万字干货 | 如何用数据做餐饮创业？

如何去用好数据，如何基于手上现有的数据，做出对你餐饮创业有利的决策？这是我们今天需要去探讨的。

编者按：本文来自微信公众号 番茄资本（ID：fanqiecapital），作者：卿永，创业邦经授权发布。

如何用数据做餐饮创业？

过去我们凭感觉、拍脑袋就可以创业，因为经济在高速增长，再加上你的灵敏感觉不错的话，创业成功的概率会高很多。但是今天的经济已经进入到低速增长，竞争者反而越来越多，我们如何在众多的竞争当中脱颖而出？这时候，数据对我们本身的意义就特别大了。

为此，我们做了窄门餐眼（小程序/APP）。希望能够让每一个餐饮创业者获得信息上的平权。打开窄门餐眼，菜单、价格、人才、供应链甚至每日菜价的市场比对等等所有餐饮创业需要的元素餐饮创业所需要的一切数据都有了，甚至未来你想去认识的人基本上都可以通过窄门餐眼的社区平台找到。

那如何去用好数据，如何基于手上现有的数据，做出对你餐饮创业有利的决策？这是我们今天需要去探讨的。

包括如何基于数据做研发、如何找品类、如何用数据去支撑你的战略，保证用数据选择你的价格带，用数据去做好你的运营管理……海量信息里，哪些数据是真正的创业过程必须要关注的，哪些数据可能过程当中对你来说并没有那么重要。

今天分享一下如何去用好数据。

第一部分

如何用数据做品类的选择

首先，找出存量的大池。

我在投资过程中有一个基本观点，大池才能养大鱼，大赛道才有机会出现大企业。如果你选择的品类本身不够大，其实投资的价值和意义是很小的，对于有大理想的创业者来说也不适合做为创业选择。餐饮不是一个有高壁垒的事情，你如果说一个事情本身的壁垒不高，你的池子又很小，这种赛道有品牌稍微做得好一点点，就会面临诸多竞争对手涌入，最后大家都会不挣钱。

去年有一个赛道比较热，南昌拌粉、卤粉，很快涌入了很多的竞争者，但是整个赛道的规模总量只有面条赛道的七分之一、八分之一，而这个产品本身的壁垒又不是太高。刚开始有些品牌可能在这个赛道里面取得了一些好的成绩，就有一圈的创业者进入。今年我们看到整个南昌拌粉、卤粉里几乎大部分的头部品牌连锁，门店数都是在负增长。不是说南昌拌粉、卤粉这个事情没的做，而是说当一个赛道比较小、竞争壁垒又不高的时候，我们很快就会见到它的规模增长的天花板。同时面临着比较激烈的竞争，所以你首先要看这个赛道本身的大小。

很多资本都喜欢投资快餐品类，因为快餐整个赛道的存量最高的时候超过300万家，哪怕遇到疫情现在也有200多万家。火锅赛道也会出现很多非常优秀的创业者，火锅赛道整个的营收规模接近六千亿，火锅赛道的门店数也超过50万家。烧烤赛道也是接近50万家，咖啡饮品加起来也接近60万家，其中光咖啡一个单品就高达13万家。

所以当你的赛道规模足够大的时候，在这种赛道当中你才有机会成长成一个相对成规模的餐饮品牌。

相反，有些赛道可能它的总量就几千家、几十亿规模，就算你占到50%你也才几千家，不可能占到50%，再加上壁垒又相对比较低，做大了也很难持续。所以我们说要找到存量的大池子，要在存量的大池子当中进行创业。

