没有一个企业永远在嗨点

“从媒体的角度出发，人们总愿意去寻找商业上的嗨点。但一个组织不可能永远处于高潮，如果你要追求这件事，那是非常不靠谱的。”

编者按：本文来自微信公众号 最话 FunTalk（ID:gh_a4b1071d6fd0），作者：王芳洁，编辑：杨羽，创业邦经授权转载

去年5月20号，听到左晖的消息时，我正在一家在线教育公司打工。因为一些众所周知的原因，那时候公司正在进行一波大裁员。作为过来人，我的体会是，对于公司的管理层来说，裁员这事的痛苦程度，是远远大于业务下滑的。因为等结果发生的时候，后者往往只是几个数字，很抽象，咬咬牙就能翻篇。但裁员的体验可太具体，太微观了。

没想到，今年的5月20号，贝壳也在经历这种痛苦。整个公司都在进行规模不小的组织调整和人员优化。市场上传言的比例很高，有的甚至能达到30%~50%，但据我所知，整体比例没有那么高。

不过无论如何，在很多人看来，这家公司的命运在过去一年，拐了个大弯，处在一种极小概率发生的“双失状态”，失去了创始人，也失去了光环。

很多人为贝壳的变化感到惋惜，甚至是痛心。那个中国产业互联网的成功样本，商业社会里的神奇动物去哪儿了？

是啊，它去哪儿了呢？

吴晓波曾经有一本很畅销的书，叫做《水大鱼大》，讲的是在2008~2018年间，在市场经济和数字经济的浪潮席卷下，中国的很多公司处在一种富氧环境里，它们迅速长大。今天，我们恐怕要试着去习惯一些变化。在未来的一段时间里，大鱼们游的没那么快了，因为水文环境的改变，它们甚至还会瘦一点身。

这让我想起了，大概三年前，曾经对左晖做过一次专访。那一次，我想尽量捕捉这家公司的高潮时刻，觉得这会串成一个好故事。但他却对我说，“从媒体的角度出发，人们总愿意去寻找商业上的嗨点。但一个组织不可能永远处于高潮，如果你要追求这件事，那是非常不靠谱的。”

你可以把这句话当作一个预言，但我知道，左晖的意思是说，它是一个常态。

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其实，就已经公告的数据来看，贝壳的日子并没有那么差。2021年，全国商品房成交量维持在了近18万亿的历史高位，在这样的背景下，贝壳的总交易额甚至创了历史新高，达到近4万亿，同比增长10.1%。

但业内人士都知道，这是因为去年上半年，整个市场处在最近几年的最佳状态，一位北京的代理商告诉我，3~6月，公司每个月都能超额完成销售计划。

实际上，去年下半年的情况是非常差的，很多地产公司的成交额都出现了断崖式下跌，而存量房的交易也同比下滑了40%。于是一中和， 2021年的房地产市场就呈现了“一半是海水，一半是火焰。”

海水也蔓延到了今年。此刻，贝壳的一季报还没有出来，但不用怀疑，数据一定不怎么好看。因为前三个月，市场实在太冷了。而贝壳是中国最大的房产交易和服务平台，它不可能不和市场同频。

二季度的情况，应该也不会好了，一方面虽然各种放松楼市调控的政策正在陆续出台，但市场信心的恢复还要一段时间，另一方面，受疫情影响，上海、北京等多地都处在封控或者管控的状态里，即使消费者想买房子也很难。

据不完全统计，截至5月13日，已公布销售业绩的头部房企，销售额几乎全部呈现负增长，其中，至少有18家房企4月份的销售额出现腰斩，同比下降超过50%。

这就是当下贝壳面临的市场环境。

所以，当2021年底，贝壳宣布进行“一体两翼”的战略升级时，很多人觉得这是基于市场骤变下的战略逃逸。当然，也有人觉得，就算逃逸，是不是也跑晚了一点？通常来说，公司的战略布局应当早于市场。

所谓一体，指的是房地产交易业务、“两翼”则分别是家居家装业务和普惠租赁业务，都处在房产交易业务的下游。

很多人不了解的是，往下游走这件事，贝壳早在2008年就已经想好了。

那年，左晖曾聘请IBM来为链家（贝壳的前身）作战略咨询，而彭永东就是那次的咨询团队成员。当时，彭永东等人给出的方案是收费站模式，即交易服务相当于整个房产链条中收费站，上下游都得从这经过。而作为交易服务商，理论上既能向上突破，也可以向下延伸。由于考虑到上游的开发业务模型与链家不是很搭，当时大家就决定要往下走，成为大居住产业的服务商。

