以始为终，独立思考
昆仑万维是中国领先的互联网平台出海企业，于2015年登陆创业板上市。⾃2008年成⽴以来，凭借全球化视野，逐步形成了由海外信息分发与元宇宙平台（Opera）、海外社交娱乐平台（StarX）、 全球移动游戏平台（Ark Games）、休闲娱乐平台（闲徕互娱）以及科技股权投资等板块，并通过构建集团⼤数据系统驱动各板块产⽣协同效应。
过去⼏年，昆仑万维沉淀了大量成功的中国互联网商业模式，积累了成熟的数据分析、产品开发运营及⽤户洞察能⼒，作为第⼀批出海的中国互联网企业快速切⼊海外市场，为全球⽤户带去更优质的产品和服务，截至2022年上半年，全球平均月活跃用户近 4 亿， 海外收入占比达 74%。
近日，创业邦睿兽成长计划成员走进昆仑万维，与昆仑万维CEO方汉进行了话题探讨与深度沟通。
昆仑万维CEO方汉是中国互联网最资深的参与者，拥有27年互联网从业经验，从1994年开始参与和倡导开源运动，是中文Linux奠基人，中文Linux四剑客之一，著作国内第一本Linux书籍《Linux实用大全》，也是国内最早的网络安全专家，负责过三大电信运营商的全网安全审计，领导开发了国内第一款P2P下载软件DUDU加速器，负责研发了国内市场占有率最高的网页游戏《三国风云》。
昆仑万维CEO 方汉
方汉毕业于中国科学技术大学近代物理系，曾任职于中国科学院高能物理研究所、拓林思、亚信以及千橡互动，2008年3月协助周亚辉先生创立昆仑万维，是中国互联网新技术的开创者，中国互联网技术商业化的先锋人物。
昆仑万维的“第一性原理”与赛道转换
今天大家都在谈的“第一性原理”，其实是一个输入性指标，就是用第一性原理去猜出真正影响你业务结果的关系是什么，然后用户驱动与数据驱动并行。
做互联网这么多年，我认为一个互联网产品如果仅靠“领导驱动”是非常容易失败的，一个真正能够长期存在的产品，一定是凭用户驱动与数据驱动的，用户驱动就是你了解用户的需求，知道用户对产品的喜爱点是什么，认为产品的缺陷是什么，然后再去逐步改正产品的缺陷。
今天很多创业者都在讨论创业赛道是该坚持还是转换，我们昆仑万维就一直在转换赛道，但在有些赛道也是一直在坚持的，那么公司到底是应该坚持还是转换呢？我希望大家能根据自己的经验去总结出一条方法论，来判断这个趋势。
关于趋势的判断，做的最好的是桥水基金的创始人瑞·达利欧，他写过一本书叫《原则》，推荐给大家看一看这本书，但我更推荐大家看一本比较“偏”的书，叫《第三种黑猩猩》，他的作者贾雷德·戴蒙德在这本书中把人类的所有行为和喜好都归结到我们还是“猴子”时去做分析。
举个例子，比如有人在吃饭时经常“吧唧嘴”，其实人类里面大概有4%的人就带有这种基因，为什么会有这个基因？是因为我们还是猴子的时候，森林里特别安静，你吃饭如果吧唧嘴，会被猛兽发现，所以只有对饥饿感最恐惧的猴子才能生存下来。
我推荐大家去看这两本书会对我们做to C的业务有帮助，因为它是用一种理性的方法论去推导问题。
今天的公司管理者只有去思考这个世界的本源或市场的本质，你才能够有一些预见性，然后才能决定你到底要不要转换赛道，其实坚持跟转换没有什么本质区别，大家不要刻舟求剑，因为商业世界所有的基本面都在不断地发生变化。
如何建立高质量团队
关于公司团队的招聘，我认这就是“在爱你的人里找你爱的人”，我们在招聘的时候，要在对你的公司有好感的人里面找对你有用的人。
这就要求你能想方设法在面试的时候说服对方，让他对你的公司有意愿，如果你的公司没有品牌效应，那么你就要在面试的那一瞬间把个人的魅力传递给面试者。
公司高管一定要培养这个能力，能在一个小时内让对方对你的企业有清晰的认知，让他们喜欢上你的公司。
