当下乃多年未有之大变局，多重挑战叠加，善于在危机中育新机、开新局的宋志平，对企业家有何建议与提醒？
编者按：本文来自微信公众号正和岛，作者宋志平，创业邦经授权转载。
平中见奇，守正出奇，宋志平是中国企业家里的一位奇人。
中国建材、国药集团，他曾一人肩挑两家央企董事长重任，并将其双双送入“世界500强”榜单；如今，他是中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长，已走访百余家国内标杆企业，对中国企业的发展规律与实际情状洞若观火。他亦善于思考归纳总结，打仗之余，著述兵法，已出版经管著作近20本。
当下乃多年未有之大变局，多重挑战叠加，善于在危机中育新机、开新局的宋志平，对企业家有何建议与提醒？近日，在宋志平新著《三精管理》出版之际，正和岛总编辑陈为与宋志平进行了一场深度访谈。以下是部分内容整理，完整访谈可关注正和岛视频号。
口 述：宋志平 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长
陈为：您的新书《三精管理》中有一个重要的理念——组织精健化，要把企业打造成一个精健有力的组织。我想知道，组织的精健与人体的精健是否有着某种相似性？
宋志平：其实是有的，“精健”这个词原本指的就是人体的精健。
举个例子，我们经常讲人要瘦身健体、多运动，否则很容易陷入一种不健康的虚胖状态，组织也一样，如果不瘦身健体、提质增效，也会变得“虚胖”起来，也就是容易得官僚主义、形式主义等大企业病。
过去几年里，国资委央企系统压减19000多家企业，占央企总户数的38%，中国建材也减掉近500家企业，占企业户数的20%以上，这就是我们在组织精健化上的一个明显表现。
精健也不只与人和组织有关，植物界的例子也有很多，我早年下乡插队的时候就有一个很深刻的体会。
那时候我在农场做农业技术员，需要定期给果树剪枝，砍掉一些枝干看起来好像挺可惜的，因为会损失一些水果，但如果不剪，这些枝干就会疯长，最后整棵树的营养都被这些枝干抢走了，结不了多少果子。
企业的成长逻辑不也一样吗？
经常有人会问到，怎么觉得企业经营得越久，越感觉乱套，其实就像给果树剪枝一样，如果企业管理者既不知道企业到底有多少家子公司、投了多少资，也不想着主动做减法，在组织精健上下功夫，企业的发展自然就容易变乱。
所以，当我们用人体、用植物来理解精健时，很多人的领悟就比较透彻了，包括书中提到的职能层级化、平台专业化、机构精干化等概念，其实都是围绕企业的健康成长展开的。
陈为：我们知道，在企业家群体中，您很早就有了这种共富共享意识。这种意识是怎么形成的？
宋志平：共富共享其实是中国儒家文化里的一个基本逻辑，儒家文化里讲大同，讲不患寡而患不均，这些思想都是共富意识的体现。
我知道，也有人批评这种共富思想，觉得缺乏竞争，不能激发效率，但我认为这要辩证地看，在一个没有竞争的社会里我们当然要提倡竞争，但在一个竞争充分的社会里，我觉得还是要注重和谐。
过去很长一段时间里，我们其实都在追求公平与效率的平衡，早些年搞“大锅饭”就是过度追求公平而丧失了效率，挫伤了大家的积极性。
但只讲效率也不行，资本主义社会就非常重视效率，他们奉行股东至上和国家资本主义模式，这两种模式在很大程度上都提高了效率，但也导致了两极分化和环境恶化的难题。
所以我们要探索出一个既能体现效率、又能兼顾公平的第三种模式，今天来看，共富共享正是出路所在。
从历史上看，中国企业其实也一直有这种共富共享的基因。
比如清朝时期的晋商，300多年前他们就有年底分红，东家也就是今天的投资人，分50%，账房先生也就是今天的管理骨干，分25%，下边的伙计也就是今天的员工，分25%。
