中国的隐形冠军与德国有何不同？
编者按：本文来自微信公众号 吴晓波频道（ID:wuxiaobopd），作者：巴九灵，创业邦经授权发布。
昨天（11月14日），吴老师与德国管理学家、“隐形冠军理论”的提出者赫尔曼·西蒙进行了直播对谈。
所谓“隐形冠军”，西蒙曾在1980年代给出了三点标准：① 市场份额占全球第一或第二，或占某大陆第一；② 年销售收入不超过10亿美元；③ 社会知名度低。
对于中国企业来说，这真是一组让人困扰的标准。你能想到哪些市场份额在全球数一数二的中国企业？是否都是营收百亿千亿的巨无霸？怎么在实现②的同时实现①？
但在西蒙看来，只要你足够专注，做到最好，就能把一个零件卖到全球，在极细分的利基市场成为王者。德国有上千家这样的隐形冠军，数量是中国的十倍。近十年来，德国与中国交替成为世界最大贸易顺差国，德国靠的就是这些隐形冠军。
或许有人会说，中国企业不需要像德国企业那样执着于全球化，做好国内市场就能赚得盆满钵满。
这正是西蒙反复提及的建议：中国市场很大，但只占全球的19%，放弃全球81%的市场，成为冠军的可能性自然大幅降低。“专注国内”是美国公司的典型弱点，它们通常认为美国够大，于是不国际化发展，最终遭遇各国强大对手的围堵。
诚哉斯言。在国家培育专精特新“小巨人”的大势之下，他的种种建议尤其值得重视。
本文为对谈内容精编，有删节，希望对你有所启发。
对话 / 赫尔曼·西蒙 × 吴晓波
整理 / 巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）
吴晓波： 今年我有过两次国际直播连线，一次是跟《原则》的作者瑞·达利欧，另一次是上个月，跟全球营销学大师菲利普 · 科特勒 —— 一位 94 岁的老先生进行了一次对话。
今天我们直播间又来了一位全球管理学大师。我前年写过一本《影响商业的50本书》，选取了自工业革命以来，我认为对大家影响比较大的、值得关注的50本书。其中有一本就来自我们今天邀请到直播间的这位——德国管理学家赫尔曼·西蒙先生。
我大概是在20年前读到这本《隐形冠军》，印象非常深。如果你是做制造业的，或者是做与制造业相关的服务行业，那么西蒙的这本书恐怕是你无法绕过去的。
西蒙在前言里讲了这本书的起源。
有一次他碰到了美国哈佛商学院的一位教授。对方问西蒙说，联邦德国的经济总量只有美国的1/4，但是联邦德国的出口是全球第一，你们是怎么做到的呢？是不是那些特别优秀的德国大企业撑起了这个巨大的出口量？
西蒙因此去做了研究，结果发现了一个惊人的秘密：
原来支撑德国成为全球第一大工业品出口国的并不是类似西门子、博世、奔驰这样的超级企业，而是几十万家中型制造业企业，它们居然是支撑德国成为全球第一大工业品出口国的基本盘。
他的研究显示：德国当时有370万家企业，其中有近1400家是——他用了一个新的名词，叫做“隐形冠军”。
什么叫隐形冠军，他的书里有三层定义：
▶▷第一，这家企业，它的产品可能是某一个材料，可能是一个零部件，可能是一个车床，但它的产量、它的市场占有率全球第一或第二。
▶▷第二，它的销售额低于10亿美元，意味着这是一家中型企业。
▶▷第三，这类企业不为人所知。
进而他又算了一下，全球能够符合这三条的企业大概在3000家左右。换言之，全球的隐形冠军里，德国占到近一半。
从这个结论出发，他写了那本叫做《隐形冠军》的书。西蒙出版这本书的时候，正值1980年代，那是美国经济非常繁荣的时候，也是全球管理学思想大爆发的时期。
那时候有两本美国人写的特别著名的管理类畅销书，一本是汤姆·彼得斯写的《追求卓越》。第二本是吉姆·柯林斯、杰里·波拉斯写的《基业长青》。
