可以说，向“赋能激发型人才体系”转型既是时代需求，也是大势所趋。
编者按：本文来自微信公众号首席组织官，作者房晟陶 ，创业邦经授权转载。
“技术创新型企业”，指的是以“技术创新”作为首要的、持续的竞争优势的企业，而不是以资源、模式、资本、并购、市场营销、销售、执行力、组织创新、精细服务等为首要竞争优势的企业。
以此为标准，占国民经济相当大比重的房地产开发公司就不算技术创新型企业；占就业人口相当大比例的餐饮、美容公司，也算不上技术创新型企业；虽然产品有一定技术含量，但公司本质上是个“组装厂+营销”的企业也不算是技术创新型企业（比如，汽车、电脑行业的一些公司）。
技术创新型企业是必须既有技术，又有创新。
不同企业，不同发展阶段，“技术”和“创新”所占的比例会有所不同。比如苹果、微软的早期，创新就多于技术，到了现在，技术和创新就平衡了，有些人认为技术已经大于创新了。
有些公司确实很有技术含量，但基本没什么创新，主要就是技术实现以及性价比替代，我把这样的企业称为“技术智造型企业”。很多技术创新型企业的重要产业链供应商都是这种类型。
用了“智造”而不是“制造”，主要是考虑到有很多这类企业不是制造业的：比如很多跟随学习型的SaaS公司、IOE公司。
不过，能做到“技术智造型”已经很难，已经是极少数。大部分的“技术智造型企业”都是有机会、有意愿、也有市场压力成为技术创新型企业的。我认为它们至少都是“准技术创新型”企业。
新经济公司大多“有点技术含量”，但绝大部分首先是“模式创新型企业”，算不上技术创新型企业。比如，早期的电商公司算是有点“模式创新”；新零售行业的很多公司现在也有点模式创新。某些新经济公司做大了，会进入到个别非常有技术含量的业务领域，那部分业务可以算是技术创新型企业。
附注：
（1）1999年《中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定》中，将技术创新定义为：企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。
（2）经济合作与发展组织（OECD）认为，技术创新包括新产品和新工艺，以及产品和工艺的显著的技术变化。
一个技术创新型企业，首先要过的关就是“技术关”、“产品关”。从技术到产品的实现过程中，往往也得过“资金/资本关”。
然后这个企业必须跨越“客户/市场关”和“人才关”。当然，在这个阶段，还需要继续获得资金/资本的支持。过了客户/市场关、人才关，一个技术创新型企业，才能度过初期的生存阶段，真正成为一个企业。
等到“市场关”初步度过，生存问题基本解决，“组织关”又来了。
“组织关”为什么重要？
首先，过不了“组织关”的技术创新型企业，实现不了规模化发展。“组织关”与“人才关”很不一样。人才关，靠创始人的慧眼识人、礼贤下士、不惜重金就可以过得不错（建立了一个不错的团伙）。“从团伙到组织”的蜕变，就是“组织关”。要想实现这个蜕变，需要很多新的能力（比如，“高管团伙”得进化为“真高管团队”）。
更令人担忧的是，过不了组织关，一个初期很不错的技术创新型企业可能沦落为“非技术创新型企业”。很多公司都走了这样的路径：起于技术创新，风骚一时，后来逐渐退化成一个技术智造型企业（或者变成模式创新型企业），最后甚至退化成一个一般制造业企业（或市场营销型企业），有些会被新的技术创新型企业取代了。诺基亚、摩托罗拉的发展，就有类似的历程。
技术创新型企业要长期保持技术创新是非常艰难的。一个技术创新型企业，如何避免沦落？在组织方面可以做哪些事？
实际上，技术创新型企业在组织上并不需要太多奇技淫巧。如果它真是一个技术创新型企业的话，技术创新就是它的护城河，而不是组织管理。世界上最成功的技术创新型企业之一苹果，在组织上就是用的非常传统的职能制。
在组织方面，技术创新型企业的最大挑战就是要建立“赋能激发型人才体系”。
创新驱动，本质上就是人才驱动。赋能激发型人才体系，对于技术创新型企业、技术智造型企业来说，既是刚需，又是基本功。
赋能激发型人才体系，会以“赋能”为核心用力点，偏重于用赋能来发展胜任力，激发创造力。
在赋能激发型人才体系中，赋能要大于纪律，赋能要大于激励，顺序不能反过来。当然，这不是说赋能激发型人才体系不能有激励和纪律，关键是其排序不能错。
赋能，与纪律和激励有什么不同？激励和纪律都是可以短期起作用的，“一抓就灵”。而“赋能”不是“短变量”，是“长变量”。
赋能、纪律、激励这些词是啥意思？请参见首席组织官的另外一篇文章：《房晟陶：一号位的组织想象决定了组织的上限》。
“赋能激发型人才体系”的两个主要对比型就是“纪律塑造型人才体系”、“激励牵引型人才体系”。
如果是一般制造型企业、贸易型企业、市场营销型企业、销售型企业、资源型企业，或者模式创新型企业，不必完全以“赋能”作为人才体系的第一要素，而是可以用“纪律”或者“激励”作为第一要素。比如，一个一般制造型企业，完全可以建立一个“纪律塑造型人才体系”；一个市场营销型、销售型、贸易型企业，完全可以建立一个“激励牵引型人才体系”。
这里我要强调一下，“赋能激发型”并不是天生就“更高级”。有些行业的特性就决定了其人才体系的选型。比如说，航空公司适合用赋能激发型吗？商业银行适合用赋能激发型吗？这两个行业最重要的事情就是安全和风险，用纪律塑造型可能更加合适。