取得的效果也很好，那些年山西出了很多大企业家，大量银子也流到了这些山西企业家手里，像我们比较熟悉的八大晋商，就是在那个时期出现的。
今天来看，华为在这方面做得就很不错，全员持股，任正非先生只有0.84%的股权，这也是共富共享在企业中的体现。
归根结底，共享不是说谁享了谁的，而是大家共同创造出来的，这是一个大前提。
只有不断创造，企业才会有更强的创新力和竞争力，等到企业发展壮大后，无论所有者、管理者，还是企业员工，大家也都能受益。
陈为：您是一个舍得并且愿意吃亏的人。在中国建材时候，您有两次把组织上奖励给自己的房子分给了高管和员工。作为一个国企领导者，这个很难做到，您为什么这么做？
宋志平：这件事我至今没后悔过，那时候想的就是，虽然是奖励我的，但我的成绩是大家做出来的，我只不过是企业的一个代表而已，我不能把这个奖励据为己有，还是得留给企业。
所以那时候无论是超额年终奖，还是分的那些房子，我都留给了公家，变成厂里的奖励基金和房源来奖励给大家。
今天想一想，这样做还是对的，因为归根结底活是大家干的，未来还得靠大家干，我们做领导的，这么做是应该的。
当然，那时候房子也没今天这么贵，但放到今天来看，我还是会那么做。
陈为：前段时间有一个企业家评选的榜单，曹德旺和任正非分别是美誉度最高的前两名。这两人您都挺熟悉，见过聊过，您觉得从他们身上，企业家可以学到些什么？
宋志平：我觉得他们两个人身上有几个共同点。
首先是强烈的企业家精神。我讲任正非是条汉子，在他身上，你能看到那种勇于创新、勇于承担责任、勇于克服困难的身影。
曹德旺也是这样，小时候生活环境很艰苦，但他能把一家小玻璃厂做到今天大几百亿的市值，这都是企业家精神的体现。
而且这两个人都特别直率，无论曹德旺还是任正非，他们说话都不会绕圈子的，有什么说什么，很真实，我觉得这样的企业家特别好。
第二，他们都有共享的理念。任正非奉行财散人聚的机制，让每一个华为的奋斗者都幸福起来，直接喊出把钱分给奋斗者，分好钱可以赚更多的钱，这就是一种共享理念。
曹德旺也是，他做公益做了几十年，我上次去福耀，他跟我说：
“宋总，我做这么多年的慈善，但我没用过公司的一分钱，都是我自己的钱。之前捐赠了100多亿，这次又捐赠一个学校，也是100多亿，这些钱都是我自掏腰包，没花股份公司的一分钱。”
我觉得他说得特别好，他把财富以另一种形式重新归还给了社会，这种悲悯之心也是值得企业家们学习的。
所以，他们两个人身上，一方面体现了企业家精神，另一方面也展现了大我或者说胸怀。他们知道做企业不光是会赚钱，还知道赚了钱该怎么用，他们也因此得到了社会的认可和尊重。
第三，他们都很讲诚信。任正非讲，“爹还是那个爹，娘还是那个娘。做企业就是要对得起客户，你给他们满意的产品，他们付钱养活你；华为走到今天，就是靠着对客户需求宗教般的信仰和敬畏，坚持把对客户的诚信做到极致。”
曹德旺也是，他讲做人最重要的是人格的完整，最需要的是取得他人的信任。所以这些年里，你没听说过华为或者福耀在诚信方面出过什么问题。
其实就像习近平总书记讲的，作为一个企业家来讲，一要爱国，二要创新，三要诚信，四要尽社会责任，五要有国际视野，这是对企业家的要求，我觉得他俩都符合这个要求，所以他们的社会美誉度就很高。
陈为：完美符合了五项标准。
宋志平：是的。
陈为：国企的领导人一般比较低调，大家了解得不是太多，但他们当中其实也是卧虎藏龙，国企企业家里，您比较欣赏谁？
宋志平：国企企业家里厉害的人也有很多，像中国中化董事长宁高宁，我觉得他做得就很好，还有一些地方的国企企业家，像山东潍柴控股董事长谭旭光也很有特点，我也非常欣赏他。
而且这些国企企业家也有一个共同特点，就是他们都有创新精神，都能勇于承担责任，也都能在企业里长期坚守，带领企业由小到大、由弱到强，无论是宁高宁还是谭旭光，他们都是这么走过来的。
