同为全球著名的日本车企，丰田、本田各自走出了一条极具特色的发展道路。
编者按：本文来自微信公众号砺石汽车（ID:lishiqiche2016），作者王剑，创业邦经授权发布。
同为全球著名的日本车企，丰田、本田各自走出了一条极具特色的发展道路。
1929年的一天，35岁的丰田喜一郎受父亲丰田佐吉的委托，去英国伦敦签署一项技术转让协议。
丰田家族在日本静冈县从事纺织机研发，靠售卖各种专利，日子过得很是富足。
这次来欧洲，丰田喜一郎既是为了将父亲研发的纺织机专利卖给业内最著名的普拉特公司，更是希望亲眼看看欧美等国的汽车产业究竟发达到了什么程度。
因为父子俩不约而同地对汽车这个新式交通工具产生了浓厚兴趣，并且希望能在日本生产汽车。
在欧洲游历数月后，丰田喜一郎又来到美国的底特律，参观了福特汽车公司的厂房和装配线，当即被福特工厂里的流水作业所折服。而福特汽车工厂实施的标准化生产模式更令丰田喜一郎震撼。
按照福特设计的流程，整座工厂将所有工序都进行了分解，并规定了相应的作业时间。
由于整个流程工序已有固定的标准，新入职的员工不需要特别的工作经验和技术就能很快上手，极大提升了生产效率。
当时，汽车零配件组装完全是手工模式，大多数企业组装一部汽车差不多需要14个小时左右，而在福特，仅需1小时33分钟。
批量化的制造意味着生产效率提升，制造成本也随之降低。
可这套先进的生产模式，对丰田喜一郎来说并没实际价值，因为当时日本还没有能力生产汽车，满大街跑的都是进口车。
1930年，丰田喜一郎归国后不久，父亲丰田佐吉不幸病逝。不过去世前，丰田佐吉将卖技术专利获得的100万日元交给了儿子，并叮嘱他，“我搞织布机，你搞汽车，你要和我一样，通过发明创造为国效力。”
丰田佐吉生前是日本著名的纺织机机械专家，他发明的“G型自动织布机”技术帮助日本纺织业从手工化转型到了机械化，意义非凡。
丰田佐吉在世时对汽车制造一直有浓厚兴趣，可由于合作的三井物产对汽车制造并无兴趣，只关心棉布生产，让他倍感郁闷。
好在儿子丰田喜一郎从小就喜欢机械制造，丰田佐吉便有心栽培儿子，将他送至东京帝国大学工学系机械专业读书。
这个决定不仅影响了整个丰田家族的命运，更奠定了后来日本汽车产业的基础。
丰田佐吉去世前，将社长位置传给了女婿丰田利三郎。
其实，从这个安排中可以看出佐吉老爷子的良苦用心，他是希望儿子能专心搞汽车研发，不要搅合到关系复杂的自家企业。
这是由于丰田自动织布机制作所背后的“金主”是三井物产，而丰田利三郎是佐吉的婿养子，原名儿玉利三郎，是三井物产古屋支店店长儿玉一造的弟弟。
这是典型的资本与实业的成功联姻。后来，丰田家族和三井家族便交替管理丰田汽车。
正因为丰田织机内部关系复杂，丰田佐吉才更希望儿子心无旁骛，亲手研发出日本的第一辆汽车。
由于毫无汽车制造经验，丰田喜一郎的造车之路极其简单粗暴，他直接“山寨”进口车。
1934年，作为丰田自动织布机制作所下属汽车部的负责人，丰田喜一郎将购买的一辆雪佛兰和一辆克莱斯勒轿车拆除后，进行1:1仿制。
1935年夏天，经过“借鉴”和改进，丰田首台“丰田GI牌”汽车诞生了，所有零部件全部是手工打造。
不久，丰田第一辆G1型卡车也被制造了出来，同样是“借鉴”其他进口车。
1936年底，随着AA型小客车和AB型四门旅行车下线，丰田喜一郎决定给自己企业起个响亮的英文名。
经过社会征集后，他选中了Toyota这个词汇。
虽说推出的汽车都是山寨产品，可好歹也算是日本自己研发出的汽车，丰田喜一郎因此名声大噪，被日本各界争相赞颂。
但是，有一个人对此颇为不爽，他就是丰田喜一郎的妹夫，也就是丰田自动织布机制作所的社长丰田利三郎。