我认为“面试录取比大于10”其实是一个很低的要求。谷歌公司从面试者投简历到最终录取的比例是一万比一，进入到面试时的录取的比例大概是四五百比一，只有用这么高的淘汰率才能够保证招到的人足够好。
此外公司还要做好“迭代面试”，要去多找一些好的问题。
企业如何节约成本
昆仑万维是2008年成立的，我们在2010年的时候就做了大概一个亿的年收入，那时候我们公司才500人。当时我是公司的CTO，公司还有CFO和CEO，除了CEO因为要会客设了一间办公室，其他所有人都没有办公室。
今天很多企业的大量花销其实都是为了面子，但是这些都不重要，公司一定要保证现金流，要能够活下去。所以作为公司的管理者一定要以身作则，放弃非必要开支。其实如果你想节约成本，最简单的方法就是你过得苦一点，那么你下面人就不会浪费。
因为公司的成本是在不断变化的，市场的情况和你的业务也在不断变化着，你一定要每个月、每个季度会去核查公司的成本，这样你很快就会敏锐地把成本能压缩到跟业务收入相匹配的水平。
“丛林”到“高速公路”，再返“丛林”
昆仑万维投资的独角兽企业——星辰天宇的CFO赵泽宇也为大家带来了精彩的分享：
星辰天宇的CFO赵泽宇
公司在创立之初，更像是在“丛林”之中的竞争，有时候公司小或者人数少并不代表公司发展得不好，反而在这一阶段，公司最灵活、创新氛围最浓厚，公司也能把团队之间的协作处理得井井有条，整个团队更加注重过程，会强调去做更多尝试和探索，而不是过分去强调结果。
但处于“高速公路”中快速发展的公司会具有非常大得竞争优势，它的效率会更高，费用控制会更好，团队分工也更加明确，每个人都知道他能干什么，不会像无头苍蝇一样到处乱转。公司也能更好地去给投资者宣讲，甚至能为上市去做一些规划和准备。
对比高速公路模式和丛林模式，并不是让大家单纯地去选择某种模式，而是要将二者进行有机地结合。
作为企业的管理层，一定要用丛林竞争的精神去保持企业的创新性，但在管理下属的时候，就需要有高速公路竞争的方法，去给团队设定一些目标，指导员工去提升工作效率，更好地控制费用，甚至包括我们怎么去把内部组织架构搭建得更加完整。
对于创业公司来说，创始人就是公司的“天花板”。一方面，创始人是公司的火车头，整个公司的人财物都是靠创始人去调度和指挥的，企业的成败、发展的快与慢，都取决于创始人本身的能力。因此，公司创始人一定要要始终保持创新的初衷，去把业务做好，这对于企业投融资也非常有帮助。
此外，当企业发展到在B、C轮以后，企业也要重视自身内部的管理，比如研发管理、销售管理，这对于to B的销售是非常重要的。至于运营管理和财务管理，一定要把公司的业务和财务去做一个非常好的融合，因为我们做的行业是五花八门的，很多行业即使是最专业的投资人也是看不懂的，但是每个投资人都会看公司的“财务三张表”，这其实就要求我们能把公司的业务数字或语言翻译成投资人所关心的数据, 当然这需要有一个比较好的财务管理团队或者体系去帮助公司实现。
关于睿兽成长计划
为了推动处在高速成长期的「潜在独角兽」等新生代商业群体持续成长，创业邦联合众多顶级投资机构，上市公司、独角兽企业和权威专家学者共同发起了「睿兽成长计划」。希望在这个不确定性的时代，帮助每一位成员获得更快速的成长，以独角兽的标准助力企业持续进化，离IPO更近一步！
如果你是泛B轮高成长潜力企业的创始人或联合创始人，有在垂直领域深耕、带领企业成为独角兽和上市企业的强烈意愿，希望与更多行业先锋共同交流进步，期待你的加入，与众多同行者一起穿越变局，携手稳渡！
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