陈为：我特别想请教宋会长沟通的问题。对于很多人来说，触及利益比触及灵魂还要难。
您当年在企业中，不管是强势的董事、难缠的合作伙伴、还是有意见的员工，经常需要“舌战群儒”，有时候谈笑间就化解了一些棘手难题，取得很好的效果。沟通到底有什么方法？
宋志平：我觉得好的沟通在于理解对方，你要知道他到底是怎么想的，得让他把想说的话说出来，这样你才知道该如何与他沟通，而不是你来讲他只能听。
我做企业那些年里，经常思考的就是大家都在想些什么，我怎么才能尽量让大家都满意。
而且你要知道，沟通其实是很花时间的，我常说企业要做一个学习型组织，什么是学习型组织？不是说每个人拿本书读就是学习了，它是一个团队的深度互动，如何深度互动呢？就是大家反反复复地去交谈。
在我看来，很多矛盾和冲突往往都是因为沟通不到位所引发的，最后几句话的小事变成了棘手的大事，所以还是要多沟通，多去互相理解，当然，这也涉及到沟通的技巧或者说艺术。
我做过十年厂长，管理过几千号人，但我和员工从来没有拍过桌子、瞪过眼睛、红过脸，无论是博士还是不识字的工人，我和他们相处都是循循善诱的，并不是说你没有那种领导权威或者气场大家就不尊重你了。
举个例子，我做厂长时经常在职工宿舍里住，但大家并没有因为我在宿舍就去找我办事，每天中午我们也都是一起去打饭，也没人说看我是厂长就抢着帮我打饭好办点事儿，没有的，我们彼此间都很尊重。
我觉得这就是沟通起了效果，因为我当时经常会到车间去，谁有问题我们就面对面聊，问题都在厂里解决了，其余时间也就没有什么可争论的了。
陈为：企业文化层面，您当时在企业里提倡“三宽三力”，也就是“待人宽厚，处事宽容，环境宽松”，“向心力、亲和力、凝聚力”。但是我们平常其实讲宽严相济比较多，如果一味地讲宽松宽厚，会不会影响组织的战斗力？
宋志平：在企业里，我觉得还是要营造宽松的环境。
一个宽松的环境有利于发挥大家的积极性和创造力，也代表了你对员工的信任，就像那句老话，士为知己者死，让员工在一个宽松且充满信赖的环境里工作，我觉得这比什么都重要。
再就是待人要宽厚，谁都愿意跟着人格厚重的领导干，你不能为了几件小事就没完没了地说他，甚至去翻旧账，那样就显得格局太小了。
最后是处事要宽容，做事情要看大小、看方向、看本质，企业经营没有不犯错的，创新不也是从一次次错误尝试中诞生的吗？你不宽松、不宽容，很多事情就没有人敢做。当然，这个宽是宽而有度，和而不同，不是说放宽了就没有原则了、就可以做坏事了。我们讲的“三宽”，最终的目的是要形成“三力”，也就是向心力、亲和力和凝聚力。
向心力就是员工和干部对领导是否尊重和支持；亲和力是指领导要认可和理解员工，拉近彼此间的距离；凝聚力就是领导和员工要拧成一股绳，劲儿往一处使。
像我任职过的中国建材和国药集团，这两家企业都是重组起来的，中国建材重组了上千家，国药重组了600多家，如果没有“三宽三力”，没有对大家的包容，联合重组的企业是很难做起来的。
陈为：您之前有个观点叫“转型不是转行”，钟睒睒最近也谈转型，他觉得我们媒体百分之八九十的声音都用来讲转型是一种误导，升级其实更重要，您怎么看？
宋志平：我们最早的提法是转型升级，因为作为一个企业来讲，既有转型的任务，也有升级的任务，转型和升级在我们的语境里很难分开。
我常和大家讲，我说转型不是转行，不是我们水泥不做了，钢铁不做了，去做别的了。我认为没有落后的行业，只有落后的技术和落后的企业，任何一个行业都有做得好的企业，如果我们能把各种类型的水泥都做到最好，企业就还是一个好企业。
所以我想的是要通过技术进行转型和升级，成为细分领域里的头部企业。
举个例子，酱油是一个足够传统的行业，但海天味业做得就很好，为什么？