丰田利三郎性格比较保守，他的人生理想就是守住岳父留下的家业，因此很反感大舅哥丰田喜一郎搞什么汽车研发，觉得纯属不务正业，风险太大。
丰田喜一郎则认为父亲已把家业传给了妹夫，妹夫居然还整天嚷嚷不停，心里也很烦。他们彼此经常为造车争执不休。
吵来吵去，俩人决定分家，各忙各的一摊事业。
1937年，丰田喜一郎带领数百人的创业团队，拿着妹夫给的1200万日元离开了丰田织机，在爱知县创办了丰田汽车工业株式会社。
那时的丰田喜一郎十分看好日本的汽车产业，他觉得只要100个家庭有1个家庭选择购买丰田汽车，这个钱就赚不完。
可惜理想很丰满，现实却很骨感。
丰田汽车公司刚成立，便遭遇了一场生死存亡的危机。
彼时，从美国蔓延开的世界经济危机已波及到日本，普通老百姓连吃饭都成问题，更别谈买什么汽车。
生产出去的汽车卖不掉，投资巨大的丰田汽车很快就摇摇欲坠。
这时，妹夫丰田利三郎选择坐视不理，铁了心要看大舅哥的笑话。
就在丰田汽车已到山穷水尽时，日本发动了侵华战争，丰田公司与其他制造企业被列入战时军需工业品的供应商名单，所有库存卡车被陆军一次性采购光。丰田喜一郎也因此摆脱了危机。
丰田汽车的起死回生也使另一位日本企业家松了口气。
他就是31岁的本田宗一郎。
和“富二代”丰田喜一郎相比，本田宗一郎是个地地道道的苦孩子。
1906年，他出生在日本滨松市磐田郡光明村一户穷苦的铁匠家里。全家人经常是吃了上顿愁下顿。
家里虽穷，可父亲本田依平对他的要求非常严格，比如重要场合一定要守规矩，绝不给别人添麻烦、认真遵守约定的时间等等。
本田宗一郎
本田宗一郎从小动手能力强，凡事也肯动脑，尤其对各类发明创造十分有天赋。
小时候的本田宗一郎很喜欢汽车，每次只要听见外面有汽车轰鸣声，就立即丢下手中的活，冲出去看热闹。
本田依平对儿子这份兴趣也很支持，心灵手巧的他当时开了家自行车修理店铺补贴家用，但他也对那个四个轮子的“铁家伙”十分好奇。
他不知道的是，儿子内心的远大理想远不止是汽车，还有造飞机。
本田宗一郎11岁时，第一次看到飞机后，立刻被这只“铁鸟”迷住了，暗暗希望自己有一天能造出一架真正的飞机。
这是本田宗一郎内心最隐秘的愿望，可他从没真正对外宣传过，而是通过自己企业的标志展露了自己的秘密。
有细心人观察过，后来无论本田的标志怎么演变，始终不变的是那对翅膀元素。
俗话说“万丈高楼平地起”，无论多么远大的理想都要从最基础的工作做起。
1922年，15岁的本田进入东京艺术商会当学徒。
东京艺术商会是日本最有名的一家汽车修理厂，也是少数能维修各种类型汽车的地方。
因此，希望去那里当学徒的人非常多。
可东京艺术商会几乎从不对外招工，本田宗一郎为了能当学徒就拼命写申请信。
也不知道他到底写了多少封，更不知道他究竟写了什么内容，幸运的是，他最终被招收进了艺术商会。
学徒期间，本田宗一郎从最底层的小工做起，每天除了睡觉、吃饭，就是拼命干活。
除了汽车维修，艺术商会的维修业务中还包含了摩托车。
事实上，摩托车进入日本的时间比汽车还要早，起源可以追溯到大正时代初期（1912-1926年），期间还举办过日本最早的摩托车竞赛。
由于工作积极，且善于思考解决问题，本田宗一郎很快被艺术商会的主人榊原郁三注意到。
当学徒时，本田宗一郎曾通过自己的琢磨，成功将一部美制卡基斯“珍妮”A1双叶机的飞机引擎，装到了汽车底盘并顺利启动，这让榊原郁三在内的所有人都深感佩服。
艺术商会之所以积极研究各种引擎搭配，目的是为了参加日本的汽车竞赛，借此来展示自己卓越的汽车维修技术。
1924年，在第5届日本汽车竞赛大会上，榊原郁三的弟弟榊原真一驾驶一部由戴姆勒发动机改装的赛车夺得冠军，而现场的机械师就是本田宗一郎。
这种风驰电掣的竞赛对本田宗一郎产生了巨大诱惑，自此，赛车成为其一生的热爱。
