人力是公司最宝贵的资源，CEO应该是公司的首席HR。
编者按：本文来自微信公众号正和岛（ID：zhenghedao），作者悟00000能，创业邦经授权转载。
“我想先问CEO朋友们几个问题：
自己的公司账上有多少钱？现金流还能支撑多久？接下来还能收到多少钱？我相信所有的CEO一定都很清楚。
但是如果我问各位：公司有多少人？有多少是可用之才？业务发展需要再招多少人？
我可以负责任地告诉大家，在过去这一两年我和管理者交流的过程中，发现很多管理者心里都是没数的。”
这是飞书CEO谢欣，在5月25日“2022春季飞书未来无限大会”上的一句灵魂之问，引起很多老板和管理者思考。
会上发布了一款数字化工具，叫飞书 People，将企业内的OKR、招聘、绩效、人事等多个系统打通。表面上看，这次飞书是把企业内的“人事”搬到了线上。更深层次而言，飞书 People是对于企业组织管理、人才的深度思考。
如何让最优秀的人做最牛的事？飞书对人才有几点思考：
一、人力是公司最宝贵的资源，CEO应该是公司的首席HR。
任正非说：“做事先找人。”
乔布斯说：“一个好员工，相当于50个普通员工。”
雷军说，企业以人才为本。道理很简单，这个事你自己做不成，必须有人来帮你。所以雷军在小米创办的第一年，花在找人上的时间超过了80%，他几乎每天都是在找人。
《海底捞你学不会》一书中，有这样一段话：“信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你，这才是对人的尊敬！人被信任了，就有了责任感；于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。”
你看，优秀的企业都是从本质上重视人。
知道这个道理并不难，但是这个世界上最遥远的距离不是马里亚纳海沟，而是“知道”和“做到”之间。
实际中，很多老板在找人、培养人的时候，往往退后一步，让HR给方案。而且越处于业务岗位，这种情况越明显。这种情况一是导致人才质量不佳；二是老板在用人的时候，往往错判一个人。很多有能力的被埋没，没有能力的身居要位。于是，加剧“死海效应”。
而一个企业的没落，本质不就是人才的浪费吗？
这其实是对工具使用的不足。如今已经是大数据、智能化时代，还用传统的模式，肯定是走不通的。一些组织调整架构，一个多月都还没落地。
关于组织和人才管理的一切，都值得用数字化重做一遍。
谢欣原本在一家公司做CTO，2014年时，张一鸣给他打电话，将他招入麾下，负责整体的人力资源。
谢欣发现，尽管当时的字节还是300人的小公司，但靠传统方法很难理清其中关系。他的一个深刻感受是，“如果不能用先进的工具把人力资源数字化地管理起来，那HR只能是个支持部门，到底对业务产生了多少实际价值，没法衡量、非常模糊”。
为了解决这一问题，飞书经过几年内部打磨沉淀，发布了飞书 People。飞书 People集成打通了飞书OKR、人事、招聘、绩效等原本独立的人力模块，以“人才”为业务流程核心，实现从投递简历开始，包含招聘、评价、激励、培养的全周期管理。
谢欣说，飞书 People已经是一个完整的系统，是一个围绕组织里“人”的全周期解决方案。这也非常符合飞书的理念——为客户提供完整解决方案，而不是零散功能的“拼盘”。
谢欣举了一个例子说：
“曾经一个CEO跟我抱怨，自己的一个竞争对手在近半年的时间里飞速发展，原因是换了个业务负责人。
让他最揪心的是，这个业务负责人就是从他这里跳槽过去的一个年轻同事，我们就叫他小王好了。
小王在这个CEO麾下干了3年，两人都没说过话，只知道小王一直在做挺边缘的业务。最后这位CEO跟我说：从来没想到小王是这样优秀的人才，我们怎么就把他放走了？
哎，要是我早知道就好了...”
