如何判断什么样的员工，是值得培养的高潜力员工？
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观点 / 刘润 主笔 / 万青 责编 / 莹莹
前些日子，看到后台有位同学的提问：
润总，如何判断什么样的员工，是值得培养的高潜力员工？
这个问题的答案其实有很多种，简明扼要概括下来，我认为大概有3点：
不合理化，不玻璃心，对数据敏感。
我一个个来说。
什么是合理化？
合理化，本质上是一种弱势文化，背后是一种依赖和逃避思维，习惯把一切结果的不如意合理化的归结为外部的原因。
期待破格获取，不劳而获。
我们经常听到这样的表述：
1）学校不好不代表没能力；
2）学历不高不代表没能力；
3）业绩不行不代表没能力；
4）管理不行不代表没能力；
5）过的不好不代表没能力；
6）我没学会不代表没能力；
7）没赚到钱不代表没能力...
这背后的心态是什么？
其实是想说明，这不是我的原因，我没错，这是客观原因导致的。
我经常对同事说，我在公司最重视的会，就是周例会。
为什么？
因为我们用“目标管理”。
有目标，就会有计划。
有计划，就会随着时间的推进、执行的进展，和现实产生偏差。
这个偏差，或领先，或落后。
或好，或坏。
或源于外部，或因为内部。
偏差，是目标管理中，最重要的管理抓手。
而周例会，就是直面偏差，快速纠偏的过程。
周例会的目的，不是追责。
周例会的目的，是纠偏。
只有当一个员工，能随时发现偏差，积极面对偏差，而不害怕、不隐藏、不合理化时，这个员工才值得不断培养。
因为只有这样，他才能快速进步。
这就像一枚拦截导弹。
导弹打出去后，直飞肯定打不中目标。
怎么办？
不断把目标当前位置，和自己当前位置，传送给计算单元，瞬间计算新轨道，然后调整航线。
然后再看偏差，再调整。再看偏差，再调整。
目标管理的起点是目标。
但核心，是不断地发现偏差，调整行为。
周例会，就是纠偏会。是目标管理中，最重要的会。
因为它的职责，就是持续改进。
而合理化、抱怨，则是阻碍一个人持续改进的最大障碍。
另外，判断一个员工，是否值得培养，吉姆·柯林斯在他的《卓越基因》一书中，也提过一个很有意思的角度：
你可以看，这个关键员工的“窗口——镜子”模式如何？
什么叫“窗口——镜子”模式？
当一切顺风顺水时，他们会看向窗外，把工作成果归功于其他因素，而不是自己。
他们把功劳归于为成功做出贡献的其他人，不抢风头、不摘果子。
当工作出现差错时，他们会把挫折和失败归咎于自身，而不是怨天尤人地指责客观环境或其他人。
他们会看到镜子里的自己，他们会说：
“我来负责。”
有些人会对着镜子问自己：
“我本来哪里可以做得更好？我疏漏了什么？”
这些人会一直不断地进步。
而那些总是指着窗外、推脱责任、转嫁问题的人，
永远不可能得到充分的发展。
从来没有救世主，没人对你的人生负责，只能靠你自己。
“你这个木鱼脑袋”。
“你怎么就这么不懂事呢”。
“怎么没有‘眼力见’呢？”
“拜托你有点判断力好不好”。
在工作生活中，我们也许经常会遭受外界的无视、偏见、打击，甚至谩骂。
但这些都不重要。
皮实的人，经得起批评，受得起表扬，扛得住事儿。
面对批评不玻璃心，擦干眼泪，哪里跌倒就从哪里爬起。
面对压力，蒸不熟、煮不烂，捶不扁，砸不破。
扛的起目标，背的了责任。
什么叫扛目标？
扛目标的意思，不是说这个目标可完成可不完成，而是必须得完成。
那有的时候，确实会遇到困难，目标可能完成不了，怎么办呢？
那你要知道，一旦你扛下了目标，就只有两种场合可以来表达困难。
第一种场合，就是接下目标的时候。
接下目标的时候，你评估自己完不成这个目标，就要及时表达：
对不起，虽然我很想立战功，但这个任务我不能接，因为我确实完不成。
那么大家就可以马上想办法，看看是换目标，还是换人。
但不管怎么样，一旦你判断这个目标你完成不了，就必须第一时间表达。
接下一个完成不了的目标，最终没有实现，其实比不接带来的损失更大。
所以，完不成可以不接，但是接下了，就必须竭尽全力完成。
第二种可以表达困难的场合，是完成目标的时候。
有一次，我看《演员请就位》节目，有一个演员表演完之后，导演评价说，你演得不行，你没有天赋。
这个演员就说，我这两天压力特别大，已经几夜都没睡好了。
然后，导演说了一段话我特别喜欢。
他说，谁的压力不大呢？你的压力大，导演压力也大，其他人压力也大。
你说你压力大你有困难，这件事情应该放在什么时候来说？
应该是你站在领奖台上的时候，你至少把表演完成很好的时候，把这些困难当成花絮来说。
你不能在这件事情没做成的时候说，哎呀对不起确实有困难，这是不对的。
这些困难都是你没做好的借口。