1928年，22岁的本田宗一郎结束了自己的学徒生涯，开办了艺术商会滨松分店。
这是榊原弟子中唯一被允许独立开分店的徒弟，可见他对本田宗一郎的器重。
独立创业时的本田宗一郎精力过人，开店时不仅维持着修车厂的正常经营，还发明了带强力喷水泵的消防车、升降式修理台、工程翻斗车等技术，被誉为“滨松的爱迪生”。
除此之外，怀着对赛车运动的热爱，本田还亲自驾驶自己组装的赛车，多次参加汽车竞赛。
有一次比赛中，因翻车造成骨折，但刚养好伤，他就又继续报名参加赛车。
开赛车，不仅仅是本田宗一郎的爱好，也是他始终痴迷于如何将发动机性能发挥到极限的不断尝试。
1935年，29岁的本田宗一郎凭借自己研发的金属轮圈获得一大笔专利费。他将这笔钱全部投入到了汽车发动机活塞的研发工作，并希望带领艺术商会滨松支店转型到制造业。
可艺术商会滨松支店内部成员都竭力反对，觉得维修汽车就已经忙不过来，实在没必要转型到制造业。
而本田宗一郎觉得只有制造业才能让日本汽车制造突飞猛进，他不顾众人阻拦，与好友加藤七郎等人共同成立了东海精机重工业株式会社。
白天，本田宗一郎结束艺术商会的工作，晚上就立即投入到活塞环的研发项目中。
可由于工艺问题，东海精机制造的活塞环质量始终难以达到客户的要求。
为了提升产品质量，本田宗一郎选择进入大学深造金属学。经过两年时间苦心钻研，最终试制成功了活塞环。
新型的活塞环得到了包括丰田等企业的认可，东海精机也成为丰田汽车最主要的配件供应商。
但俗话说“大河无水，小河干”。
丰田在全球经济危机时的资金紧张问题，也波及到了东海精机，令其许多尾款都没能拿到。东海精机也因此逐渐陷入困境。
直到丰田拿到军方的订单后，危机才得以解除，此后双方合作在战争期间赚了不少钱。
1939年，本田宗一郎将艺术商会滨松支店转让给弟子，自己则全身心扑在了新产品的技术研发中。
1941年，太平洋战争爆发，东海精机被日军接管，本田宗一郎由社长降格为董事。
太平洋战争初期，日本国内为胜利陷入一片狂热，但此时冷眼旁观战事的丰田喜一郎已经对日本战败做好了心理准备。
虽说丰田汽车工业株式会社随着日军的不断扩张赚到了大钱，可丰田喜一郎通过自己从事的汽车产业做了战事预判。
道理很简单，汽车工业是一个国家工业生产力最直接的体现。
战前，美国仅汽车年产量就达到447万辆，而日本汽车年产量不到5万辆，彼此工业产能几乎相差百倍，这个仗还怎么打下去？
丰田汽车内部，许多人被军国主义情绪所感染，深信日本不可战胜。
丰田喜一郎不敢轻易表达自己的情绪，只能在一帮打鸡血的员工面前表示附和，但内心充满了忧虑。
直到某天，他在一群高谈阔论的员工中发现了满脸不屑的工程师大野耐一。
29岁的大野耐一出生于中国大连，毕业于名古屋高等工业学校机械系，后来进入丰田自动织布机制作所，是丰田家的老员工。
丰田喜一郎事后悄悄找到大野耐一聊天，希望他要保持低调，千万别给自己找麻烦。
可大野耐一毫不客气地吐槽，他分析过美日两国的钢铁产量，日本战前的钢铁年产量为600万吨，而美国生产600万吨钢铁只需一个月……
这意味着战争只要持续下去，日本早晚会被美国恐怖的工业水平碾压，战败是早晚的事。
看着这位年轻的员工与自己的想法不谋而合，丰田喜一郎内心感到由衷的欣慰，只好劝说大野耐一千万不能再随意向外吐露自己的真实看法。
此后，大野耐一成为丰田喜一郎最为信任的人，得到了悉心栽培。
大野耐一也在后来证明了老板丰田喜一郎并没看错人。
1944年，日本已经显露出战败迹象，军方希望利用战机保卫日本领土。
因此，丰田汽车被军部安排与川崎航空联合成立东海飞机公司，可直到战争结束，这家新公司也没能造出一架飞机。
不过，丰田喜一郎借造飞机的机会，申请成立了丰田工机公司。名义上是为飞机生产零部件，实际生产的是汽车零部件。
