿级规模的赛道，而不是“社会化餐饮配送”这一同样万亿级的赛道。本来，同时站在两个万亿级市场，是一件“幸福”的事情，但是李建波一上来，令旗一挥，几乎放弃了一半的战场。
似乎，李建波是站在前人的肩膀上做这一决策。在李建波回来之前，2018年，高瓴、红杉两大顶流投资机构分别投资彩食鲜。2019年，彩食鲜销售收入超过50亿元。不过故事的真实一面是，2015年永辉超市决定开辟零售生鲜之外的第二战场时，李建波就是核心决策者之一，并且为此去韩国、日本进行过考察。
不知道那些专注社会化餐饮配送的企业，会不会庆幸从此少了一个强劲的对手？此时的彩食鲜，已经是一家水面下的独角兽。2020年底，永辉超市曾公告，彩食鲜以投后75亿元估值完成新一轮10亿元融资，腾讯、永辉超市、中金等参与，腾讯、永辉分别投资3亿元、1.5亿元，投后分别持有彩食鲜4.00%、32.33%的股权。2021年，彩食鲜销售规模达到百亿元。
加盟永辉之前，李建波在IBM中国有限公司担任高管，是零售业不多见的有零售和IT咨询双重背景的高管。担任永辉超市总裁时， 李建波说他每当站在门店，与大爷大妈们聊天，看着自家的商品买进卖出，就会感到生活“无比真实”。但二次回归永辉，他又选择了一个与超市场景不同、也是多年前自己种下的“种子战场”，努力打造一个有科技含量的生鲜B2B的一站式解决方案提供商。
彼时，市场上还无成熟到足以说服市场主流的解决方案。虽然在大洋彼岸，西斯科（Sysco）已经和它的美国老乡Costco，并存成为中国商业两大偶像级的存在。
无数创业者投资人希望复制西斯科（Sysco）的神话。但是中国的市场永远是不同的。在彩食鲜，为了解决生鲜食材非标准化的问题，李建波着力打造商品标准化的一品一码。“一品一码”被细化到每份菜，每条鱼的每个商品。这意味着，背后是数字化体系支撑下细颗粒度的生鲜运营。比较典型的例子是，一条鲜鱼，去内脏，及去内脏后叠加加工费后，会至少有3个码匹配。
生鲜食材的履约配送是另一大痛点。在社会化餐饮行业，很多业主是开着小车随机性自主采购。而如果要建立要给一个能够覆盖全国市场、囊括中餐的多样化食材（SKU数以万计）、同时还能有高标准的食品安全的体系，操盘者必须要有大手笔投入。同时，操盘者和其团队，还要具备生鲜行业充分的认知和know-how积累和实操经验。这和很多C端用户习惯使用的电商物流体系差异巨大。
李建波还曾经是P&G（宝洁）物流部经理，他的这些复合的从业经历，可以帮助彩食鲜为市场提供一种独立而且完整的解决方案。彩食鲜广泛采用“厂仓”的模式，在全国20个省（市）建立了32个高标准的厂仓，既有仓库，也有加工车间，把农产品的流通、初级加工和深加工统一起来。在这里，通过订单农业从基地直采而来的农产品通过分拣，会按照客户需求，被加工成统一规格，身披着追溯码，再奔向不同城市的餐桌。
截至目前，彩食鲜经营着上万支SKU ,商品范围早已不止于生鲜，从蔬果、肉禽、冻品、水产、米面油、南北干货、到休闲食品、酒类、西式食材、洗涤用品、福利用品等，可以给企业提供多套餐的职工福利。
当下生鲜食材领域最火爆的预制菜，其实也是彩食鲜的产品线之一。彩食鲜的工厂可以提供的商品包括调理品和净菜类。调制品包括腌制牛排，大刀腰片；净菜类是指不仅经过切丝、切片、切块，而且经过食品级的消毒清洗，还可以做真空包装，消费者买回家可以直接下锅的食材。彩食鲜还打造了两个垂直品类，一个是酒类，一个是西式食材。李建波对《创业邦》表示，这两个品类是差异化的切入点。
