我们挖掘了华为30多年里，最有价值的40句话，涵盖了战略、投资、创新、管理、组织等多个维度。
编者按：本文来自微信公众号正和岛（ID：zhenghedao），作者夏忠毅，创业邦经授权转载。
前不久，华为公告2021年全球销售收入为6368亿元人民币，净利润1137亿元人民币，同比增长75.9%。
孟晚舟表示：“我们的规模变小了，但我们的盈利能力和现金流获取能力都在增强，公司应对不确定性的能力在不断提升。”
自1987年创立以来，30多年间，华为从一家代理销售香港公司用户交换机（PBX）的企业，成长为全球通信龙头。
在表象背后，有很多底层逻辑，支撑了华为成长，使得华为的成功成为一种“必然”。今天，我们挖掘了华为30多年里，最有价值的40句话，涵盖了战略、投资、创新、管理、组织等多个维度。
企业的成长既是一门科学，又是一门哲学，甚至是一种生存的艺术。这其中，不乏有很多有洞见、深邃的思考。
品读这40句话，也能感受到任正非“灰度”“均衡”的管理思想。正如柏拉图认为的，现实世界每一个具体事物，都有其自身存在的“理念”，任正非这些理念背后，造就了华为苦难辉煌的一切。
本文摘编自《为客户服务是华为存在的唯一理由》（夏忠毅著，华为投资控股有限公司轮值董事长徐直军审定并作序）一书，正和岛经授权发布。
001.
活下去，永远是企业的第一法则。
企业能否活下去，取决于自己，而不是别人。
002.
一个企业生存下去的充分且必要条件是拥有市场和客户。
活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。
003.
天底下唯一给华为钱的，只有客户。华为不为客户服务，还能为谁服务？客户是华为生存的唯一理由。
以客户为中心，为客户服务，为客户创造价值，是发自所有员工内心并落实在行动上的，而不是一句口号。
004.
公司要长期生存下去，价格一定要低重心。
华为一定要坚定不移地保持低重心，只赚合理的利润，紧紧抓住土地，大地是母亲，力量无穷。
005.
“深淘滩，低作堰。”李冰父子两千多年前的治水准则，给华为以深刻的启发。
深淘滩，就是不断挖掘内部潜力，拧干毛巾的最后一滴水，降低运作成本，把一切资源用到能为客户带来价值的地方，为客户提供更有价值的服务。
低作堰，就是节制对利润的贪欲，只赚合理的钱，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，给客户让利多一些，或者服务客户好一些，善待上游供应商。
006.
华为一贯主张赚小钱不赚大钱，要像王小二卖豆腐一样，薄利多销，这就是华为的商业模式。
不谋求赚大钱只赚小钱，最终就能持久赚钱。华为如果只谋求短期利益，想赚大钱，就是在自己埋葬自己。
007.
在短缺经济时代，只要把生产的量放大，满足需求就可以赚很多钱；现在是过剩经济时代，产品多了，生产量超过了实际需求，客户越来越倾向选择质量而非数量。如靠降价这样的恶性竞争，或靠地沟油这样的劣质产品，最终都会把企业搞死。
华为决不走低价格、低成本、低质量的道路，否则将会摧毁华为20年后的战略竞争力。
008.
华为公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构。耗散结构是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换产生负熵流，从原来的无序状态转变为有序状态。
华为公司要想长期保持活力，就必须建立耗散结构，对外开放吸收能力，对内激发组织活力，不断推动华为健康发展。
009.
一个企业一定要开放，不开放就是死路一条。
一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，就会逐渐被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭死水，也是没有出路的。
只有开放才能永存，不开放就会昙花一现。
010.
华为人在思想上要放得更开，走出去，多交朋友，多喝咖啡，就能产生思想的碰撞并互相启发，擦出创新火花，释放很多“能量”。只有不断地吸收能量，华为才会永存。因此，华为要建立一个开放的体系而不是封闭的系统。
一杯咖啡吸收宇宙能量，炸开封闭的人才金字塔的顶尖，让大家仰望星空，天才成批来。即使出现“黑天鹅”，也要让它飞在华为的“咖啡杯”中，而不是在别人的湖里游泳。
011.
搞开发，光靠内力也许能做到，但是成本太高，而且支撑体系大了以后效率就非常低。因此要借用外部的力量，这是企业管理的一种必然。
华为要活下去就要学习，开放合作，不能关起门来赶超对手。只有开放与合作才能保证华为产品的先进性。
012.
黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，在交配后，雌蜘蛛就会吃掉雄蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。华为跟别人合作，不能做“黑寡妇”。要开放、合作，实现共赢，不要一将功成万骨枯。
华为对待竞争对手也要友善。有人可能会说：大家抢粮食，还要我们友善，让我们怎么办？要知道，人家过冬天也很冷，人家也需要一些柴、一些米，华为也不要寸步不让，也要让人家活下去，活下去也是帮助华为培养一个明天逼着华为进步的人。
013.
知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是靠做正确的事。
一个公司无论大小，都要敢于创新，不冒险才是当今最大的风险。
014.