不能不说，这是一份很有野心的战略规划。基于庞大的人口基数，中国的居住市场是全球最大的市场。根据灼识咨询报告，按总交易额计算，中国居住市场规模在2021年达到人民币39.6万亿元，预计到2026年增长至人民币55.7万亿元，复合年增长率为7.1%。

但在相当长一段时间里，链家其实并没有实质性展开对下游业务的探索。这是因为，在这家公司的to do list里，第一件事是往线上走。在当时的链家内部，曾经频繁讨论过一个话题，谁能干掉链家，最后大家达成共识，线上将打败线下。于是，彭永东被留在了链家，负责链家网从0到1的搭建。

现在回头来看，房产交易的O2O浪潮是在2014年前后形成的，只是那一拨，挟线上流量以令诸侯的平台还是搜房，但因为链家有链家网，成为了唯一有流量自主权的中介公司。

经此一役，链家成为了中介公司互联网化的佼佼者，从而为日后成为中介行业老大奠定了基础。2015年，链家开始全国扩张，一年就完成了11笔并购交易。它陆续收购的中介品牌包括上海德佑、深圳中联、成都伊诚等，很快便做到了全国第一。

2017年4月，链家的管理层认为，全面线上化的时机已经成熟。那时，作为链家网负责人的彭永东，成为了整个线上战略的负责人。因为身体等各方面原因，左晖可能是中国最早布局职业经理人接班计划的企业家，他很早就将名下产业分为三部分，一部分是中介业务，由彭永东带队，一部分是租赁业务，由熊林带队，一部分是资管业务，由陶红兵带队。至少五年时间里，他充分授权，在这几家公司里，甚至都没有办公室。

至于为什么把贝壳交给彭永东，左晖曾经说过，彭永东不是选出来的，而是自己跑出来的。但在2019年的那次采访中，他对我说，觉得彭永东具有很强的抽象思维能力。说实话，当时，我并不理解这句话，直到自己参与到公司管理当中，才知道把问题抽象有多重要。只有这样，一家公司才懂得归因，然后找到正确的道路，避免踏入同一条河流。

出于谨慎，彭永东决定先打磨一年。2017年，他选了郑州、徐州等城市，采取了各种各样的方式来试验，有的地方是纯轻资产模式，有的地方是轻重结合。次年4月末，贝壳正式上线。

十几天后，也就是当年的5月17日上午，彭永东把链家的城市总经理全部叫到了福道大厦（贝壳总部所在地）的一楼，要求大家在下午6点前给一个结果，是继续待在链家，还是来贝壳。八小时之后，他得到了答案，28个城市总经理来了23个，600个运营总监来了400个。在之后的两天里，所有这423人，全部调整到位。直至当年的6月1日，链家全国共有19281人投奔贝壳。

这些变化令人震撼，仿佛一个庞然大物突然浮出水面，它几乎没有给外界缓冲的时间，就像非洲大草原上的猎豹，在采取行动前付出巨大的耐心，然后——毕其功于一役。

这应该就是这家公司的风格，其实家装家居业务的发展节奏也差不多，早在两年多以前，贝壳就已经开始了相关的探索，但直到2021年，这个战略才真正的浮出水面。

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伴随着战略调整，从去年下半年至今，贝壳进行了人员优化。外界比较普遍的说法是，共进行了几轮裁员。但几位贝壳的员工都给我传递了这样的信息，并不存在几轮的说法，调整始终存在，无论是在平台还是在城市——老左离开之后，彭永东带队一直在打磨战略与组织重心。

据说，贝壳高层内部曾经有过讨论：最核心的目标是，根据今天第一赛道的实际情况，同时着眼未来建组织，来重新排布中后台职能体系，大幅度的对一线运营的支持效率，提升组织健康强壮程度，实现降本增效、改善经营。

房屋交易当然还是贝壳的第一赛道，但在目前的市场情况之下，人员的缩减即使不主动开展，也会自然发生。因为一线经纪人的大部分收入来自于佣金提成，一旦交易减少，或者像上海那样的极端情况，经纪人的收入就会锐减。

实际上，从2021年下半年开始，整个中介行业都处在收缩状态，具体表现为门店关闭，经纪人离职，从去年的数据来看，贝壳经纪人的流失率小于全行业，但截至当年末，这家公司的员工规模还是出现了同比下降。当然，经过了今年的主动裁员，贝壳的员工数量会进一步减少，可能会回到2019年，上市前的水平。

据了解，这一轮的优化重点正是房屋交易事业群，该事业群由COO徐万刚负责，尤其是COO线总部，进行了一轮组织调整，包含多个中心的撤并、增设等，同时各省区的组织架构也根据各自发展情况进行组织精简与项目聚焦。