所以，表达困难要放在完成目标、获得成功的时候，而不是没做成或者做失败的时候。
那么，在执行目标的时候发现有困难怎么办？
你应该最早意识到这些困难，然后主动去找资源，想办法解决。
这叫做扛目标。
一个玻璃心的人，会誓死捍卫脆弱的自我。
“我没错”，“我都想到了”，“我很周到”，“我是对的”，“我有经验”，“这个我懂”。
这种情绪和反馈，在我看来，是阻碍一个人成长和进步的巨大障碍。
一个“忘我”，一个心中“事比我大”的人，才能够快速成长。
保持空杯心态，心态越开放的人，事业上越容易取得成就。
你在某个会上，给负责产品的副总裁交代了一个任务：
去德国考察。
某天你问他进展如何，他说：
“啊？我正忙着质量改进，还没空想这件事，真要去考察啊？”
交代的事情，没有下文，怎么办？
我讲过一个“方法”：PDCA循环。PDCA循环，又称戴明循环。
P-D-C-A这四个字母，分别代表：
Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（处理）。
它的本质，就是给任何事情扣上闭环，有开始就必须有结束，避免石沉大海，做到：
凡事有交代，件件有着落，事事有回音。
你知道了PDCA循环。
但是，你做到了吗？
你把目标分解成任务，把任务分配给员工。
任务结束后，你对结果不满意。你说打个分吧。
满分1分，你只打了0.3分，但员工给自己打了0.9分。
为什么会这样？
为什么大家对同一件事情的认知，差别这么大呢？
这是因为，大家对任务，和完成任务的标准认识不统一。
怎么办？
我讲过一个“方法”：SMART原则。
SMART原则，是一套制定目标的原则。
S-M-A-R-T这5个字母，代表Specific（具体的），Measurable（可衡量的），Attainable（可实现的），Relevant（相关的），和Time-Based（有时间限制的）。
它的本质，是砍掉模棱两可，砍掉标准争议，砍掉不切实际，砍掉无关目标，砍掉无限拖延，让目标从“一千个人心中的一千个哈姆雷特”，变成同一个。
你知道了SMART原则。
但是，你做到了吗？
你特别想自律，也特别想借助“他律”的方法，把最后期限作为第一生产力，一段一段地冲刺马拉松，但你和你的团队，总是与自己的懒惰握手言和。
怎么办？我讲过一个“方法”：Scrum方法。
Scrum方法，就是由三个角色（产品负责人，Scrum专家，团队成员）、四个仪式（冲刺计划会，每日站会，冲刺评审会，冲刺回顾会）和三个物件（产品积压，冲刺积压，燃尽图）组成的一套项目管理方法。
它的本质，是把一次漫长的长跑，分割成一段段全力以赴的冲刺，通过流程提高效率。
你知道了Scrum方法。
但是，你做到了吗？
这个世界上，有那么多管理方法取之不尽、用之不竭，PDCA循环，SMART原则，Scrum方法……
但是，你是不是深受触动之后，到今天都没有行动呢？
为什么会这样？
为什么懂那么多道理，却依然过不好这一生？
为什么会那么多方法，一路走来，一步一个跟头，却依然做不好一件事呢？
到底如何做，才能成长得更快一点？
答案是：
对数据敏感，不断复盘。
对数据敏感，才会发现问题。
发现问题，然后思考，才会去找答案。
找到答案，才会行动去改进。
数据，问题，答案，改进，数据。如此循环。
然后对着年目标，周差距，制定细计划，强执行。
如果对数据不敏感，后面就什么都不会发生。
所有的动作，就在低水平上混混沌沌。
如何判断什么样的员工，是值得培养的高潜力员工？
不合理化，不抱怨，不玻璃心。
什么是合理化？
合理化，本质上是依赖和逃避意识，习惯把一切结果的不如意合理化的归结为外部的原因。
一个人，凡事找外因，十年都是老样子。
一个人，凡事找内因，每天都是新样子。
什么是玻璃心？
一碰就会碎，经不起一点风吹。
“你这个木鱼脑袋”。
“你怎么就这么不懂事呢”。
“怎么没有‘眼力见’呢？”
“拜托你有点判断力好不好”。
在工作生活中，我们也许经常会遭受外界的无视、偏见、打击，甚至谩骂。
但这些都不重要。
皮实的人，经得起批评，受得起表扬，扛得住事儿。
什么是对数据敏感？
抽丝剥茧，关联因果，洞悉本质，不重复在一个坑里反复栽跟头。
对数据敏感，才会发现问题。
发现问题，然后思考，才会去找答案。
找到答案，才会行动去改进。
数据，问题，答案，改进，数据。如此循环。
如果对数据不敏感，后面就什么都不会发生。
所有的动作，就在低水平上混混沌沌。
只有愿意俯下身来多琢磨数据，
然后盯着年目标，不断追踪周差距，然后制定细计划，并且强悍执行。
你才能把手中的牌，打出最好的组合。
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