从投入角度，有人担心过，彩食鲜是否值得为蔬菜水果们投资建设造价不菲的现代化工厂车间，但李建波相信，即使在TOB行业也是“由奢入俭难”。有同事告诉他，在某地的一个县级市，居然已经出现了类似彩食鲜标准的现代化加工车间，他的第一反应不是竞争对手多了，而是“太好了，彩食鲜的标准成为了行业标准”。
竞争无处不在，彩食鲜在行业内名气不小，有对手开两三倍的薪水挖他手下的人，而他会和将要离开的同事谈“价值观”。他总相信，无论企业和个人，只有提供真正的价值，才是长久生存之道。
最近，彩食鲜CEO李建波接受《创业邦》专访，谈及了他对生鲜B2B这个低调但是市场广阔的万亿赛道的看法和实战心得。
对话李建波
创业邦：您2015年就是永辉超市的总裁，中间离开一段时间，2020年回归出任彩食鲜的总裁，这期间有着怎样的考虑？彩食鲜在永辉的版图里占据什么位置？
李建波：2015年我还在永辉的时候去考察了韩国、日本的农业。当时永辉有一个非常明确的方向，就是我们要做一个toB的业务板块，这主要是契合了两个大的趋势：第一个是阳光采购。早些年开始的各种透明化工作，给阳光采购提供了非常好的契机。第二个是食品安全。社会上几乎每隔一段时间就会出现大的食安事件，所以当时我们非常核心的一个诉求就是去契合食品安全的大趋势。这就是彩食鲜的起源。
2019年之前，彩食鲜更多的是在内部慢慢孵化，包括帮永辉在供应链方面去做一些更标准化的C端商品。一直到2019年，从资本方到永辉方都觉得这是一个非常好的事情，它完全可以独立发展。当时永辉、高瓴、红杉一起成立的一个合作公司已经运行了3年，在客户方向、组织方向、行业运营特点、供应链方向、团队方向等方面，我们都做过很多的探索和模式创新。
创业邦：生鲜食材B2B这个大市场整体情况是怎样的，它和TO C有什么不同？
李建波：我们把这个市场分成两个平行的赛道：第一类是社会化餐饮，比如说一些小型、中小型的餐饮、夫妻店、一些大型连锁商超。第二类是企事业单位，比如政府机关、事业单位、部队、学校、医院、金融、能源、制造型企业等等。两个赛道每一个都是万亿级的市场。
所以从彩食鲜的定位来看，我们从2020年开始就有了比较清晰的界定，以企事业单位赛道为主。
生鲜B2B这个行业是有一些特点的：首先它是不用跑模型验证的，因为已经有太多的公司在做这件事了，这也证明了它肯定是一个盈利的行业，也就是说，从商业正确性来看，它是成立的。
第二，它是一个非常有社会意义的行业。这个行业需要有一些可以把整个行业基础架构水平、食安水平往上拉的领头企业。我们在几乎每一次会议上都在谈食品安全、交易效率、阳光采购，这是因为我们做的不是生意，而是事业。我们欢迎竞争，欢迎有和彩食鲜同样追求、同样规模的企业，一起把整个行业的标准往上提。
创业邦：社会化餐饮市场很大。但是2020年以后，彩食鲜就集中主要精力在做企事业单位赛道。回看的话，也是一个比较大的战略十字路口，为什么几乎放弃了社会化餐饮？或者说如果没有疫情，还会选择这个战略吗？
李建波：2020年我们调整了客户方向。在公司刚独立的时候，我们也做了很多社会化餐饮的业务，但经过疫情和许多综合因素的考量，我们决定调整方向。
2015年我们公司成立的初心是阳光采购和食品安全。
背后的逻辑是：大B业务是合同制、预算制，是长周期的、稳定的、可预测的。它不可能今天有100人吃饭，明天变成10000人吃饭，或者说今天你要20斤土豆，明天不可能要一吨。所以它的发展逻辑非常清晰，可控性很强。如果是做C端、小B端，这些公司追求利润最大，忠诚度更低，单量小，但需要的品类杂。
所以在2020年，我们回过头来抓了三件事情。
第一，客户方向调整。2020年我们基本上整体转向大客户，客户不同，打法也不一样，地推式打法与顾问式打法就完全不同。