赋能激发型人才体系并不神秘，它有以下明显及普遍特点：
赋能激发型人才体系普遍注重员工的三项通用能力：主动积极（你很难激发不够主动积极的人）、系统思考能力及研究精神（缺乏系统思考及研究精神，赋能及沉淀的效率比较低）、讨论及协作能力（有了讨论及协作能力，才能把个体联系在一起碰撞出新的知识和能力）。
赋能激发型人才体系的核心标志是内部造血能力；短期挖人在某些阶段可能是必须的，但短期挖人的目的也是要建立长期的内部造血能力。
内部造血能力的重要衡量标准之一是能够源源不断地产生“真高管”。关于真高管的基本定义，请阅读《房晟陶：什么是“真高管”？它是一种人才审美和人才标准》这篇文章。
赋能激发型人才体系非常注重人才标准，并且会随着公司的发展不断迭代（比如，通过职业序列体系对员工进行分类、设立不同的能力标准/任职资格、对不同类人有针对性的发展方法）。
“能力”是赋能激发型人才体系的关键词，包括了：个人能力、团队能力、组织能力、通用能力、职能特别能力、专业能力，等等。当公司目标战略发生变化的时候，赋能激发型人才体系会首先专注于“能力盘点”。
赋能激发型人才体系非常注重招聘和培训工作，非常注重“为公司长期招人”，非常注重人才的长期发展，非常舍得在培训上投资。
赋能激发型人才体系在评价人时非常注重“绩效+X”的综合评估而不仅是绩效考核（比如，绩效+潜力，或绩效+通用能力，或绩效+专业能力）。
赋能激发型人才体系非常注重对中高层人员“识别及发展人才的能力”的要求和培养，因为这些中高层人员是实现赋能激发的关键。
但是，赋能不能仅靠“人带人”来实现，赋能激发型人才体系一定会注重“知识沉淀”。这也是它为什么需要“系统思考能力及研究精神”的原因。只有系统思考能力，还做不到知识的总结、提炼、去伪存真、迭代。
如何实现激发？通过激励、赋权、竞争的组合来实现激发，通过纪律来约束（不同公司，实现“激发”的抓手会不一样，比如有些主要通过赋权+激励多一些，有些主要通过竞争+纪律，等等。
赋能激发型人才体系不可能用“堆人头”的方式实现。如果没有高劳动生产率，这样的人才体系只能算是“人才密集型”，还处于“粗放式发展”的阶段。
说到底，对人的尊重、信任和包容是“赋能激发型人才体系”背后的基本价值观。
赋能激发型人才体系也有三种亚型或者三个发展阶段：关键人才驱动亚型；人才管理能力驱动亚型；人才生态亚型。
这三个亚型也适用于一个技术创新型企业发展的不同阶段。
一个技术创新型企业，在过“技术关”、“产品关”、“资金关”的时候，经常是关键人才驱动型，要有几个、十几个关键人才。
在过“客户关/市场关”的时候，就要逐渐从关键人才驱动型，转化为人才管理能力驱动型，要有多批、多类关键人才。
在过“组织关”的时候，就必须得实现“人才管理能力驱动型”了，光靠一批关键人才就不够了，还得实现人才源源不断地产生。
等到技术创新型企业发展大了，产业链涉及的领域长了，就需要进化为“人才生态型”了。有些是通过合作获得人才能力，有些是通过收购获得关键人才，有些是鼓励内部创业。公司内的人才体系风格也变得很多元，更像一个生态了：虽然主流仍然是赋能激发型的，但是某些业务单元、某些职能已经是明显的纪律塑造型（比如生产、供应链部门），有些已经是明显的激励牵引型（比如，第三、第四曲线的创新事业部）。
一个非技术创新型企业（比如资源型企业、市场营销型企业、模式创新型企业），获得了一定积累，有没有可能进化成为一个技术创新型企业？
当然有可能。华为就是成功从非技术创新型（早期的华为是一个贸易型企业）成功转型成为了技术智造型，又成功地转型成了技术创新型。
不仅有可能，这也是时代的结构性、战略性需求。
有一些公司，起点就是“技术智造型企业”，现在正在致力于进化为技术创新型企业。很多曾经的技术创新型企业，或者技术智造型企业，也面临着保持技术创新竞争力、技术智造竞争力的压力。
可以说，“赋能激发型人才体系”是“技术创新型企业”的刚需。
有些人会挑战：难道说“纪律塑造型人才体系”、“激励牵引型人才体系”就不能产生“技术创新”？当然，我们绝对不能说这两种体系不能产生技术创新。问题的核心在于产生技术创新的效率。“纪律塑造型人才体系”的优势在于产生大规模协同性的工程实现（比如大型项目、大型表演）、技术的持续改进、低缺陷率的制造等。“激励牵引型人才体系”的优势在于产生“突破式创新”，比如模式创新、市场创新等。相对来说，“赋能激发型人才体系”与“技术创新”更加匹配。
即使对于非技术创新企业（比如房地产公司、餐饮公司、美容公司）来说，要想实现可持续发展，要想为客户提供高品质的产品及服务，也得不断突破创新。而要想实现不断的突破创新，建立“赋能激发型人才体系”也是一个高回报的战略选择。
还有不得不面对的一个现实是，在过去十几年里面，大量创业公司在资本的助力下，实际上采用了“激励牵引型人才体系”，产生了很多突破创新，尤其是模式创新。在可见的未来，这种方式已经无以为继。
而“纪律塑造型人才体系”的软肋恰恰就是创新。
怎么办？还有什么其它选择？
可以说，向“赋能激发型人才体系”转型既是时代需求，也是大势所趋。
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