任何先进的技术，只有转化为满足客户需求的商品，进而转化为客户的商业成功，才能产生价值。
创新是企业发展的不竭动力，客户需求是华为发展的原动力，创新最终还是要体现在满足客户需求、为客户创造价值上。
面对未来网络的变化和数字化浪潮，面对客户需求的变化，华为必须围绕客户需求不断创新，为构建万物互联的智能世界而创新。
015.
创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面继承的基础上不断优化。只有继承，才能进一步发展，而不是还没有继承，就想发展。
从事新产品开发不一定是创新，在老产品上不断改进不一定不是创新。
华为长期坚持的战略，是“鲜花插在牛粪上”的战略，从不离开传统去盲目创新，而是基于已有的成果去开放，去创新。“鲜花”长好后，又成为新的“牛粪”，华为要永远在继承的基础上创新。
016.
要创新就一定要勇于冒险，敢于试错，没有冒险就没有创新，允许冒险就是允许创新。
允许创新就要允许功过相抵，允许犯错误，允许在资源配置上有一定的灵活性，给创新空间。不允许功过相抵，就没人敢犯错误，就没人敢去冒险，创新就成了一句空话。
科学研究，没有浪费就不可能有成功。因此要宽容失败，才会有创新。
017.
不能以成败论英雄。没有一个人能走遍世界，能走一段路的探险家就是英雄。近400年来，全世界沉入海洋的船舶多达25万艘，那些沉在海底的人，是全球化的英雄。
不完美的英雄也是英雄，他们鼓舞人们不断地献身科学，不断地探索。失败的路上同样有优秀人才存在，失败的项目中也会有英雄产生。“从泥坑中爬起来的都是圣人”。要使“失败”的人才、经验能继续留在队伍里，这样华为会更成熟。
018.
创新是有边界的，不能盲目创新，那会发散公司的投资与力量。不是为了创新而创新，创新一定是为了创造价值。
产品创新是有约束的，不能胡乱创新，产品创新一定要围绕商业目的，实现商业变现。对研究与技术创新的约束可以放得略宽一些，但不能无边界，只能聚焦在主航道上或相关方向。无边界的技术创新可能误导公司战略。
019.
产品路标不是自己画的，而是来自客户。波音在设计777时，不是自己先去设计一架飞机，而是把各大航空公司的采购主管纳入PDT（产品开发团队），由各采购主管讨论下一代飞机应该是怎样的，有什么需求，多少个座位，有什么设置，然后把他们的所有思想都体现在设计中。即以客户需求导向制定产品路标。
很多知识、智慧在客户手中，不能关起门来搞研发，要多与客户打交道，乐于听取客户意见，理解客户真正的需求。客户骂你的地方就是客户最厉害的地方，客户的困难往往就是需求。
020.
先进的技术如果不能成为实现客户需求的手段，不能体现在为客户提供的产品上，或做不出来，不能变成金钱，也许对人类社会有用，但对企业是没有价值的。因此，对企业来讲，最重要的不是技术有多先进，而是要充分满足客户需求。
技术是实现客户需求的手段和工具，不能摆在最高的位置。
021.
在牛顿的时代，一个科学家可以把人们能注意到的所有自然现象都解释清楚，一项新技术的出现就会带来商机。当今社会，新技术的突破，有时只能作为一个参考，不一定会带来很好的商机。只有卖得出去的东西，或略微领先市场的产品，才是客户真正的技术需求。
崇高是崇高者的墓志铭。超前太多的技术，当然是人类的瑰宝，但往往是以牺牲自己来完成的。
022.
对科学家来说，什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿上的一根毛，这是可以的。但是对企业来说，如果只研究蜘蛛腿，谁给饭吃？企业是一个商业组织，不能研究与公司战略无关，或不能给客户和给公司带来商业价值的东西，要研究客户需求，实现客户需求。
华为不反对科学家有更高的目标，但他的探索也要沿途“下蛋”，催生各类产品，以及促进产品生产水平的提高。华为要做工程商人，不搞纯学术的基础理论研究。
023.
华为公司不追求名誉，华为要的是实在。研发对待成熟产品、常规产品要有正确的心态，不要老想着搞最先进的设备，研发最新的技术。我们不是要做院士，而是要做工程商人。公司的博士也要改变思维方式，要走商业道路。
要改变研发的评价导向，让那些能把功能简简单单做好的工程商人得到认可。
024.
很多西方公司认为，最重要的是管理而不是技术，但在我们国家，很多人认为最重要的是技术。
在国内，重技术轻管理、重技术轻客户需求的倾向还是比较普遍的，但主宰世界的是客户需求。所以要改变思维方式，不仅仅做工程师，而要做工程商人，多一些商人味道。
025.
西方公司以资源驱动企业发展，华为更多地强调机会对公司发展的驱动。机会是企业扩张的动力。
机会就像波浪一样，上下起伏，谁抓住机会，敢于大规模地投入，谁就可能领先世界。
寻找机会，抓住机会，是追赶者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。
026.