但无论是《追求卓越》还是《基业长青》，研究的都是美国的大型企业，就是排名前50位到60位的那些，研究它们怎么成为一家伟大的卓越的企业，这是美国管理学的一种研究方式。
而西蒙作为一个欧洲管理学家，另辟蹊径，他研究中型企业，研究隐形冠军。
在1980年代的全球管理学界，《隐形冠军》是一朵奇葩，但它同时展现了德国经济、欧洲经济和美国经济不同的一面，对后来产生了很大的影响。
从1980年起到今天的几十年里，德国经济在每一次全球经济危机中的抗击打能力特别强，靠的是什么呢？
我们从企业管理角度来讲，就是靠这上千家的隐形冠军。
这本书在中国也有很大的影响力，西蒙先生也很多次来到中国。这是一个非常长的开场白，感谢西蒙先生耐心地听我唠叨。
西蒙： 大家好，我是西蒙。 我先自我介绍下自己。
我人生的第一个阶段，是在不同的大学担任了16年左右的教学工作。16年之后，我决定要把理论知识真正地应用到实践当中，于是我成立了一家咨询公司。在中国，我们有三家分公司，分别位于北京、上海和香港，共计有超过2000名员工。
最近我把自己所有的人生故事都凝结在这本自传当中——《全球化之旅：隐形冠军之父的传奇人生》。
我非常爱中国，我也非常希望能回到中国，在疫情结束之后与大家见面。
吴晓波： 你在 30 多年前发现了隐形冠军 的秘密，并创造了这个名词。那么到 2022 年的今天，我们对话的时候，这 1000 多家德国隐形冠军，它们的现状如何？
西蒙： 我在全球发现的大概是 3500 家隐形冠军，现在有 1600 家是来自德国的。其实在过去 30 年，德国隐形冠军的企业数量并没有很大的改变。
不过，30年前我发现的那些隐形冠军，有一些消失了，与此同时又出现了新的隐形冠军。总体来看，数量还是比较稳定的。
比较有意思的是在过去30年，我们看到很多中国隐形冠军的涌现。上世纪80年代，中国隐形冠军的数量寥寥无几，但现在大概是150家左右，而且我们可以看到数量还在快速增长。
总之，德国的隐形冠军数量保持稳定，而中国的在快速发展，这是我观察到的现象。
吴晓波： 在数量没有大的波动的前提下，毕竟那么多年过去了，我们已经从信息化、自动化发展到了现在智能化的时代，全球化的产业格局发生了很多变化，今天还在的这些德国隐形冠军身上出现了哪些新的特征？ 西蒙： 其中一个特征的话，就是它们的行业发生了一些变化。
主要变化来自两个行业，一个是可持续产业，无论是在市场方面还是产品方面，我们看到了非常多创新的涌现。
过去可持续产业的规模非常小，非常有限。但随着现在国际化水平越来越高，很多领域像是材料、能源、可再生或是可再生的制造等，都在不断地增长。
另外一个观察，就是我们发现像IT或是人工智能还有机器人这些行业，它们的增长大多来自工业领域的需求，而非消费领域。
举个例子，苹果公司有700多家供应商来自德国，可能提任何一家的名字大家都不熟悉，没有人知道它们的名字。 有一家AI软件公司，做长短期记忆神经网络（LSTM），如今已经支持全球几十亿部手机。像是亚马逊的Alexa或是苹果的Siri，背后都有很多这样的软件供应商存在，每个人都在用，但是没有人知道这家公司。
吴晓波： 今天中国也有很多这样的企业，我们把它们叫做专精特新企业。在你的观察里，中国的隐形冠军这 20 年里发生了什么变化？有哪些企业给你留下了特别深的印象？
西蒙： 我来中国内地的第一年，也就是2000年左右，那时候中国的隐形冠军数量非常有限，差不多都集中在一些大规模生产的制造行业。我之前访问过一家公司，它是给手机制造扬声器或是耳机，那个时候还没有智能手机这个概念。
