“大企业开放式创新与大企业创投的新思考”的圆桌对话。
2022年7月28日，DEMO WORLD世界创新峰会在北京开幕，并以线上直播形式举行。
此次峰会由创业邦主办，会上邀请了多位知名跨国企业、本土大企业、创新企业以及产业投资人，他们将就当前产业创新技术、模式、现象等议题进行分享与对话。
同时，创业邦研究中心还将基于大企业创新理论与实践，发布2022年上半年全球独角兽企业发展研究报告、2021中国企业风险投资（CVC）发展研究报告 、2021 中国最活跃CVC等系列内容，为企业提供基于睿兽分析数据库的数字化的创投、技术和商业参考。
DEMO WORLD世界创新峰会上，欧莱雅中国消费者中心项目总监蓝挺元，巡星资本（OPPO 投资）总经理乔雨婷，创享欢聚（保乐力加CVC）合伙人，中国区负责人王晨，中国金茂创新战略部总经理杨荣旭，进行了一场主题为“大企业开放式创新与大企业创投的新思考”的圆桌对话。
以下为圆桌对话实录，内容有删减。
创业邦：
替创业者问一个问题。创业者很希望能跟大企业建立联系，他们怎样找到你们？怎样跟你们产生合作？有哪些合作模式？
乔雨婷：
我们投资的初心是为用户提供更好的产品，更有品位的生活。
我们投资的企业，要跟我们进行产业协同，跟我们一起去打造有差异化，有科技创新力的产品。
我们项目的来源是非常多元的，有产业里已经很熟悉的合作伙伴，有初创公司，有高校里的。我们还会去联合投资，或者孵化一些项目。
杨荣旭：
我们跟创业者接触的渠道也比较多元，比如高校、研究机构、初创科技企业，以及不同企业之间生态圈互换等。
我们去年和海尔，商汤、蒙牛、光大几家大企业联合举办了创新加速营，吸引到了很多的创业者。我们希望在大企业的业务场景中，经过6到12个月的时间，通过产业对接、导师辅导等创业支持，形成产业的技术落地，创业公司能拿到我们的订单。
在这个过程中，我们可能也会投资一些创业公司。通过这样的形式，我们跟很多创业公司有了更紧密的联系。
地产行业的数字化渗透率和科技渗透率是相对低的，我们经常会去跨界地看消费品、家电、互联网行业，看他们的生态里面，哪些我们是可以在技术维度上共用的。从金茂的视角，没有什么技术是专为某个行业服务的，只有某个技术在哪个场景更适用。
我们也在建立自己的平台J-SPEED，希望通过这个平台，让企业场景端和创业者之间有更多的互动，最终形成一些投资和创新。目前，平台已经吸引了大概400多家企业来报名和认证。
王晨：
我们是一家CVC，我们的目标是通过少数股权投资，与被投企业进行深度绑定，服务我们集团的长期战略。
目前，我们有三条主线。第一，是新渠道，比如消费品行业的新零售和渠道变革的机会。
第二，是新人群或新消费趋势。新生代的消费群体有哪些大的趋势？比说现在年轻人比较喜欢的露营，嘻哈，动漫，电竞等新潮流。
第三，是科技驱动，能为我们带来效率的提升和工作方式的变革。比如企业数字化等领域。
我们希望通过这三条主线，以投资加业务合作双轮驱动的方式，挖掘一些潜在的机会。
即便暂时没有投资机会的话，我们也会接触到更多的企业家，促成业务层面的一些合作。
蓝挺元：
欧莱雅专注于美妆领域，只要和美妆相关，或者是可以应用在美妆上的，不管是品牌或是技术，我们都会关注。
项目可以是非常早期的，也可以是相对成熟的。我们关注的领域很广泛，从品牌到技术，从供应链的解决方案到消费者零售触点，或者是前沿成分研发以及新的科技领域等等。
我们背后有一个非常强大的团队，由不同领域的专家组成，我们会一起探索每一个专门领域，根据我们对于科技和合作伙伴的需求，一起来评估。
我们投资的方式不仅仅只是投“资”，我们还希望把握一些共创或者孵化的机会，从而和这些有潜力的初创企业一起深化合作。
除与内部不同领域的专家共创外，我们与外部也有合作，比如VC/PE等。例如，我们与凯辉基金合作，一起来看中国消费品行业的情况。我们希望通过与其他基金的合作，能够集思广益，帮助我们从不同的维度去评估，从不同的角度帮助我们了解产业链和初创企业。
自2020年以来连续三年，我们每年都会发起欧莱雅BIG BANG美妆科技创造营，希望通过这样的项目，吸引产业界的创新企业来参加我们的比赛。
三年下来，我们每年平均接触了四五百家初创企业，我们也慢慢累积了对于每个领域不同的理解，能帮助我们更精准地找到我们想要合作的伙伴。
创业邦：
创业者跟CVC合作，特别在意的是CVC的合作目的，CVC会不会干涉我的方向？
大家跟创业者合作，是更偏财务回报？还是更偏战略？
乔雨婷：
我们是偏战略属性多一点，我们OPPO的文化是希望能够产业链共赢，更看重长远的利益，所以我们投资团队也非常在意被投公司是否能独立发展，是否能找到除了我们之外的客户，甚至是跳出手机领域，去发展其他市场。
我们投的企业，在业务资源上确实会优先支持我们，但我们不会限制企业。
杨荣旭：
我们更偏战略属性，但我们不会去做控股。
