中国企业出海不会一番风顺。
作者丨赵晓晓
编辑丨及轶嵘
图源丨受访者
从3月份开始，京东国内裁员的同时，离职潮也正席卷京东物流美国区的团队。
事件核心是，京东把国内的996模式复制到了美国，当地员工，包括华裔和本土员工，很难长期适应这种加班、高负荷的工作模式。
华裔员工抱怨，自己经常加班到凌晨，以配合中国同事的工作时间；他们也不满于公司的管理，没有任何晋升机制。美国本土员工则不理解，为什么自己总是要和中国团队开会、老板的英文差、总是要加班。
多名已离职员工向创业邦透露，他们的工作时长经常超12个小时，没有加班费也没有调休。KPI设置的太高，压力大，生活和工作完全失衡。
所以不断有员工离职，华裔的、美国本土的，也包括唯一一个管培生。3个月以来，公司前后离职员工有30多人，平均一周一个离职员工。多的时候，一周有2-3个员工离职。不含一线员工，京东在美国区的物流团队还有70余人。
“还有好几个员工也都准备近期离职。”其中一名离职员工张明说。
一场碰撞，不可避免。
京东国际物流在洛杉矶的办公室 图源：受访者
京东国际复制京东
京东国际物流是在2018年进入的美国市场，当时的目标是，3年内拿下美国市场，快速向欧洲其他国家扩张。京东集团还有一个大目标，把京东国际做上市，包含跨境、商物流和本地站，每一个业务都得跟得上。
但对国际物流的目标要求比较高，因为是优势，比较容易出业绩。
这需要一个有领导力的团队，有能力，还得快。京东的做法是，在国内的中高层领导中，挑选了一些有国际背景知识、留过学、会说点儿英文的人，组成了一个国际物流团队，在总部洛杉矶成立了办公室。
再在美国本土扩招人才，大多是华裔，还有很多留学生。这些人都有中英文背景，关键是知道京东这个平台，有一些共识，好管理，好磨合。也招了一些美国人，但比例比较少。仓库员工多是墨西哥人，比较踏实、肯干。
三年后，京东在美国建立了四个仓，成交量最高一天能达到10万单。业务跑起来了，速度越来越快，KPI要求也越来越高，工作量大、任务重，完全复制国内的996等问题，激化了员工与领导层之间的矛盾。
上述几名离职员工透露，公司每周三和周四都要开会，跟中国区的团队一起开，因为有时差，所以他们经常加班。比如，员工们经常会收到某某专题准备会的邮件，美国时间是18:30-19:30，但中国时间（GMT+8）是9:30-10:30。
“所有员工都要参加，他们会挨个查看谁没有上会，发现后点名批评，月度绩效给个B。”张明说道。平时也会有各种小会，经常一聊就是两个小时。夸张的时候，晚上一两点也会跟中国区开会。“算下来，每个人的工作时间都超过了12个小时。但没有加班工资。”
“仓库墨西哥员工有加班工资，按照1.5倍算。欧美企业加班是有1.5倍工资的，我们没有，只给个年薪价，算下来还没有仓库员工的工资高，”陈帆说，“入职的时候提过加班时间很长，我以为只是偶尔，没想到每天都在加。”
有时候工作忙完了，也要坐在那里表现给领导看。“领导还没走，大家都不敢走，”罗桦说，“不断有工作临时插进来，就要加班才能完成。而且不要跟领导们讨论加班，在他们看来，加班并不是件值得讨论的事。”
工资福利差，也从侧面体现出来京东国际物流并没有太多利润，没有多余的钱给员工加工资。“今年的资金开始收紧了，减少各种开支，原计划今年再在美国开仓的，这个计划也暂时搁置了。”陈帆说。
据几名离职员工表述，管理上也很乱，团队是从国内空降来的，不懂美国市场，也没有做好本土化，中高层领导都是华人，美国华裔和本土员工不理解中国的加班文化，中国管理者不去沟通改变，两边谁都不懂谁。
“完全照搬国内，”张明说，决策、计划受制于国内，报销等财务方面的审批也都要发回国内去审，一切都要跟国内保持同步，但高度依赖于线上，又导致极低的工作效率。“美国区物流业务的负责人是销售出身，不懂运营、不懂管理。”
芦国鸿和黄星，是美国物流业务的相关负责人，后者比前者要高一个级别，京东美国区员工的直接汇报对象是芦国鸿，少数时候会接触到黄星。在他们两个之上的领导是Daniel Tan（陈冠翰），是普通员工平时接触不到的。
美国员工对芦国鸿和黄星的评价是，业务能力强，学历也很高，但不会管理，脾气不好，不尊重员工。典型的“中国式领导”，只关心员工如何干活，没有人文关怀。他们经常鼓励员工的一句话是：“我们是兄弟，要以兄弟相称。”
原本，这几位离职员工也都是冲着京东的名气来的，大家也都很向往这个平台，能学到更多的东西，尤其是物流这块儿，因为他们大多都是物流专业毕业，也想在京东有更好的发展。
“现在大家都觉得，美国的京东像是纸牌搭建的房子，除非领导层换人，不然未来很难做好。”张明说。
京东国际物流在洛杉矶的办公室 图源：受访者
员工不满996
员工频繁离职从2020年就开始了，今年1-6月离职率比较高，包括两个元老级别的员工。截至发稿，京东美国区的微信群总员工人数是78人。离职员工里，还有一个管培生，也放弃了原本可以升职的机会。
