不再高大上的星巴克，该如何找到新的卖点？
编者按：本文来自微信公众号 豹变（ID：baobiannews），作者：张梦依，编辑：刘杨，创业邦经授权转载
「核心提示」
被瑞幸超越门店数量之后，星巴克也加紧了开店步伐。开外卖、做电商、探索下沉市场，咖啡市场一哥星巴克正在努力跟上中国市场和消费者的巨变。星巴克躺着赚钱的时代结束了，随着新一代年轻人的成长，不再高大上的星巴克，该如何找到新的卖点？
去星巴克喝一杯咖啡，已经不是什么有面子的事了。对追求个性的年轻人来说，30元一杯的星巴克，实在太过平凡，也没什么情调和品味可言。
“十年前我约女生去星巴克，还觉得有面子，但现在去星巴克就掉价了。”90后消费者陈凡观察到，如今去星巴克消费的，要么是一个人没处可去，到星巴克店里办公，要么是去谈生意的中年人，年轻人去得越来越少了。
这种尴尬也反映在销量上。星巴克公布的2022财年三季度财报显示，在第二大市场中国，星巴克第三季度营收5.4亿美元，同比下跌40%。在客流量下降43%，平均客单价下降1%的影响下，星巴克中国同店销售额下降了44%。
而在不久前，互联网新锐咖啡品牌瑞幸的门店数量首次超过星巴克，瑞幸还凭借新爆款椰云拿铁引爆了整个社交媒体，并为业绩打了一个漂亮的翻身仗。瑞幸之外，Manner、蜜雪冰城同样在蚕食着咖啡市场，对星巴克老大哥的位置虎视眈眈。
面对中国咖啡市场竞争格局的快速变化，星巴克正在通过加快开店守卫阵地。9月14日，星巴克在全球投资者交流会上表示，要在2022年财年底前达到6000家门店，并计划至2025年，平均每9小时开出一家新门店，在中国300个城市新增3000家门店。此外，星巴克还对业绩提出了新要求，要在三年内实现净收入翻倍，营业利润达到当前四倍。
昔日中国咖啡市场的教育者星巴克，究竟什么时候开始掉队的？年轻人为什么不爱喝星巴克了？
迄今为止，星巴克进入中国市场已有二十多年，无论是品牌影响力，还是营业收入，都稳居咖啡市场第一。但在疫情冲击下，逼人的寒气也传给了这位咖啡市场的老大哥。
2022财年第三季度，星巴克总营收81.5亿美元，同比增长9%，净利润9.1亿美元，同比下滑20.9%。
在第二大市场中国，星巴克的财务数据可谓惨烈，营收5.4亿美元，同比下跌40%，客流量下降43%，平均客单价下降1%，星巴克中国同店销售额下降44%。今年9月，星巴克还上任了新CEO纳拉辛汉，以进一步解决中国市场的困境。
在上海啡越咖啡有限公司董事长王振东看来，星巴克业绩下滑与成本上涨、疫情冲击等多方面因素有关。
他告诉《豹变》：“前段时间，国际大宗期货在上涨，咖啡豆的价格也在上涨，最终这些成本都会体现在零售上。并且星巴克中国和亚太地区线上咖啡的销量占比越来越大，在线上卖咖啡，星巴克需要支付额外的营运和推广费用，包括分发折扣券，虽然会给星巴克带来很好的销量，但也会扣除外卖、配送的费用，这些肯定会对星巴克的净利润产生一定影响。”
但不容忽视的是，近年来中国咖啡市场发展迅速，竞争日益激烈，这多少有点让星巴克应接不暇。
截至2021年年底，瑞幸咖啡的门店数达到6024家，超过门店数5557家的星巴克。Manner、Seesaw、蓝瓶咖啡、Tims等中外咖啡品牌也在加速抢占市场，奈雪、蜜雪冰城、茶颜悦色、李宁、中国邮政等跨界对手也纷纷盯上了火热的咖啡赛道。
据壹览商业数据统计，2022年上半年，国内连锁咖啡品牌共开新店约3075家，平均每月新开超450家咖啡店。
面对咖啡市场的激烈竞争，通过开店扩大市场份额，夯实一二线城市基本盘，做大空间生意，对星巴克而言无疑是最有力的防御手段。