丰田喜一郎这出偷梁换柱的计策成功为后来的丰田汽车产业崛起，打下了基础。
这年，本田宗一郎倒是为日本飞机制造贡献了力量。
他研制的“螺旋桨自动切削机”，将切削工作效率大幅提升，使得每副飞机螺旋桨生产从过去的一周缩短为15分钟。
可无论日本如何垂死挣扎，依然挽回不了失败的命运。
1945年，日本战败，东海精机的厂房也因同年发生的大地震被彻底摧毁，本田宗一郎被迫将企业转给丰田自动纺织机公司后，开始了为时一年的“闭关”期。
丰田喜一郎
另一边，丰田喜一郎并未因自己预判准确而高兴，相反，他正为丰田的未来感到不安。
虽然丰田已是日本头号的汽车生产企业，产品质量也不算差，可一想到战后将不得不与美国福特、通用汽车巨头竞争，他就忧心忡忡。
而大野耐一给他的数据更不乐观，那时日本与德国的生产效率比大致是1:3，这代表3个日本人的工作量，1个德国人就能完成；美国和德国生产效率比也是1:3，这意味着日本9个人的工作量，1个美国人就能完成。
如此悬殊的数据还是战前的概念，按照已经全速启动的美国工业，差距只会更大。
于是，丰田喜一郎对大野耐一严肃地说，如果我们的产能无法在3年内赶上美国，我们就彻底完了！
大野耐一听完就懵了，按照这个时间规划，相当于企业的生产效率在3年内提升至少10倍。
当时，丰田汽车采用的是丰田喜一郎所设计的“JUST IN TIME”（恰到好处，分秒不差）的生产方法。
对于汽车工业来说，最重要的就是零部件必须及时被组装，不能造成浪费，更不能让组装好的产品积压，否则就会极大增加成本，将企业拖死。
丰田喜一郎在丰田投产后，曾亲自将冲压、焊机、加工、组装等工序都体验了一遍，然后参考福特流水线的模式进行了重新优化布局。
JIT的基本思路实际是将传统的整批生产方式改为弹性生产方式，按需生产和调度，让零件和材料循环起来，通过消除无用功来节省成本，提升效率。
丰田喜一郎后来还不放心，又精心编制了厚厚的工作手册，将所有工序事无巨细地记下来，给员工做岗前培训。
这套方法自战前就开始执行，战争期间因为军方的统制经济而中断，战后又被丰田喜一郎恢复，并交给大野耐一落实。
虽然这套方法令丰田的生产效率达到了日本企业所能达到的最高高度，但对比德国、美国的差距，丰田喜一郎还是觉得丰田的生产效率不够理想。
要对抗德国、美国的汽车企业，丰田必须继续提高生产效率。可怎么做？该从哪里做？
丰田喜一郎并没告诉大野耐一，因为他自己也不知道。
1946年，大野耐一还在为老板苛刻的要求苦苦思索时，本田宗一郎正积极研发新型纺织机械。
可由于丰田织机在这行已颇有规模，本田宗一郎在这领域并没有很大突破，只好苦苦思索新的转型目标。
就在他四处推销纺织机械时，他注意到日本战败后，能源供给严重不足，汽车、火车等交通工具不是停运，就是超载严重，很多人只能改骑自行车出行。
可自行车很难适应日本崎岖的山路，更无法负担货运需求，日本迫切需要一种简便效率又高的交通工具。
面对这种情况，有摩托车维修经验的本田宗一郎抓住商机，购买了大量日军库存的小型发电机，并将其改装为辅助设备安装在自行车上。
这种设计类似今天的“电动自行车”，很快便以价廉物美赢得了日本民众的喜爱。
1947年，看到简易版的“电动自行车”大受欢迎，本田宗一郎再接再厉，成功研制出50毫升双缸“A型自行车马达”，为本田批量生产摩托车打下基础。
只是这款车生产门槛低，容易仿制，坊间很快就出现了许多“山寨货”，抢走本田不少生意。
对此，本田宗一郎并不担心，因为他已经启动了门槛较高的摩托车研发工作。
1948年，本田宗一郎在滨松设立本田技研工业株式会社，为批量生产摩托车做准备。
一年后，本田首辆轻型摩托车试制成功了，这辆被本田宗一郎亲自命名“理想号D型”（Dream D）的摩托，正式打上本田著名的HONDA鹰翼图形商标。