那时候整个生产线上有数百位女工坐着，做流水线的工作，但现在看到很多中国企业都是非常高精尖端的。 有一家公司给我的印象非常深，就是来自上海的SUNNY。它是一个建造工程公司，现在已经成为全球非常领先的建造工程公司，它们所用的设备非常先进。十多年前，我去他们公司参观时就已经印象很深刻了。 最近我们可以看到很多隐形冠军，它们的规模可能更小一点，但是它们更多地触及到了全球的市场。最近的一个例子是山东的曙光，这家公司是制造一些特种化学工艺产品，在防火行业，它们有三个产品是全球领先的，虽然它的规模不是那么大。
吴晓波： 刚才我们谈到了德国的隐形冠军，也谈到了中国的隐形冠军。那么如果我们今天把中国的隐形冠军和其他国家比如说和德国、日本、美国做对比，中国的隐形冠军有没有一些自己独特的地方？
西蒙： 确实有。我们也观察到一些差异点，当然也有一些共同点。
比如说德国的隐形冠军，本身就非常国际化，会通过设立分公司的方式，令足迹遍布全球不同的国家。
举个例子，一家德国隐形冠军公司在全球大概会有50家子公司，而中国企业相对于德国企业来说，同样规模，他们全球子公司的数量可能只有10家。
第二点，中国的隐形冠军在非常早期就实现了IPO，然后因此获得非常大规模的融资。而德国企业，通常都是以家族企业的形式发展很长的一段时间，成熟之后才会IPO。
此外，中国的企业融资后，会投资于两个方面，一个是用于自身的成长拓展，另一个是长期的战略投资，更多是投资在自己的一些研发方面。 这导致，中国跟德国同规模的企业相比，它的研发团队规模是德国的三倍左右。
举个例子，比如一个光学元器件行业的德国企业，一般研发部门人数大概在3300人左右，如果是中国企业的话，它的研发团队人数在9000人左右。
所以中国企业对IPO持更开放的态度，他们更愿意欢迎更多的融资，然后把融资更多投入到研发上面。
这是我们观察到的两大特点。
吴晓波： 因为我们非常独特的市场环境和中国制造业的超级体量，它有很多与德国、美国不一样的特点。刚才西蒙先生讲的两点给我非常深的印象。
第一是资本市场。
德国隐形冠军企业大量是家族传承的，因为它很小，它不为人所知，因此企业的成长也没有那种爆发性，很稳定。它可能几十年就做一个零部件，爷爷做完给爸爸，爸爸做完给儿子，大量家族传承的企业，所以相对比较稳定。
中国的情况就非常不一样， 特别是 去年北交所成立，就是为 这些隐形冠军，为 这些专精特新企业打造一个 资本平台。
我想这也是中国制造业企业和德国相比的一大不同。 我们 更愿意去要资本市场的钱，在 这方面我们显得更加 激进。
第二点他谈到了我们的人海战术，咱们中国人多。
如今中国一年的研究生毕业人数有70多万，其中很多理工科学生会成为科技人员。
所以刚才他讲德国的一家企业可能有3000个科技人员，同样规模的中国企业有9000人，我们的人口红利变成了工程师红利，我们的科技人员是人海战术，这是两个非常大的区别。
那么西蒙先生我想再问下，结合你在德国的研究，中国这些隐形冠军身上所体现的独特性，它背后的原因到底是什么呢？
西蒙： 有些是与企业家的态度有关。
中国的企业家是非常雄心勃勃的。我记得在中国做演讲的时候，我解释了隐形冠军的一些概念，然后问：“有多少人希望建立这样的隐形冠军公司呢？”
在一个1000—2000人的会场里，我看到有50%的人举手，在德国一般举手的是10%。
所以我看到中国的企业家是非常野心勃勃的，而且他们非常喜欢隐形冠军这个概念，这也是他们的能量所在。
另一方面，中国的隐形冠军更喜欢多元化发展，如果他们在一个市场成功，就会觉得在另一个市场也能够成功。