可能很少有人意识到，从贝壳的底层逻辑出发，这一天迟早会来临，只是外部市场的变化，让这个临界点被提前了。

贝壳是一家基于房地产市场的产业互联网公司，对于用户来说，它是一家同时提供信息和交易服务的O2O平台，对于经纪人来说，它是一个基于ACN网络的业务合作平台。因此，随着体系的搭建，贝壳具备了三个特征，第一，它是中国最大的房产聚合流量平台；第二，它已经将整个房产链条抽象化和数字化，进而形成了标准化服务；第三，通过流程拆解，它建立了整个中介行业的合作机制。

以上三个特征其实都导向了一个结果，即房屋交易服务的效率被大幅提高。那么，在市场总量不再上行的背景下，随着人效比的提高，总有一天，贝壳平台上的中介人员会缩减。而基于这一点，中后台服务人员减少也顺理成章。

当然，没有人愿意成为那个被缩减的人，尽管这家公司提供了比互联网行业平均水平略好的离职政策，在“N+1”的基础上，还提供一个月左右的过渡期，并且年假也可以正常休。

有一些现实原因令大家难与公司共情，比如整个中国经济正在面临多重挑战，就业市场的情况也比较严峻，而贝壳并不是那种没有为冬天作准备的公司。

相反，贝壳的冬衣还很厚实，及至2021年末，公司账上还有561个亿。这是因为这家公司体验过现金流极度紧张的痛苦。早在2008年，因为全球金融危机，中国楼市也曾经历过一次大幅震荡。那时，链家还只是一家偏安于北京的地方中介，账上只有五六千万现金，但月耗基本要一千万元。也就是从那时开始，“保守的现金流政策，把储备做厚一点”就成了这家公司的长期策略。

所以，人们难免会产生这样的疑问，为什么不把人都留下来，哪怕市场变小了，每个人可以少干一点活。

但据我观察，职场是一个典型的“三个和尚没水吃”的场景，人多活少，带来的副产品往往不是闲，而是卷。这时候，无效的劳动、冗余的流程和装模作样的加班竞赛会接踵而来。所以，理论物理学家杰弗里·韦斯特在《规模》一书中阐明，公司的发展过程中，熵增是规模的副产物，随着人员的臃肿，公司的活力将会丧失。

据说，当决定了这一次裁员时，贝壳内部的共识是 “裁的不是人，是事，裁的不是团队，裁的是卷。”

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客观而言，在这次的调整过程中，贝壳呈现出了比较大的振幅。这是因为，当这家公司主动进行风险出清时，刚好碰上了外部环境的变化。于是，振幅被叠加了。

其实每家公司的发展过程，也是风险的积累过程。例如，那些中概股科技公司，通常都会在上市的头两年里对未来过于乐观，招了太多人，做了太多事。这就是大公司病。

所以，每隔一段时间，聪明的公司总要对风险作一次出清，例如砍掉一些业务，裁掉一些人，但组织的张力也会阶段性放大。这时候，如果外部环境比较平稳，会很快把这些张力吸收掉，一切归于平静。

就这方面而言，贝壳的运气确实不太好，它面临的外部环境实在太动荡了。一方面，房地产市场正在剧烈调整，一方面， 2021年中美PCAOB监管冲突又引发了投资人对中概股的非理性抛售。过去一年多里，贝壳的股价下跌了约80%，在此期间，做空机构浑水还发布了针对贝壳的做空报告。

4月21日美国证券交易委员会将包括贝壳在内的多家中概股公司纳入预摘牌名单（Provisional list of issuers identified under the HFCAA)，截止目前，贝壳已经和其他众多中概股一样列入确定退市名单（Conlusive list of issuers identified under the HFCAA)。

但令人意外的是，5月11日，贝壳就在港交所挂牌上市了，成为首家在上市时以介绍方式+双重主要上市回香港的中概股。

这样的资本动作当然不可能在短短20天里完成。一位参与贝壳IR工作的人告诉我，早在贝壳IPO一周年（2021年8月12日）当天下午，彭永东等贝壳高管就已经决定要回港上市，项目内部代号“凤凰”。2022年的大年三十，贝壳正式密交，同一天还发布了针对浑水做空报告的调查结果。今年五一节期间，贝壳完成了公开交表。

这又让我想起了贝壳出水的那段时间，一个组织的发展其实是线性的，而外界总是习惯于去捕捉某一点，然后再去强行地定义它，是High点，或是Low点。

而事实上，就像左晖说的那样，“没有一个企业永远在嗨点”。