如果这位CEO用了飞书 People，那会怎么样呢？他的人才管理全景视角就此打开。
首先，CEO发现人才的方式变了。
数字化的价值就是让“管理难度最小化”，在飞书人事上，老板想了解一个员工，1秒钟直接点开就能看到他所有信息。而过去做这种事要3天才能解决，找HR、查文档，再汇总成资料。
很多老板也不是不重视人才，有一个老板跟我说：“我也想找合适的人，可面试一个人哪那么容易，哪有那么多时间啊？”这是很多企业家的心声。
这其实是流程管理问题，存在大量重复工作。比如同一个问题，人力一面问一次、主管二面再问一次，老板最后面试再问一次。实际上，背景信息在第一面应该完全清晰，业务能力在第二面就应该走上正轨，老板要做的是——在科学、充分的信息基础上，发挥老练的看人能力，判断一个人的心力、驱动力、理念等。
飞书 People就是通过数字化，减少无用的重复问题，让信息更有效。对于HR来说，机械的工作交给工具，自己也可以做更多创造性工作。
这样，老板就把HR变成了自己的“组织部长”。
二、组织发展，应该是人与事互相促进。
什么叫“人与事”相互促进？
95后、00后，喜欢网状型结构的公司，有创造力，不喜欢溜须拍马，喜欢空间感，做事情要有意义。
在这背后，第一个逻辑是：厉害的人招进来，可以把事做漂亮，事做大之后可以继续招进厉害的人。这是一个良性循环。
第二个逻辑是，人人都是自己的CEO。70多岁的张瑞敏，一直致力于在海尔做一件事，砸碎传统的科层制，以“人的价值第一”为宗旨，尊重每一位员工身上蕴藏的创新潜力、赋予每一位员工自主创新创业的机会，让员工成为创客。
这与德鲁克说的保持知识工作者做正确事的能力，以及“阿米巴模式”，以及华为的“让听得见炮火的人指挥战斗”，底层逻辑都是一样的。
也就说管理00后，3个关键要素——1. 赋予意义；2. 给予空间和资源；3. 让TA发挥主观能动。
00后不是不奋斗，他们不需要强制996，是要为自己认可的事情努力。很多老板犯了许多“愚蠢”错误，比如“严格的考勤打卡”“冗长无效的会议”“溜须拍马的团建”“一个政策机械地执行”，很多老板，就是在自以为是的错误认知上，一步一步把优秀的员工逼成了一个“朝9晚5”的摸鱼能手。
人做成事，事情也成就人。刘润老师有一篇文章叫《刘润对话樊登：拼命培养员工，让他强大到足以离开》。
里面一段话，值得一读再读。
“很多管理者很喜欢说都听我的，就这么干，而且必须给我干得完美。经常自己给自己催眠，觉得自个儿官越大，能力越强。
真不一定。不是所有管理者都是高智商的。
这样底下的人，也很容易变成工具。人一旦被工具化，马上就会失去动力。
你只有让他成为一个自主的、活泼的人，他才有生命力。”
三、要科学化管理，避免主观好恶评价绩效，避免一言堂、立山头。
飞书是一款工具，但它背后的哲学是对人的理解，尤其是对年轻人的理解。
员工为什么会离职？有一句话很著名，一是钱，没给够；二是心，受委屈了。总之一句话，干得不爽！
实际上，对于95后和00后而言，第二种比第一种更难以接受。（很多00后不差钱，工作也不是为了钱。）
人受委屈，无非几个原因：1. 自己的成绩没被看见；2. 很多事被冤枉了；3. 觉得绩效不公平。这是任何一个公司都难以避免的。
金庸说，有人的地方，就有江湖。
很多公司缺乏科学管理，评价一个人主要看主管的好恶，于是大老板一言堂，部门老板山头林立。
忠诚很重要，但一个公司仅有忠诚，或者“忠诚大于能力”的时候，这家公司一定长久不了。
华为就怕这种事情。所以它公司食堂里挂着一句标语“绝不让雷锋吃亏”。
绩效一定要公平。如果仅靠管理者拍脑袋，或者员工的一面之词，碰上那种特别会包装自己的员工，老板很容易被蒙蔽。
怎么样才能公平呢？
飞书 People里有个360环评。评绩效的时候，让员工邀请自己的上级、下属，甚至是别的部门同事，总之是和他有密切协作的人。因为一个人的努力和成就，这些“身边人”最清楚，让他们来打分。
一般来说邀请会有10-20人，有时甚至会有40-50人。人数越多，越能从主观接近客观。而且这种邀请，上级还要确认。这是为了避免只邀请跟自己关系好的人，避免人数邀请得太少，或者漏掉关键协同的人。
所有360打分都是公开透明但又保密的，打分之后，员工自评，上级评估。
既然要求“全面”“客观”，飞书有两个事情简直堪称极致：
一是飞书认为绩效要科学客观。什么意思呢？心理学中有一个“近因效应”，我们一般会对人或事的最后一次接触，留下深刻印象。所以，很多员工在快要打绩效的时间段，就会表现得格外努力，人们很可能就忽略他之前的表现。所以，打分之前，要有一个整体的绩效回顾；
二是，飞书绩效里还有个功能叫“手松手紧”。因为每个人的评分尺度不一样，比如一个特别严格的人打出的A，跟一个比较宽松的人打出的A，含金量是不一样的。
所以你看，管理是很科学的，可以通过“数字化”更精准。
在广义的颗粒度上，我们观察一个公司有两个维度，一个是人情能力，一个是做事能力。
一个企业最好的情况是，员工情商高、做事能力强。但如果一个企业里，员工的人情能力＞做事能力，就会显得油腻。当然，如果做事能力很强、人情能力很低，也会有些刚硬。但总好过人浮于事。
00后渴望的是平等对话，上班跟老板一起坐在办公室，下班跟老板一起开黑王者荣耀。