这是本田宗一郎内心深藏的“飞行梦”，即使造不了飞机，他也要造出能“飞”起来的摩托车和汽车。
本田宗一郎在研发出首部摩托车时，丰田汽车的大野耐一也终于找到了提升生产效率的办法。
最开始，大野耐一不厌其烦地向员工灌输“如果美国佬的汽车进入日本，公司就会破产，我们就得全部滚蛋！”的概念。
那时的日本人彻底被美国人打怕了，他们明白大野耐一所言非虚。
思想上统一了，大野耐一又继续钻研流程是否还能继续优化，结果还被他找到了。
他发现车间的工人居然是坐着操作，而坐着容易懒散，便叫人撤掉椅子，改为站着作业。
紧接着他又鼓吹“能者多劳”，提出同一工种的工人不应只限于自身业务，必须身兼数职。
比如操作镗床的工人，还得会操作铣床，这样空闲下来的时间便可以参与其他工位的工作。
不难想象，大野耐一这种比资本家还狠的管理者，遭到了工人们的一致痛恨，甚至还被工人锁在厂区外，不让他进来。
大野耐一也不顾形象，大声和阻拦他的工人对骂，骂到工人最后乖乖把门打开，放他进来。
如此激烈的对立自然很难让工人信服，加上战后日本所实施的财政紧缩政策，丰田内部危机重重。
1950年，在市场需求锐减和资金周转恶化的双重打击下，丰田爆发了历史上规模最大的一次工人大罢工。
为了缓和矛盾，55岁的丰田喜一郎主动辞去了董事长职务，避免了公司局势进一步恶化。
辞职前，丰田喜一郎再次将大野耐一叫到身边，希望他能带领丰田走出困境，真正打败美国车。
当丰田喜一郎向大野耐一恭敬地鞠躬说出“拜托了”后，大野耐一已热泪盈眶，跪地表示自己必定不负重托。
丰田喜一郎从丰田离去时，本田宗一郎身边多了位派头十足的搭档，那是他请来的营销专家。
本田宗一郎是个很优秀的发明家，也是个很称职的工程师，但他并不是个真正懂经营的人。
那时的本田摩托车销售并不理想，大量产品积压，让本田宗一郎十分苦恼。
1949年，43岁的本田宗一郎经朋友推荐，认识了38岁的藤泽武夫。
藤泽武夫战后一直干销售，做过钢材、木材等多个行业销售员，听说本田摩托在找销售负责人，他便托朋友引荐。
其实俩人关系还有点渊源，战争期间，藤泽武夫曾开设一家名为日本机工公司，与东海精机同为中岛飞机的零部件供应商。
但是，二人是只闻其名，却从没见过面。
藤泽武夫进入公司试驾了一圈摩托车后，跳下车激动地对本田宗一郎说“交给我吧，我会把本田变成全球第一大摩托车制造商”。
本田宗一郎也激动地上前拥抱藤泽武夫，庆幸自己终于找到了合适的人选。
与大野耐一怀着“士为知己者死”态度效力丰田喜一郎不同，藤泽武夫与本田宗一郎是一对关系更密切的“好基友”。
说起来，这俩人完全是两个世界的人。
本田宗一郎身材瘦小，性格随和，喜欢穿工作服，哪怕后来被天皇授予一等瑞宝章，他依然坚持技术人员最好的服装就是工作服，拒绝穿燕尾服参加典礼。
藤泽武夫身材高大，说话和走路都极为缓慢，日常喜欢穿和服，对美食有着独到的爱好。
在员工眼里，本田宗一郎是个和蔼可亲的“大叔”，他也坦然接受；而员工对藤泽武夫则十分敬畏，说话都得小心翼翼使用着敬语。
可能是藤泽武夫的激情感染了本田宗一郎，就在他进入公司不久，本田宗一郎贷款4.5亿日元对厂房设备进行升级，使得本田规模快速增长。
可本田的发展并不顺利。
1954年，因为“理想”等型号摩托车的质量出现问题，加上巨额贷款到期，本田内部债务缠身，工人们乘机闹罢工，要求增加工资和奖金。
气恼的本田宗一郎本想将几个带头闹事的工人开除，却被藤泽武夫拦住，表示这样做只会将事态继续恶化。
本田宗一郎问藤泽武夫如何应对眼下的困境？藤泽武夫不紧不慢地在纸上写下：梦想、凝聚力两个词。
不久，藤泽武夫出面召集员工开大会，本田宗一郎不仅认真听取了大家的意见，还诚恳地道歉、解释公司面临的困难。