因为它能做100多种酱油，有小孩吃的，也有老人吃的，有炒菜用的，也有做海鲜用的，海天在这个行业里做到了足够细分，竞争力也随之体现了出来。
就转型而言，我常讲的是要做好四个转型：
一是中低端向中高端转型，从重视数量转向重视质量，实现高质量、高技术的发展；
二是数字化转型，由自动化向智能化转型，提升质量，降低消耗；
三是低碳化转型，过去我们生产工艺是高碳的，现在要变成低碳的，要关注节约资源、保护环境和气候变化等问题。
四是服务化转型，过去我们是制造业，现在是向服务型制造转型，也就是更贴近我们的客户。
我认为转型和升级应该是相通的，就像是一种螺旋上升的结构，转的过程中就上升了，转的过程中就升级了。
从中低端转到中高端了，不就是升级了吗，从高碳转到低碳，不也是升级了吗，不能说自己转了型但没有升级。所以转型不是转行，我觉得这是最核心的一点，不要动不动就转行。
当然，如果这个行当确实要被淘汰掉了，那就必须得转，不转不行。
就像柯达胶卷，当数码相机在一个更高的维度上发起进攻时，柯达把胶卷做到最好也不行，企业也一样，如果这个行当注定要消失了，还要继续做下去吗？肯定是要转行的，但对绝大多数企业来讲，行业不可能完全消失，还是要把精力放在转型升级上。
陈为：中国企业在数字化、智能化方面做得挺不错，根据世界经济论坛发布的数据，全球103家“灯塔工厂”，中国占了37家，超过三分之一多。
不过，您这本书里也谈到一个很要害的问题，就是如果将来制造业都智能化了，这些庞大的产业工人是不是就消失了，就不需要了，您对这个问题最近有什么新思考吗？
宋志平：这也是一个大家都在关注的问题，我讲几个自己的亲身体会。
我们知道，早些年富士康被称为血汗工厂，我前段时间去了深圳工业富联，其实工业富联今天也在打造“灯塔工厂”，过去一条需要318人的产线，今天30多个人就能完成了。
还有云南白药，它的牙膏在全国市场占有率达到了20%多，但今天他们的工厂里也是全套机器人，几乎没人了。
在云南白药参访时我做了一个分享，后来有一个职工就问到，他说宋总，这智能化确实非常好，但是不用人了，我们这些工人该干嘛去呢？让我们向往美好生活，但眼瞅着不需要我们了。
我说你的问题也是我的问题，从技术上我可能一下子回答不了，但从哲学上可以谈谈我的看法。
我和他讲，从工业革命到现在，发生过很多次这种大的技术革命，比如电气化以及后来的自动化，其实每一次人类都面临同样一个问题，就是这机器把我们代替了怎么办，大家把机器视为万恶之源，甚至还出现过破坏机器的情况。
但我们今天回过头去看，其实每一次重大的技术革命过后，人类不都变得更幸福了吗，像我们每天都在使用的汽车、电灯和电话不都是新一轮技术革命后的产物吗？
所以我那天就问他们，我说你们愿意做装牙膏的工作吗？有人愿意，也肯定有人不愿意，那装牙膏的目的是什么呢，目的是要有工资，然后拿着工资去生活，也就是说，工作只是你们的一个谋生手段。
但如果说机器代替了你们现在的工作，那工作就是乐生的手段了，大家不一定非要去做这些繁重的体力劳动了，你为什么非要去装牙膏，为什么非要在车间里去干这些苦活累活呢，这不是人类进化的方向，我们还是要从肌肉劳动里逐渐解脱出来，减少对体力劳动的依赖。
所以我觉得，其实不用有这个担心，一次又一次的技术革命已经证明了，这个担心是不必要的。
陈为：克里斯坦森在其经典著作《创新者的窘境》中讲到，大部分创新是由小企业做出来的，大企业在创新上不占优势，甚至很难创新。您是专门管理大企业的，在这方面有什么心得？
宋志平：的确，克里斯坦森认为很多创新来自小企业、草根创新，但是德鲁克先生在《创新与企业家精神》一书中也提出了不同的观点。
德鲁克认为只讲小企业创新，大企业不创新其实也是片面的，很多大企业，像3M、强生这些公司，实际上都在进行持续性创新，所以我的理解是，其实大企业和小企业都在创新，只不过二者承担的是不同的创新面。