不过全球隐形冠军的整体特性不是这样的，所以我觉得是不同文化造成了中国和德国的隐形冠军的差异。对中国的隐形冠军企业家，我也希望他们能够专注于他们擅长的地方，然后去进行全球化。
还有一个方面，就是许多中国企业家觉得中国的市场如此之大，但其实它整体只占到全球市场的不到20%。如果他们只注意中国，那就意味着放弃了剩下80%的市场。
吴晓波：那我请教另外一个，我觉得也是今天困扰了很多中国企业的话题。
除了专业化之外，其实还有全球化。
我想在疫情之前或者在2018年之前，几乎中国所有的企业家都认为如果要在中国做制造业，要成为赫尔曼·西蒙先生所说的隐形冠军，就应该做到全球最好、应该专注、应该全球化。
但是在2022年的今天，西蒙先生，很多中国企业家的想法可能有了变化。 因为我们现在处在逆全球化的阶段 ， 美国也好，欧盟也好， 都在卡中国制造业的脖子，一些 国家希望跟中国在科技上、产业上脱钩 。
那么在这个逆全球化的背景下，中国的制造业企业该怎么看全球化这个话题？或者说我们有没有可能在没有全球化的背景下，只专注中国市场也能成为一个你认为优秀的隐形冠军企业呢？
西蒙：这也是有可能的，但不一定就会成为隐形冠军。
隐形冠军的战略是相互联系的，比方说做到全球最好，这是能够促进隐形冠军不断努力的动力，那么怎么变成全球最好呢？只有通过专注。
在德国做电锯最棒的公司，他说我们必须做到最好，只有通过这样野心勃勃的专注，才能够成为第一梯队。
还有就是一个产品，它需要全球化。只有单一市场是不够的，只有通过全球化才能达到规模化。
所以做到最好、全球化、专注化，像三角一样互相支持，能够帮助大家成为成功的隐形冠军。这也是隐形冠军战略的三大支柱，缺一不可。 吴晓波：在中国的隐形冠军中，有一类工业品企业不为人所知，比如说生产手机里的零部件或者电脑里的零部件。很多隐形冠军，它的主要订单就来自一个超级企业，它可能叫做丰田，可能叫做华为，可能叫做苹果。订单百分之八九十来自于这一家企业。
在很多管理学家看来，这些企业风险很大。如果那些超级企业不给订单了，它不就死掉了吗？比如说这个企业是做绝缘材料的，90%的产品供给特斯拉。如果哪一天马斯克说我不需要你了，我换一家绝缘材料企业，那它的市场订单就几乎归零了。
你怎么看这个问题？专注在某一个细分领域，但是面对一家超级企业，它的市场风险到底有多大？
西蒙：这个问题挺有意思的，尤其是对于日韩的隐形冠军是这样的。比方说三星，还有索尼，它们就是依赖于这样的模式。
依赖这些巨头企业的订单是非常危险的，所以我建议供应商应该进行多元化。
比方说我在德国看到过许多中国的汽车公司，他们说希望在德国做制造，因为不想依赖于中国的市场，也希望成为德国甚至是全球的供应商，所以进行供应的多元化。
对于这些公司，如果它依赖于几家巨头的话，那就要去全球市场找到自己国家市场以外的客户，从而去减少它们所面临的这种危机。
吴晓波：我非常同意。这些企业其实是特别优秀的，虽然你的下游可能是像特斯拉、像苹果、像丰田这样的超级企业，你有风险，但其实只要你的产品质量能够持续迭代，能够不断创新，能够一直专注在你的专业领域，你也有很大的不可替代性。就是要做到对超级企业来说，换供应商也是很大困难的程度。
如果哪一天你被换掉的话，这意味着你真的该被换了。因为这说明市场上出现了另外一个隐形冠军，它更加专注，能够提供更好的商品和技术，把你替代掉了。
所以我觉得可能超级公司对一家隐形冠军所带来的风险，并没有我们一般意义上认为的那么大。
西蒙先生我再请教你一个问题，有关继承。
在2015年以后，我曾经有三次带着我们的企业家朋友到德国，去看了很多德企。我们发觉隐形冠军在长期发展中会面临一个继承问题：这一代老了，下一代谁来做这个企业呢？