我们的目的是，通过我们的投资，能够拉近和被投企业的距离，共同研发产品。对于被投企业的战略方向，我们只提供助力，但不会限制。
举一个例子，我们曾经投过一个在住宅领域做减震降噪的公司，我们把这个技术应用在我们住宅的领域，还推荐到工业场景，特别是化工厂、炼油厂。不管从投资的角度，还是企业自身的发展来讲，结果都非常好。
还有我们之前投资的一个做AI审图的公司，我们通过自己的朋友圈，向多个地产公司做横向推荐。
金茂J-SPEED是非常开放的，希望能和我们的被投企业共同成长。
王晨：
集团内部对我们的要求，一直都是双轮驱动。我们从基金的投资运作上来讲，一直是对标专业的机构，例如我们也会像独立的VC一样，设定投资回报率考核，每年制作超百页的基金半年报和年报。
同时，我们的战略属性也比较强，合作心态很开放。
我们所在的烈酒市场是一个蓝海，在国内酒行业的渗透率上还有很大的空间。比如我们投资孵化了一家D2C精品酒水新零售的公司，我们很希望它能成为国内烈酒文化的传播平台，而且并不介意它销售竞品。
我们也会投资GP，但是我们挑选GP是少而精的，我们会跟投资的GP，在业务和战略层面进行深度的绑定。我们投GP的这个方式跟我们投创业公司是非常像的。
蓝挺元：我们在中国的投资之前都是与基金公司合作的比较多，直到今年5月，欧莱雅在华成立首家投资公司——上海美次方投资有限公司，落户上海奉贤，开始做直投。
从我们的角度来看，我们寻找被投企业、合作伙伴，挑选的标准还是以战略方向为主，比如我们认为某个科技在未来的美妆产业非常重要，或者是我们需要一起共创的技术，那么我们就会通过投资的方式，与被投企业互相学习、共同成长。
对于被投企业，我们是非常尊重的。我们一直站在一个帮助者和学习者的角色。今天，每一个企业需要的资源和助力有所不同，我们希望通过不同部门的协助以及不同资源的联动，在被投企业需要的地方给到定制化的支持，让他们自由地成长，同时我们也从他们身上学到他们的专业知识和技能。
创业邦：
还有一个创业者可能会关心的问题。大公司部门比较多，流程比较长，创业者特别担心大公司的决策效率，比如你们整个做决策的周期大概有多长？诸位也可以分享一下，是否有相关的机制能更好的提高你们内部的创新效率？
比如说我们整个做决策周期大概有多长，可以适当的举一下案例给我们创业者听一下。对我们还是按照顺序还是乔总第一位。
乔雨婷：
我们在流程上还是效率挺高的，最快的话一个月投一个项目。
同时，我们也很重视投后赋能。我们投资以后会跟业务部门对接，看有没有潜在的合作机会。
公司层面，对投资部门的支持是自上而下的，管理层很支持。假设遇到部门墙，我会去跟负责人沟通，只要是为公司好，为我们的业务好，其实大家都是支持的。
杨荣旭：
一般我们介绍自己是央企的时候，创业者可能认为周期一定很长。其实恰恰相反，我们的效率还真的是特别高。
举几个例子。第一，我们2000年就开始构建协同发展体系，这里面包括了我们内部的各级经营单位，和外部的一些科技类公司，共同进行团队合作，研发合作，业务合作等。
再加上我们的一些机制，包括总部层面，以及各个条线层面，也会有调度会和新业务的巡讲等机制，这保障了我们的被投企业能在我
王晨：
我们成立四五年来，大大小小的案子跟很多专业机构都合作过，这其中我们的流程反而是相对最快的一批。至少有一半左右的案子，我们投资流程走完了，要等别的机构。
投后赋能，我们也是倾全公司之力。
比方说我们投资了一个婚礼服务的平台。由于我们集团跟黑珍珠，米其林这些顶尖餐厅的主厨有很好的合作关系，我们会把这些主厨资源开放给该婚礼服务品牌，让主厨们帮助设计极具创意的婚宴的菜单，并加入我们的一些品牌元素。
再比方说，我们也利用我们集团的资源，在上海四五月封城的这段时间，为我们投资的一家做休闲餐饮供应链的企业申请到了上海的保供资格，让他们能够在疫情封锁期间正常服务上海地区的客户
蓝挺元：
我们刚刚成立投资公司，目前也处在摸索阶段。我们的策略是少而精，所以我们会花更多时间做内部筛选。我们自己内部也会分团队，正如我前面所说的，我们关注的项目范围非常广泛，从早期到成熟，从品牌到技术等，因此我们会分从前端到后端的分工来推进投资。我的工作会着重在前端，包括观察市场最新的趋势以及市场上的评估对象等。例如，如果是一家零售技术公司，我们就会和内部的专家一起来分析，未来在中国可能会发展起来的零售科技是什么样的？我们需要什么样的科技？
在选定领域后，我们会去看一下这个领域内市场上的初创企业，找到初创企业之后，我们会先在内部进行一轮评估，和我们的数字化和品牌的团队等一起来评估企业未来的商业应用潜力。甚至有一些项目，我们会选择先应用再投资，比如和品牌做一些POC测试，来判断其是否在商业市场上具有真正的潜力。
在看到项目的潜力之后，我们就会把项目交接给后端，如财务和法务团队。最后投后阶段又会回到我们团队，进行一些市场和内部资源的协调。
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