像一些重大创新，必然是要有一定的企业规模才能实现，比如说航天产业，小企业肯定不行的。当然，大企业在创新上也确实有一定的问题，比如对市场的敏感度，我们前面提到的柯达就是个典型案例，不愿意进行改变，错失良机，最终被日本的数码技术打破产了。
“创新理论”鼻祖熊彼特有个观点我觉得讲得很透彻，他说在创新方面，今天的开拓者很可能成为明天的阻碍者，因为他不愿意打破均衡，不愿意打破自己统治的这个天下，这会对创新形成阻力。
对大企业来讲，一定要克服自己原来的惯性，居安思危，提前看到那些有可能颠覆自己的未来技术。
汽车行业的变化就很明显，今天，一汽、广汽、上汽、北汽无一例外都在做电动车，做得也都很好，为什么？因为他们知道电动车正在颠覆汽油车，这是时代的大趋势，即便做电动车目前可能还赚不到钱，但我看过他们的生产线，已经非常现代化，这体现的也是大企业的创新。
包括我们的央企和国企，也要成为重大创新的策源地，这点非常重要，无论大企业、中企业还是小企业，都应该主动承担起创新的责任。
未来，企业不去研究颠覆式创新，必然会被创新所颠覆。
陈为：国企要真正成为创新的策源地，在机制上是不是也要有一些改进和提升？
宋志平：是的，所以在经营机制上我们有关方面做了一些改革，从科技分红、员工持股、管理层股票计划、超额利润分红和跟投5个方面着手推进。
比如科技分红，就是要让科技人员不光享有荣誉，也能让他们享有良好的创新收益、个人成就和收入。
德鲁克在《卓有成效的管理者》中也讲到，相较于体力劳动者，知识工作者有更大的诉求，他们的任何一个发明、任何一个巨大创新，都可能创造出巨大的财富。
所以在创新上，应该给他们相应的激励机制，改革其实就是通过机制，进而调动技术人员的创新积极性。
陈为：共享机制很好，但也有很多民企老板担心，比如说涉及股权共享之后，会影响他对企业的掌控，该怎么看？
宋志平：这其实又回到了治理的问题上，就是你这家公司，到底该怎么治理。
我们需要清楚的是，当我们注册一家公司时，其实这家公司是独立的，股东和注册的公司之间，实际上是股东关系。公司小的时候股东可以亲自做，等发展到一定规模，股东就需要靠一套科学规范的治理结构了。
比如美的这家公司，它的创始人是何享健老先生，但早在2012年，他就把这个公司的管理权交给了方洪波这些职业经理人了。
方洪波既是董事长，也是总裁，作为职业经理人他做得很好，何享健也非常满意，而且何享健的家族也做了家族宪章，要求亲属不能参与公司的管理，美的在这方面做得就特别好。
另一个例子是赤峰黄金，赤峰黄金是一个家族第一大股东的上市公司，最开始做得不怎么好，股票才2块钱，后来就请了职业经理人王建华加入，也给了他一些股权，王建华加入后砍掉了企业的非核心业务，公司的股票高的时候也达到20块钱左右。
所以，从所有者来讲，股权共享不是说让所有者都退出企业，而是要回到规范化治理，说到底，公司其实是社会的，即便是老板也只是股东而已，我们可以享受股东的权利，但从现代治理上来看，所有者与经营者，决策者与执行者其实是可以分离的。
再讲一个我印象比较深刻的例子，二十年前我去瑞士，有家公司叫霍尔希姆，是全球水泥行业的龙头，我去访问了他们的董事会，当时我特别惊讶，因为他们11个董事里，没有一个家族成员，全都是职业精英，董事会主席是一个欧洲的银行家。
他们并不担心大权旁落，因为在他们眼里，公司能更好地经营和运作才是根本，家族成员只是股东，谁说的算，谁发号施令没那么重要。
股东不得侵害公司的利益，这是一个共识，一些人觉得公司是自己家的，自己说的算，但即便是你的全资公司，你也不能侵害公司的利益。
陈为：您原来讲过，企业要想成功，企业家的逆商占了70%，非常高的一个比例。当下，一些企业的日子很难过，您对他们走出困境有什么建议？