中国在经历了40多年改革开放后也面临这个问题。那么，德国的隐形冠军是怎么解决继承问题的？它们对中国同样面临继承困扰的企业有什么样的启发？
西蒙：继承问题确实是一个很大的问题，也是长期的问题。因为很多隐形冠军都是家族企业，传统来看他们都是由家族成员管理的。但是我们现在看到一种新的发展趋势，很多隐形冠军由一些职业经理人去管理。
这是必须接纳的，当一家企业去实现国际化的时候，情况会变得愈加复杂，这不是一个家族的成员能够主导的。
对于家族企业，我认为无论是掌舵人，还是下一代接管人，一定要持一种开放的态度。不要强迫你的孩子，或者对他们有过高的期待。市场当中是有专业的经理人存在的，要随时准备去接纳他们。
这是我的建议。当然我知道有很多家族企业不愿意接受这样的建议，他们最后可能不得不面对失败，然后把公司卖掉。
吴晓波：我在疫情前，在2015年、2016年和2018年曾经三次带队去汉诺威工业博览会。
这三次给我很大的印象是什么呢？就是2015年和2016年的时候德国企业非常欢迎中国企业，欢迎跟我们合作，甚至欢迎我们去并购，但是到了2018年我去的时候，发现情况发生非常大的变化。
当时德国经济部出台了一个政策，就是所有非欧盟国家对德国企业的并购需要得到德国经济部的批准，从原来的自由交易变成了一个需要政府来认可的交易。2018年也是特朗普对中国开启贸易摩擦的起始之年。
2018年以后，全球出现一个逆全球化的进程。西蒙先生我想请教的是，在这个逆全球化的进程中，中国的隐形冠军企业未来在全球市场竞争中将继续扮演怎样的角色？中国企业的全球化被打断了，还是有继续发展的可能性？
西蒙：的确在2017年之后，整体的情况有了一个转变，关系已经和之前不一样了。
但是我们看到整体的合作趋势还是比较好的。其实很多事情都是因为新冠疫情的原因，比方说我们的旅行被限制了，直到三周之前，我的办公室才迎接了这几年第一个来自中国的代表团，我们也和中国的企业家进行了交流，我希望在新冠疫情结束后，我们能够恢复之前良好的沟通。 吴晓波：我认为中国一定不能没有世界，一定不能没有全球市场。同时我觉得对全球市场而言，中国的企业特别是这些非常勤劳的、有竞争力的制造业企业，对全球的产业链来讲仍然非常重要。所以我们也期盼有新的拐点出现，希望能够在德国、在中国看到更多的良性交流。
在过去两年多里面，新冠疫情对全球经济包括对中国、德国都产生了很大的影响，特别是对中国产生了很大的影响。
我想在过去两年多里，也有很多中国的企业家朋友向你诉过苦、请教过你，那么今天你对中国的这些企业家朋友和从事商业的朋友有什么建议吗？
西蒙：其实我们在全球各个地方都感受到非常大的压力。无论是那些还面临着新冠疫情的国家，还是其他国家；与此同时，有些国家也面临着通胀的问题，甚至对很多企业家来说，通胀已经成为他们最大的顾虑了；还有俄乌冲突这样的地缘政治问题，让很多的贸易受到阻碍。
我会建议说，每一家公司、每一个企业家都应该不遗余力地把你的财务报表做得非常稳健，你要非常敏捷地去应对所有的问题。 我刚出了一本书，讲的就是如何战胜通胀。
我希望全球经济当然也包括中国、欧洲、美国，我们都能够真正地战胜这一系列问题，然后安然无恙地走出这样的阴霾。但是目前来看，我们还是有很多不确定性的。 吴晓波：所有种种的困难，就如同很多乌云一样压在我们的头上，希望通过今天和西蒙先生的交流，让我们增加一点信心。来把中国经济搞好，来把我们每一家企业搞好，把每一座城市搞好。我相信世界仍然是需要中国的，中国仍然能够对全球产生更多的贡献，也期待疫情早点结束。
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