会上，本田宗一郎宣布，本田将代表日本参加曼岛TT摩托车大赛。
曼岛是位于英格兰和爱尔兰之间的小岛，而曼岛TT摩托车大赛一直是世界级赛事，以其赛道险峻而著称。
在狭小的环岛赛道上，赛车的平均车速超过200千米/时，最高车速超过330千米/时，十分考验骑手与车辆的性能。
而能参加这样的赛事，意味着该国的摩托车已属世界顶级，质量也有着严格保证。
此消息一公布，本田顿时沸腾起来，在藤泽武夫所号召的“要用世界第一的摩托车去参加比赛”口号下，原本感觉失去方向的员工立即充满了梦想和斗志。
这正是藤泽武夫为本田宗一郎所设计的企业发展路径：让员工为梦想而努力，也为实现自己的价值而奋斗。
本田宗一郎从此对力挽狂澜的藤泽武夫深信不疑，甚至将公司公章、社长印章统统交给了他保管，自己则全身心投入到研发中。
本田所有员工为参加摩托车大赛玩命工作时，丰田的大野耐一已将自己被褥搬到了生产车间，决心彻底提升丰田的生产效率，否则就绝不离开一线。
细细观察丰田的JIT生产方式时，大野耐一发现当时丰田为节约成本，采取的是多品种小批量的生产模式。这种生产模式中，一旦流水线某个环节出现问题，其等待维修的时间成本就会大大增加。
更关键是，如果流水作业到最后才发现某件成品有质量问题，那势必影响到整批的产品生产效率。
大野耐一
因此，大野耐一与搭档新乡重夫商议后，共同讨论出一个后来影响到整个丰田产业链的精益生产方式。
具体做法是，每条生产线上都有盏警示灯，只要员工发现生产线出现任何异常，就拉下身边灯绳，黄灯亮起，生产线便自动停止作业。
看到灯光，组长就会立即赶过去帮助处理问题；解决好，再拉下灯绳熄灭黄灯，生产线就可恢复生产。
如果问题很严重，那么黄灯就会变成红灯，整个车间的负责人和工程师就会赶来一起查看，商量怎么解决问题。
相比任何时候都不允许生产线停止的福特生产方式，大野耐一允许员工在停止生产线后休息，直至问题解决再恢复工作。
这样看似耽误了部分时间，但由于是在生产过程中及时发现问题，从而避免了更为严重的质量问题和事故。
这种方式改变了冷冰冰的流水线操作，使每位员工既是操作者更是产品质量的守护者。
为了鼓励员工积极发现问题，大野耐一要求所有处理问题的管理者必须对拉绳的员工表示感谢，不得训斥和责难。
而那些积极发现问题，及时拉绳的员工还能根据情况得到相应的物质奖励。
不仅如此，大野耐一还制定了“合理化建议制度”，鼓励每个员工积极为公司发展献计献策。
这种更为精确高效的管理模式，在丰田内部得到了很好地贯彻，成为丰田产量激增的“杀手锏”。
为了保护这种生产模式不被外人获取，大野耐一给这套商业机密取了个十分隐晦的称呼——看板模式。
1952年2月，57岁的丰田喜一郎复出，重新执掌丰田，他对大野耐一与新乡重夫这套精益生产模式赞不绝口。
遗憾的是，3月27日，过度劳累的丰田喜一郎因脑部出血而病逝，没能亲眼看见自己缔造的汽车王国赶超美国企业的那一天。
丰田喜一郎离世后，大野耐一没有忘记自己肩负的重任，始终以提升效率，打败美国车为己任，十多年时间都奋战在一线。
从1945年到1959年，整整14年间，大野耐一每天都准时出现在车间里。
他会抓住一个问题反复问“为什么”，直到回答令他满意，被问的人自己也心里明白为止。这就是丰田后来著名的“五个为什么”。
1959年，47岁的大野耐一成为丰田元町工厂的重要负责人，随后又升任丰田总公司厂长，接着又花了差不多十年时间，成功将“看板模式”在丰田内部推行。
这种模式使得丰田不但在美国车涌入后活下来，还成功将产品反向出口到了美国。
而这时，本田不仅拿下曼岛TT摩托车大赛的冠军，汽车研发也有了突破性的进展。