管培生制度始于2007年，京东从每年的应届毕业生中选出最优秀的年轻人，以培养管理者，前6届刘强东都全程参与。管培生会先在基层轮岗半年，此后有两次选择岗位的机会。这群被寄予厚望的年轻人拥有诸多特殊权利：能够参与高管会议和项目讨论、受到业务副总裁的亲自指导，刘强东也很重视和管培生的交流。
很多留学生还在坚持，因为京东有申请美国工作签证和绿卡的机会，如果想要靠公司办绿卡，首先要抽中H1b工作签证，绿卡申请需要在工作签证生效后1-5年内才可以办理。为了能留在美国，在没有找到下一个能提供工作签证和绿卡机会的公司，他们不敢轻易离职。
“现在能在公司做半年以上的，都算是老员工，”陈帆说，“这也是为什么一直争取不到美国本地客户的原因，工作强度太大，很多外国销售都不愿意来，所以就没有办法拉进来一些本土客户。”
京东国际物流美国区这边的员工大多都是90后，领导层年龄最大的也才38岁，团队很年轻化，大家也都很合得来。“原本是可以一起好好拼一把的，但在他们看来，年轻反而成了可以无限制压榨的资本。”陈帆说。
“不少员工离职后都去了跨境巨头Shein，因为本土化做得好，”罗桦说，“美国还有一些中国企业本土化做的也都很好，比如中石药集团、海信等，管理层都进行了本土化，KPI设置也很合理。”
京东总部给的KPI压力也很大，很难去完成，再加上京东在美国这边的业务市场没有完全打开，赚不到什么钱，所以每到季度KPI上报的时候，只能去凑。“把所有能算的收入都加上，亏点儿没关系。”陈帆说。
招人比较难，京东在美国区的风评传出去后，很多原本要来入职的，中途都主动放弃了offer。甚至有几个华裔在看到京东发过来的offer后，直接拒绝沟通。加拿大一位主管因公司没有给他安排正式编制离开了，去了在加拿大区的Shein。
“人手不够，工作量大，经常跟我们说顶一顶，再顶一顶，马上就来新人了。”罗桦说。
新人没来，但这70多人还要继续负责京东美国区所有的物流业务。
京东国际物流在洛杉矶的仓库 图源：受访者
国际化任重道远
按照进入美国市场的时间来算，也就三年多的时间，在美国还属于一个初创公司阶段。
但这是京东的国际业务，京东很重视。
2020年京东“519老员工日”，刘强东在全员信中提到，京东的两大梦想之一是“成为一家国际化的公司”、“在海外再造一个京东”。同年9月，京东国际成立，将其整合为跨境、商物流和本地站三个团队，独立运营。
京东在美国的物流业务，分别在美国的洛杉矶、亚特兰大、新泽西建立了仓储中心。洛杉矶是主要目标城市，设立了两个仓储中心，亚特兰大和新泽西各一个。服务的对象是中国的跨境商家。
“整个欧美市场，美国设定的目标是最高的，美国做好了，其他国家的市场更容易打开，”张明说。
美国之外，京东还在德国、荷兰、法国、英国、越南等地落地了自营海外仓。截至2022年6月，京东在全球已布局约80个海外仓和保税仓，仓储面积实现同比增长100%。
只是，与国内不同的是，京东在美国只提供仓储，完全没有搭建尾程配送，这部分的业务京东给了第三方。但存 在的问题就是配送时效慢，价格贵。有的客户会明确指出“你们只提供仓储，赚的差价也太多了”。
真正比较难的是，进入美国这几年，京东并没有拿下本土商家，也未接入亚马逊体系。这意味着，京东国际物流在美国90%的收入，都来自中国商户。对于在亚马逊上开店的中国商户，京东只提供打包服务。
“客户说不跟我们合作了，用什么留住他们呢？除了仓储，我们也没有其他更有优势的服务了。”罗桦说。
陈帆还透露，去年，京东国际物流开始和美国某软件服务商合作，对方会推一些本地量大的客户给京东。但京东仓储的能力匹配不上，就把大批客户移到第三方协同仓。
“但这样订单就会出现延误，对其他客户不公平。国内某饮品巨头，因为这个问题和京东终止了合作。”陈帆说。而为了赢得本地客户，所有仓储价格报的都极低，甚至亏本做生意。
除了能力不匹配，拿不到本土客户，问题还出现在报价卡上。
“照搬国内，每次报完价，客户都说太复杂、看不懂，很多本土客户看完价卡后就没有下文了，”陈帆说，“我们组对价卡进行了简化，但没有统一的报价模版，所以每次给新客户报价都需要根据客户的需求体量全新定制。”但这种工作方式效率低，还很容易出错。
为了争到更多的客户，京东各个区域之间还拉开了“赛马文化”。比如一个杭州的商户，有一批货想要发到亚马逊，美国区可以抢这个商户，国内的华东区可以抢，华南、华北也可以抢，国内KA（关键客户）部门也可以抢。
“最后就看谁出的价格低，商户就走哪边，”罗桦说，“为了撑起自己区域的营收，可以不计较成本，互相内耗。本来是能赚钱的业务，最后连利润都挣不回来。”
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