“开店的确是咖啡品牌的重要战术，门店数量对于咖啡品牌来讲是非常重要的，一方面运营的效益会因为体量大而显现出来，包括数字化的平台和工具；另一方面可以覆盖更多商圈、地域和社区，形成合力和品牌影响力。”凌雁管理咨询首席咨询师林岳表示。
王振东则预测，星巴克的9000家门店应该不是以现有的门店模式来进行，星巴克后面会有更多类似于“啡快”等相对轻量化的模式，以及一些其他创新的商业模式。疫情改变了中国消费者习惯，并且第三空间的运行成本负担很大，在一二线城市，星巴克需要想办法让自己变得更加多样化、更灵活。
星巴克的战略愿景很丰满，但现实仍然很骨感。自疫情以来，多数餐饮品牌都放缓了扩张步伐，或者采取收缩战略减小风险，这样的背景下，星巴克的9000家门店梦想看上去充满挑战。而对于这家大型跨国企业而言，探索更多形态的店面也并非一日之功，短期内实现调整仍然难度不小。
回顾中国咖啡市场的萌芽和发展，星巴克是绕不过的一位功臣。星巴克在中国咖啡市场的影响力不仅局限在消费层面，在文化层面，星巴克也象征着一种都市中产阶级生活方式和西方文化符号。
星巴克创始人霍华德·舒尔茨提出了第三空间的概念——把咖啡视为家与办公场所以外的社交去处，消费者通常受过高等教育、拥有一定购买力、对社交和生活品质有一定要求，而在中国市场，星巴克的第三空间逐渐发展成商务会谈、都市白领的消费处所，花30元钱坐在市中心和CBD商业中心，喝一杯美式咖啡或拿铁，被认为有品位、上档次的生活方式。
10年前，豆瓣还曾流传一份有关去星巴克的指南，详细说明了去星巴克该如何点单、着装，携带什么书和电子设备显得不掉价，足见星巴克在中国消费者心中“高大上”的品牌格调。
但在90后、00后眼中，30元一杯的星巴克实在太过稀疏平常。来自美国的标准工业化咖啡，已经无法俘获这代年轻人的心。
90后北京消费者于琪记得，有次她和男网友第一次线下见面，对方选择了一家798附近的星巴克咖啡碰头，那一瞬间她立刻觉得：“798有那么多小众有特色的咖啡馆，偏偏选了最普通的星巴克。连咖啡都喝不到一起，还有什么共同生活可以发掘呢？”
《豹变》也注意到，在年轻人中十分受欢迎的露营、二手市集、音乐节中，出现了越来越多的小众手工创意咖啡品牌，与这些更具潮流感、口味多元的咖啡相比，星巴克显得拘谨、保守，脱离年轻人语境和消费场景。
不仅高档品牌调性不保，星巴克在产品上的创新也日渐没落。2009年，星巴克曾推出了花生摩卡星冰乐、黑芝麻抹茶星冰乐、冰镇芦荟东方美人茶等创新东方口味咖啡，用长达十年的时间让爱喝茶的中国人习惯上喝咖啡。
如今，中国正在快速形成自己的本土咖啡文化。当代中国年轻人嗜甜，鲜见咖啡重度消费者，偏好零糖口味，因此不难理解，为什么口味更清甜的瑞幸能成功上位，生椰拿铁、椰云拿铁会在一夜之间席卷全国，成为中国咖啡市场首屈一指的销量之王。后者在抓住互联网语境方面也十分内行，从邀请“摆烂不想上班”的利路修到签约“天才滑雪少女”谷爱凌，再到推出初恋青提、微醺口味的百利甜莓拿铁，每一次营销都击中年轻人的心声和消费痛点。
王振东认为：“欧美人更愿意喝美式、拿铁这些传统的咖啡品类，但中国的咖啡文化比较复合，而且受到茶饮文化的影响，中国消费者更爱喝有创新的咖啡产品。瑞幸能够成功，就是因为把握了国内咖啡文化的方向和脉络，对新兴供应商的开放度足够高，文化和供应链层面的优势，最终形成了产品优势。”
相比之下，星巴克的供应体系相对保守，对市场的反应不够快，作为一家大体量的美国品牌，掉头速度慢一点，不像瑞幸没有历史包袱。