所以，要理解95后、00后，就要给他们科学的评价和空间，以免被“错杀”。你反思一下：
1. 如果你是艺术、创意、广告公司，你公司里有没有扎小辫的男人。他们可能创意很强，又很有个性；
2. 如果你是科技公司，你公司里有没有痴迷技术的“直男”，他们往往不善于交往；
3. 如果你是制造企业，你的产品经理是不是有开放心态、同理心，能够洞察人性，有担当，又有审美能力？
看一个人，需要的是“全景视角”。
越是优秀的人，越是自驱的。越是优秀的老板，越不靠权威压人，而是让人心服口服。
四、公司的目标应该上下一致，目标对齐。
德鲁克说，任何商业企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为一股共同的力量，充分发挥团队精神。
任正非经常讲，“力出一孔，利出一孔”。
做企业跟打仗道理一样，真正牛的老板，都是站在更高维度通盘思考，向着一个目标前进。如果一盘散沙，企业自然溃不成军。吴晓波在《大败局》中讲了很多企业，因为目标太分散，盲目搞多元化，最后把自己搞死了。
而真正要全公司做到“目标对齐”却很难，因为：
1. 任何公司都是由小团体构成，大目标未必与小目标一致；
2. 目标的解释成本很高，而不同层级的人，认知和视野不同。
一个典型的失败案例是索尼。
SONY在消费电子领域是神一般的存在，用现在的话说叫索尼yyds！
但是今非昔比，索尼从黎明到衰落。
举个例子，索尼微单相机技术无敌，电视技术、音乐技术、游戏技术，都是全世界最顶尖的，但它就是做不好手机。如今你在办公室、在街头，也很难见到有人用“索尼手机”。
索尼最大的问题，就在于公司目标无法对齐。相机部门不把最好的技术拿出来，电视部门也不把最核心的bravia电视显示调教技术提供给手机部门，而Walkman部门，当然也不希望一个智能手机的音效，与三四千块钱才能买到的Walkman是一样的。
这是典型的大企业病。
另外，即使公司上下目标一致，也存在无法对齐的情况。举个例子，一家冰箱公司的总目标是——转型升级、淘汰低端产品，造出高品质、有设计感、潮流感的产品，提高品牌形象。
这是大目标。但是分解到研发部门、业务部门、销售部门时候，就会有目标偏离。研发人员可能会想，市场上高端那么多，自己公司没有品牌优势，研究了也卖不出去；业务部门可能觉得卖高端产品客户不认，业绩反倒不如之前；品牌部门可能想着借机多申请点广告投放费用。
另外，公司战略目标的解释成本很高，而不同层级的人，认知和视野不同。
董事长更看重公司长远打算；高管可能更看重期权和部门业务的壮大；中层更看重自己的团队规模、升职加薪等；基层员工可能就想多赚点钱。
当然，这并不能怨基层员工，任何人在没有解决温饱、住宿问题之前，都很难有远大目标（少数天才除外）。
所以中国最优秀的公司，都是用高薪吸引最顶尖的人才。任正非在华为的股份不超过0.8%，但这一点，可以说95%的老板做不到。
这就是“知”和“行”的差距。很多老板“嘴上爱人才，本质爱金钱”，所以，没有知行合一，一切都是纸上谈兵。
回到目标管理，怎么才能目标对齐、上下一心呢？老板又怎么识别出哪些人真干了事情，哪些人就会耍嘴皮子呢？
OKR是一个好用的系统。将复杂的问题，透明可视。
举个例子，在飞书 People下面有个飞书OKR工具，在其中你可以看到战略是如何层层落地的，最核心的目标由哪些员工来承接。
以前做流水账汇报，很多人说了半天没有一条是围绕目标的。而在飞书文档中可以插入OKR，员工可以在每个目标和关键结果下记录当周进展，对着OKR汇报，聚焦讨论业务目标。
比如三一重工，是中国唯一上榜世界500强的工程机械企业。2020年疫情，园区封闭，大量员工在线办公，有的部门打电话、有的微信、还有各种视频会议软件，沟通变得很复杂。
当时三一的总裁唐修国，做了一个决定——“以飞书为平台，以OKR为主线，力贯三一办公模式变革管理。”
痛下决心改革下，三一的每一个团队都有自己的OKR教练，过去3年时间里，三一重工打造了一支上下同欲、充满激情的团队。
比如地产界的扛把子，旭辉集团有2万多人，这种大型公司最不好管理。尽管之前也写周报，但每个人写的都不一样，严重失焦，没效果还浪费时间，成了“内卷”的一部分。
有了飞书OKR之后，可以结合集团标准模板，OKR与任务对齐。一下子就做到了“力出一孔”。旭辉集团首席数字官徐斌说，现在企业业务的不确定性越高，业务创新程度越高、越适合用OKR。
企业做大、做强、向前走，其本质是一群人的心力心愿。正如德鲁克说，企业的每一个成员都有不同的贡献，但是所有贡献都必须是为了实现企业共同的目标。
谢欣说：“企业需要修炼内功，首先要实现组织数字化，而组织数字化的第一步，就是对最重要的‘人’实现全周期的数字化管理。”
吉姆·柯林斯说，企业要找到自己的“飞轮效应”。在人才方面，底层逻辑也一样。飞书 people把人才的价值最大化，把用人的难度最小化。
企业做大做强，最根本的是让优秀的人才释放出“知识要素”，让优秀的人才形成“飞轮效应”。人才的飞轮，就是企业前进的巨轮。
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