第二，围绕履约所产生的费用管控、人力费用、配送费用，调整压缩费用结构。
第三，把重心同步放在团队上。2020年因为改变赛道，人员波动比较大，在这一年，我最大的收获就是团队，我们拥有了非常关键的团队凝聚力、基本战斗力。
面对企事业单位，从产品来看，我们是覆盖全品类的。从蔬果、肉禽、冻品、水产、米面油、南北干货、休闲食品、酒类、西式食材到洗涤用品、福利用品，我们拥有超过3万个SKU。
做大B公司也有挑战，它是走账期的，而小公司没有账期，是现金生意。所以我们在能力建设方面要做好周转率、资金的管控，要平衡应收和应付。
创业邦：从生鲜的角度看，无论做C端还是B端，核心的问题还是以标准化为前提的规模化，那么TO B模式有更好的解决方案吗？
李建波：我们在做商品标准化。商品标准化最终是要实现一品一码，但农产品本身是非标准化的，我们要学会如何针对不同客户的支付能力来制定它，因为任何东西都有一级品、二级品、三级品，而过去的农产品没有这种精细化的思维，在行业的交易过程中，也没有标准化概念。
目前在韩国、日本都实行了标准件，现在我们的电商也已经是标准件了。如果说这个客户要3斤青菜，那个客户要3.5斤，另一个客户要5.5斤，这在整个交易过程中，就会带来极低的交易效率。
过去我们没有一品一码，没有商品精细化分类，也没有用户认知。所以现在实行一品一码，是解决分级的问题。
创业邦：生鲜食材另一个难点在于需要一个复杂的多温层的履约体系，彩食鲜是怎么做的？
李建波：一方面是通过科技的手段。中国食堂的食材需求种类多，比西餐复杂，所以每一个订单所需的SKU量较大，拣配复杂度高。
我们通过数字化工具帮助仓库人员提高人效，分拣操作人员不用管具体要拣哪些货品，只需跟着系统指令走，系统会告诉你去什么地方拣，拣多少，然后放在哪。跟着操作就行了，不需要太动脑筋，因为一动脑筋就没时间了。
另一个需要基于行业认知的积累。
生鲜的流通其实很难，仓库里巨量的SKU，听起来就头疼。但这在本质上其实是要懂商品，比如说要知道什么产地的西红柿最好，它的周期、成本如何。至于说是先建一个中央仓然后再做前置仓，还是建一个中央仓后直接去门店，还是从中央仓直接去客户，这都是面向不同客户、不同业务链条的一种设计。
创业邦：谈及生鲜食材的B2B，就不能不提西斯科（Sysco），很多人有这样的观点，因为中国的国情、包括饮食和西方不同，想复制一个西斯科还是比较困难的？彩食鲜怎么看这个问题？
李建波：关键是，SYSCO的客户是谁？产品是什么？竞争力在哪儿？
第一，它是食品解决方案服务商，基于这个基础，前端如何呈现就不是本质问题。
第二，它是一个全国性、自营性的公司，不是加盟的，并且是通过顾问式的销售去开发大B端的客户，它的客户方向是连锁餐饮，不是小、散餐饮。
SYSCO经营50年了还在增长。即使在疫情后美国的供应链受到很大影响，但它的生意依然很好，因为它已经成为基础设施了。在美国，这类公司一年大概有将近600亿美金的营业额。
有人说西餐简单，但西餐也有40万个SKU，这里边有墨西哥菜、意大利菜、法国菜......品类繁杂，对SKU的管理能力要求也很高。全国性的直营公司、社会的基础架构、产品的研发能力、顾问式的销售（长期跟客户保持沟通）以及强大的解决方案能力，我认为这个是它的核心。
创业邦：半成品预制菜现在特别热，将来有可能成为一个较大的新业务，可以谈谈这一块吗？
李建波：彩食鲜有可能会成为独立板块的业务。预制菜是我们本身能力之一，这里边包括我们的研发能力、生产能力、渠道能力。预制菜现在有几种不同的形态，有拆袋即食的，也有拆袋即烹饪的，从形态来看，我们现在更多的是拆袋即烹饪。