与此同时，疫情也在重塑中国人的消费习惯。过去几年时间里，中国市场受到疫情的影响，线上能力强的品牌，不管是咖啡、茶饮还是其他品类，生存和发展得都很不错，走烧钱换规模互联网模式的瑞幸能够蓬勃发展，并不令人惊讶。而线上能力较弱的品牌则受到一定冲击。
在看到瑞幸的外卖咖啡卖得火爆后，星巴克也在9月14日的全球投资者交流会上表示，未来要持续布局电商渠道，销售咖啡周边商品及礼品业务，同时发力专星送业务。
在和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏看来，“星巴克去开辟商超、外卖等渠道，也是建立线上线下融合的全渠道，进行商业模式的创新和升级。这些年星巴克在注重线下第三空间体验的同时，也在提升和扩张线上的新零售能力，逐步转型为线上线下融合的咖啡品牌。”
但以第三空间见长的星巴克，想要学瑞幸做外卖业务，补足线上短板，仍然很有难度。
王振东认为，咖啡是一个高附加值的产品，原料成本非常低。无论是星巴克，还是瑞幸，在原料、采购和价格上都很相似，甚至星巴克的价格可能会更便宜，因为它有规模效应。星巴克的价格体系主要依靠它的附加值。在线下市场，星巴克如果位于好地段，还能形成一定品牌效应，但是如果把产品搬到线上去，原本的附加值就不存在了。
他告诉《豹变》，星巴克如果将价格降到很低的程度，那也会冲击自己的品牌调性、价格体系，反而会影响到线下生意，对它来说得不偿失。星巴克需要思考，怎么让它的产品价格在线上依旧坚挺，对产品进行内涵建设，将线下的附加值转移到线上，而不是简单地入驻美团、饿了么，或者自己做一个配送系统。
一直以来，星巴克的主战场都在一线城市，在中国咖啡消费文化最浓厚的上海，星巴克的门店数量更是占据了总门店数的16%。
这一布局在疫情冲击下，暴露出不小劣势。此次财报中，星巴克就透露，在今年初受疫情影响最严重的上海，公司有超过940家门店约三分之二的时间受到疫情影响，在北京，有150家门店关闭近6周。
伴随着大规模扩张，一线城市点位逐渐饱和，星巴克不得不去抢占广袤的下沉市场。星巴克中国CEO蔡德粦在今年2月的财报业绩会上表示：“星巴克在中国70%的增长实际上是由新店推动的。”
这或许意味着，在一线城市发家的星巴克，未来也要像肯德基、麦当劳一样，在下沉市场发掘增长空间。
不过，主打高端精品路线的星巴克在下沉市场对手重重，2017年蜜雪冰城就瞄准咖啡下沉市场，推出5元拿铁，瑞幸咖啡在下沉市场同样具有号召力和影响力。
在王振东看来，下沉市场的消费者也同样需要公共休闲空间，对第三空间和社交的需求也是存在的。“但蜜雪冰城在四五线城市有着巨大门店优势，提前把价格壁垒建立起来了，让其他品牌很难找到合理的价格带。哪怕星巴克把价格降到20元以下，小县城的消费者依然觉得很贵，在下沉市场，星巴克提高市场渗透率的最大障碍是价格和产品结构。”
相比较价格战，星巴克更应该将精力放在品牌调性建设上，设计、物料、包材上都要有不可替代的独特性，提升产品的内涵。
文志宏也认为，星巴克在下沉市场仍有很大扩张空间，但可能不太容易。其扩张步伐可以根据中国区域经济状况、城市发展状况来推进，在中国沿海省份的二三四线城市，星巴克想要进入没有什么问题。而随着内陆省份经济水平提高，星巴克的扩张空间正在逐步提升。
作为咖啡界的标杆和头号玩家，星巴克头一次迎来了本土后浪的猛烈冲击，也承受着互联网时代的巨浪，如何解放自我束缚，打破藩篱，是星巴克未来不得不面对的重大课题。
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