宋志平：早些年，我们讲得比较多的是智商和情商，但最近这几年我有一个明显的感受，就是身处的环境其实越来越考验一个人的逆商了，也就是你应对挫折和困境的能力。
对于企业家而言，逆商也是他们一个非常重要的特征，大企业家里有谁没经历过困难呢？刚才我们讲的任正非和曹德旺不也都是从困境中一步步走出来的吗？
也有人经常问我，宋总，你遇没遇到过困难，我说我几年遇到一个大困难，一年遇到几个小困难，其实企业家就是在克服困难中走过来的，不困难要你干什么呢？
当下确实是一个很考验人的时刻，国内经济下行压力加大，国际形势也不容乐观，再加上反反复复的疫情，可以说，这是中国企业这么多年来遇到的最困难的一年了，但再苦再难，路还是要往前走的，我觉得有这样3件事是我们现在需要做好的。
首先还是调整心态，我们一直讲信心比黄金还重要，当前的困难是客观存在的，无论你多悲观也改变不了，还不如充满信心去应对。
第二，掌握方法。仅仅有信心是不够的，我们还要有方法，要去探讨和摸索克服困难的方式方法，比如在基础管理、创新转型以及机制改革方面到底该怎么做。
当前的大形势我们可能无法左右，但在大形势下创造一个属于自己的小环境，然后积极主动地去争取机会，这还是非常重要的。
第三，研究政策。国家的大政方针必须要第一时间了解，这里面往往藏着大机遇，比如，我们现在要拉动经济增长，基建是一个很重要的抓手，那这其中的一些机会就很值得关注。
陈为：《三精管理》中有一句很有意思的话，说“能发现黑天鹅的人是聪明人，能发现灰犀牛的人是理性人，认为未来充满不确定的人是老实人”。意思是现在热衷于预测或者传播各种消息的人太多了？
宋志平：太多了，我记得2019年末，就有经济学家讲2020年的几大黑天鹅事件，但那个时候最大的一只黑天鹅其实正向我们飞来，可大家恰恰没有预测到，那就是武汉疫情的爆发。
真正的黑天鹅其实我们是预测不到的，预测不到的才叫黑天鹅，能预测到的那是白天鹅。
这些年观察下来，我有一个发现，就是每当经济出现压力时，能预测的人就纷纷冒出来了，尤其是悲观派的经济学家开始大行其道，有人看到黑天鹅飞舞，有人看到灰犀牛狂奔。
对我们这些做企业的来说，这些预测要不要听呢？我认为可以听，但要适度，因为你不能每天都活在这些所谓的预测里，你总得做事，总有自己的一亩三分地要种。
未来充满不确定性，我们只能去实践、去亲身探索，没有什么救世主，也没有人能真正告诉你究竟该怎么做，能告诉我们答案的，还是基本的常识和常理，但这需要我们自己去摸索，所以我不太建议企业家每天都支愣耳朵听各种分析和预测，扎扎实实地去做比什么都重要。
陈为：最后一个问题，如果年轻人也想拥有一个像您一样的“美丽人生”，您会给他们分享哪几条人生经验？
宋志平：刚才你提到了克里斯坦森，他在《你要如何衡量你的人生》这本书中有3条建议我觉得就挺好的。
第一，有一个好的事业，也就是一份好工作，什么是好工作，就是身心合一，工作时也并不觉得自己是在工作，每天睁开眼睛就想去做，会感到很开心。
这些年我也是这么过来的，有人问我为什么工作，为什么负那么多责任，其实没有太多的原因，就是自己喜欢，乐在其中。
第二，有一个幸福的家庭和健康的身体。这一点也很重要，尤其是企业家，大家都很辛苦，有一个健康的身体才能更好地工作。
前几天见了王石先生，我觉得他就是企业家中的一个健将，70岁了，还在坚持跑步、攀岩，身体锻炼得很好。
第三，有一个有始有终的人生。做人做事要尽心尽力、有始有终，这世上大多数失败不是因为不够努力，而是少了些善始善终的精神，最后浅尝辄止，半途而废。
选择一个好工作，拥有一个幸福的家庭和健康的身体，还有有始有终的人生，我觉得这也是人生正路的方向所在。
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