预制菜现在主要有做面食、做蔬菜、做肉品这几大品类的。我们现在做的更多是蔬菜和肉品。
其实彩食鲜预制菜过去是散打状态，有很多的单品。但现在我们已经走向系统化。第一它是家庭消费，是回到家庭厨房的场景，就跟我们做团餐的场景不太一致。我和好多人聊过预制菜的缺点是什么，这个缺点就是一旦卖不掉，损耗很大。因为它有周期，一般24小时卖不掉就很麻烦。所以当这个消费趋势出现，可能会导致整个生鲜供应链的周转加速。
另外，餐饮行业我只做大单品，比如说彩食鲜的牛肝片，是专门针对川式火锅研发的。所以我认为预制菜B端的市场一定会存在，这不是纯C端的市场。
创业邦：彩食鲜同时接受过高瓴和红杉的注资。资本总是希望企业能快点扩张，比如零售业就是多开店。在生鲜食材市场，资本肯定会对彩食鲜有一些期待，你们跟资本是怎么沟通的？
李建波：我们跟投资机构，第一是保持信息的充分沟通。无论是在融资阶段、融资前的尽调阶段，一定要让资本对彩食鲜有足够的了解。
首先这是一个特别的公司，因为我们的整个财务规范、运作规范是从上市公司剥离出来的，我们没有必要隐瞒，一定要保持足够的透明性。
第二，我们对资本也有希望，就是你要看得懂彩食鲜，要知道这是一个什么赛道。我们不是流量的生意，不可能今年做100亿，明年做500亿。
第三，我们彼此在资源上的契合度也非常重要。彩食鲜现在有不少的活动，股东在资源上对我们也有很大的帮助。
接下来和资本的接触，我们也会保持同样的相处模式，彩食鲜不是一个靠资本去驱动发展的公司，大家需要相互尊重。
创业邦：从竞争层面看，其实互联网企业现在也在从消费互联网逐步渗透到产业互联网，很喜欢从实体行业挖人，你会怎么应对？
李建波：我们过去一直担心，谁谁谁会不会进到这个赛场。怕什么？你要坚信你自己，坚信自己做出来的东西，坚信自己做出来的价值，而不是因为别人进来你的价值就不存在了。
过去我们也面临过很多挑战，我们的团队被别人以两倍、三倍的薪资挖走。基本上从2012年到现在的10年里，各路资本、各路玩家在生鲜C端赛道拼搏，但到现在还没有一个真正发展起来，太难了。当然，这个模式一定是成立的，但是玩法对不对？
所以我们有些同事走的时候，我就和他说，别人给你两倍的工资，但你的社会价值是不是已经到这个位置了，千万不要认为这是你的社会价值给你匹配的，半年之后，当这个项目停了的时候，你下不去了，可能整个心态也会发生变化，就没法再找到下一个工作。所以我认为这会影响很多人。
创业邦：这两年市场变化很大，还有疫情的因素，你们有没有碰到过一些比较困难和挑战的事？
李建波：其实从2020年~2021年的大环境，大家应该都接受教训了。过去很多创业者会抓热点。我不止一次讲过，过去有两个词影响了中国很多的人，一个叫唯快不破，一个叫赢者通吃，它是一个流量概念。
从我自己的角度来看，B2B这个赛道太大了。一万亿市场，彩食鲜即使用5~10年的时间，做到1000亿，但那个时候，这个市场可能已经变成2万亿了，你也才占了5个点左右。中国的每一个省都是欧洲的一个国家，这个市场这么大，但我们首先要回到生意的本质，当一个企业快速发展的时候，你要想想你的人才体系、流程制度建设、风险管控能力、团队能不能跟得上。
因此回过头来，从彩食鲜的角度，我们首先还是要回到企业的根本，也就是你的生意模式要能跑得通，不能持续大幅亏损，不能不增长。所以我们2020年7月份就定了——我们要维持高速增长。当然，100%是高速增长，50%也算高速增长，在今天这个市场环境，彩食鲜已经拥有快到百亿的体量，我们还能增长50%，这就是高速增长。
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