在有清晰长远目标思路的情况下，华为要敢于机会主义，敢于抓住“机会窗”打开的一瞬间，赢取利润。
当经济大形势下滑时，华为要加大投入，实现反周期成长。
要抓住机会，还要敢于在世界竞争格局处于拐点的时候加大投入，实现弯道超车。
027.
从研发到把产品推向市场有时间差，如果冬天公司不加大投入，等到春天来了种什么？不加大投入就很难产生机会，因此研发体系要和市场体系错开相位发展，在市场下滑时，加大研发投入，才有可能在市场重新恢复正常时有所发展。
028.
在公司投资上不能太重视细节，要有战略思维，一切为了胜利。
抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。
华为不在乎使用一发炮弹还是六发炮弹，只要能炸开城墙，冲进去占领这个城市。
不是说不该降低成本和提升质量，而是要看战略机会点，看谁更重要，一定要把战略力量集中在关键的突破口上，集中在主航道、主战场上。不能在非战略机会点上消耗公司的战略竞争力量。
029.
坦克在沼泽上可以通行无阻，但是一根针落到坚硬的地板上，地板却可能经不起由此产生的压强。
只有集中力量打歼灭战，把人力、物力、资金集中到一个点上，才能有所突破，在这个点上做到与外国公司同样的先进。
030.
水和空气是世界上最温柔的东西，但是，火箭升空可是靠空气推动的，燃料燃烧产生的气体，通过一个叫拉瓦尔喷管的小孔扩散，气流产生巨大推力，可以把人类送往太空。看似柔弱的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力之大。
如果华为能坚持“力出一孔，利出一孔”，下一个倒下的就不会是华为；如果公司违背了“力出一孔，利出一孔”的原则，下一个倒下的就可能是华为。
031.
在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，原因在于，管理的变革触及的都是人的利益。因此，企业间的竞争，说穿了是管理的竞争。
将来的竞争，不单单是产品的比赛和市场的竞争，更是管理的竞争。商场就是战场，最后是综合实力和协同作战能力的较量。
032.
管理是企业永恒的主题，也是永恒的难题。没有管理，人才、技术、资金形不成力量；没有服务，管理没有方向。
规模是优势，规模优势的基础是管理，规模扩张的限制也是管理。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是靠管理产生的。
033.
要摆脱对人才、技术和资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，关键是管理。
管理学上有一个观点：“管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。”这实际上就是老子说的那句话：“无为而无不为。”华为追求的目标就是使公司达到无为而无不为的境界。
就像长江水一样，修好堤坝让水在里面自动地流，不需要管理层成天疲于奔命，就能自动地势不可挡地向大海奔去，不管白天和黑夜。水流到海里，蒸发成空气，雪落在青藏高原，又化成水，水再流入长江，汇入大海，海水又蒸发……如此周而复始，不断循环升华。
“无为而无不为”体现的是不需要怎么管，事物都在前进，这依靠一种文化氛围和管理体系的推动。
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操等，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
034.
企业的财富只有两样：一是企业的管理架构、流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理和激励机制。人是会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来千百年的巨大财富。
035.
管理并不复杂，都是由简单的事情组成的。不要对简单的东西不感兴趣，没兴趣你也要吃饭。即使是简单的工作也要做到底，那种热血沸腾又坐不住的人要从系统中出去，到社会上去。
华为要的是那种像尼姑一样的人，一盏青灯，面壁十年，一定是大师，她在练内功。那种张扬、躁动的人华为不要。
036.
管理的目的就是从端到端，以最简单、最有效的方式实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。
流程是企业为客户创造价值、实现企业商业目标而形成的一套规则和机制，是为规范业务运作和提高运作效率服务的，不能为了流程而建流程。
037.
机构设置的目的是为了作战，不是为了好看。作战的目标是为了胜利，取得利润。
瑞典的“瓦萨”号战舰，这里装饰，那里雕刻，为了好看还加盖了一层，结果出海被风一吹就沉没了。华为要汲取“瓦萨”号战舰沉没的教训。战舰的目的应该是作战，任何装饰都是多余的。
038.
流程必须是最简单、最实用的，而不是最完美的。做得精致完美，就会全部是小脚女人，无法冲锋打仗。
以前我们以为跳芭蕾的女孩苗条，其实她们是粗腿，很有力量，脚很大，是以大为美的。华为公司能够超越西方公司，就是不追求完美，不追求精致。
039.
流程化组织是流程决定组织，而不是组织决定流程。所有组织要么必须工作在主流程中，要么就必须工作在支撑流程中为客户创造价值，否则就是多余的组织。
在组织与流程不一致时，要改组织以适应流程，而不是为了组织专门设置流程。组织是为了业务和作战而存在的，而不是作战服从组织。
040.
在管理上，永远要朝着以客户为中心，围绕为客户服务创造价值来设立流程、组织、制度，为简化管理、缩小期间费用而不懈努力。
任何多余的“花絮”，都要由客户承担费用，越来越多的装饰，只会使公司丧失竞争力，让客户远离华为。
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