1960年，本田旗下摩托车又多了Dream E型、Cub F型、Benly J型以及后来在全世界畅销达半个多世纪的Super Cub C100（超级幼兽系列）。
此时，本田已经是世界上最大的摩托车制造商，藤泽武夫实现了自己的承诺。
摩托车领域的大获成功让本田宗一郎有了更大的信心，他彻底将销售丢给了藤泽武夫，决心要施展自己真正的才华——造汽车。
从1962-1963年，本田宗一郎率领团队先后研发出S360轿车、T360轻型货车以及S500轿车，并首次采用了汽车制造领域的四轮独立悬架系统。
因为对发动机技术的极致钻研，本田宗一郎被业内称为“发动机狂魔”。
1964年，更为先进的本田S600轿车问世，但这并没让本田宗一郎松口气，因为本田又一次面临生死存亡的考验。
当时日本政府并不看好本田生产汽车，觉得有丰田这样的大型车企就够了，甚至想借产业整合之际，将本田与其他企业进行合并。
对此，本田宗一郎并未屈服，而是在同年举行的德国GP大奖赛上首次挑战F1，并在一年后夺得了墨西哥GP大奖赛F1冠军。
本田在F1大赛大出风头，为自己争了口气，也避免了被合并的命运，更让品牌扬名世界。随后的N360微型车成为本田旗下首款出口美国的车型。
本田员工也被一个接一个冠军赛胜利所激励，张口闭口都是“让我们挑战更有难度的事情吧！”
那个场景像极了日本热血动漫中的情节。
自此，本田和丰田成为日本最知名的汽车企业，两个品牌的竞争性发展也加速了日本制造业的快速提升。
1971年，丰田汽车的年产量达到了200万辆，日本也成为仅次于美国的全球第二大汽车生产国。
1973年，受世界石油危机的影响，丰田生产的低油耗经济型轿车在北美以及欧洲受到青睐，正式跻身到世界知名车企业的行列。
这年，本田通过在研发F1赛车发动机时积累的丰富发动机稀薄燃烧技术，开发出环保低公害引擎“CVCC”，制造了汽车工业划时代的新产物。
但是，由于晚年的本田宗一郎在汽车研发上变得固执和保守，使得本田汽车产业发展远不如丰田。
察觉到这一点的藤泽武夫便主动借自己退休，暗示本田宗一郎“该我们退场了”。
本田宗一郎也意识到自己或许已跟不上时代的潮流，便说“要退咱俩一起退”。
于是，67岁的本田宗一郎和62岁的藤泽武夫愉快地携手从本田隐退。
他们的接班人是45岁的河岛喜好，是本田当年招收的首位大学生。
俩人退得干脆利索，也带了好头，使得早日让“年轻人”接班成为本田延续至今的传统。
本田宗一郎虽然离开，可秉持“匠人精神”，坚持“为用户提供喜悦”成为贯穿本田公司70多年创业历程中，始终不变的价值观。
本田的业务体系也从摩托车、汽车等交通工具延伸到了通用产品及其他新技术领域，成为一家全球领先的世界级企业。
今天，本田公司摩托车业务位列全球首位，汽车的产销规模也位居全球十大汽车厂家之列。
创始人本田宗一郎隐藏在内心的梦想，终于在2015年得以实现，首架HondaJet轻型商务机获得了美国联邦航空管理局型号认证，并正式交付使用。
本田的竞争对手丰田，则始终专注于汽车制造领域，并成为全球最大的车企之一。2021年，丰田汽车销量达到1050万辆，继续蝉联全球销量第一。
而被丰田视为机密的“精益生产”更被全球各大企业学习和采纳，其中也包括中国企业，比如长城汽车、华为等。
纵观丰田和本田两大车企的发展历程，我们会清楚看到，丰田对精益制造的孜孜以求，本田对技术的狂热，已融入到了各自企业的基因之中。
而这正是丰田与本田历经几十年，依然能在全球持续领先，并展现出旺盛生命力的核心根源。这种基因从丰田喜一郎、本田宗一郎各自创业之初，就已注定。正如一位知名企业家讲过的话“阿里山上的神木之所以大，四千年前当种子掉到泥土里时就决定了”。
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