我们在孵化投资墨茉点心局的时候，观察了烘焙赛道的存量市场。和其他赛道的比较，有这么几个特点：

第一，整个烘焙赛道的规模非常大，高达2200多亿，火锅赛道是6000亿。

第二，整个烘焙赛道的连锁化率特别低，集中率特别低，最大的连锁品牌数量也只有上千家。

第三，整个烘焙赛道的增速比较快，整个烘焙赛道的总增速是百分之十几，而中式烘焙当时的增长高达接近30%。

所以当一个赛道本身的存量规模很大，增长性还很好，再加上它相对比较分散，也就是在这个里面还没有绝对势力的碾压者的时候，这种赛道里面就更有机会出现大型品牌。当你找到存量的大池子的时候，如果你本身是一个相对比较优秀的创业者，你在这个里面总能得到相对的竞争优势。

第二，要洞察增长的趋势。

在赛道下滑的时候，除非你是绝对实力的碾压者，否则的话，可能你就会比较辛苦，在大赛道里面本身也会面临和一批优秀创业者的竞争。

如果我们看见了整个发展的增速和增量趋势的时候，你的生意就不是从别人手里抢东西，而是在做增量，大家一起把这个增量做大。所以我们说，要洞察整个增长的趋势，选择有趋势性增长的赛道。

像休闲卤味的食品赛道。这个赛道远没有烘焙糕点那么大，但是它的整体增速在20%以上，也就是说它增速很快。存量虽然很小，但是当它增速快的时候，也会面临着比较大的机会，今天的小赛道会变成明年后年或者是几年后的大赛道，所以有些时候你不仅仅是看当下，更多的还是看未来。

像咖啡赛道。再举例说说用数据对咖啡赛道的洞察。基于这个洞察前段时间我们给了一个咖啡创业者一个建议。

我们虽然看到咖啡赛道总量上我们和国际上欧美日国家的差距，在2021年整个咖啡赛道的融资数量和融资金额几乎都是最高的，一下子涌进来非常多的创业者，非常多的咖啡创业品牌，但基于资本的推动，国内咖啡市场已经非常卷。很多人就会问咖啡赛道还有创业的机会吗？这么多的品牌进入，是不是大部分都会做得很好呢？创业者如何在那么卷的竞争里还有机会脱颖而出？

显然不会是所有的创业者都做得很好，绝大多数的咖啡创业者在这个时间里是已经做得非常难受的。很多品牌的数据可能在两三年前单店可以做到一两万，但是现在可能只能做到两三千块，甚至于低于一千块。当一个赛道虽然整体在增长，但是这么多优秀的创业者涌进来的时候，你会发现每个创业者都会承受不住。

在咖啡赛道里面，什么样的咖啡才是机会呢？

我们看到了中国咖啡白皮书里面一个很小的数据引起了我的注意：

2017年的时候，拿铁的点单率在62%，2020年拿铁的点单率是59%，下降了3%。

但是有另外一个产品，美式冷萃和浓缩，也就是传统的黑咖啡，在2017年的点单率加起来占到31%，但是2020年的数字就到了60%。是整个咖啡品类当中增长最快的单品。

如果你用心去看你就会发现创业机会。

所以我们在给这个创业者建议的时候，因为我们发现这个创业者做了大概8款创意咖啡，加奶加其他的调制奶。此外，他又做了8款美式咖啡，值得关注的是，他的美式咖啡的点单率已经超过了60%。很多客户之所以特意去购买他的咖啡，主要原因是基于对美式的喜爱。我在思考，未来的咖啡创业者有没有人会站出来只做纯美式咖啡？做真正的咖啡！把纯美式这杯咖啡的品质、多样性的选择做到极致。这是不是一个未来有可能性的机会呢？

第一，这杯美式咖啡是一个持续在放大的增量，它的成瘾性所带来的用户消费频次越来越高。

第二，整个市场当中没有只做美式“专业”连锁定位品牌。

大家都在教育整个咖啡市场，大家都用各种创意形式来呈现咖啡，让更多的消费者更容易接受咖啡。但是经常喝咖啡的人知道，越往后面喝，像一些花式的调制的咖啡我们选择率越来越低，更多喝的都是美式，至少我和我身边的很多朋友都是如此。过去我基本喝拿铁，现在我喝的基本都是纯美式咖啡，一天高达两杯甚至三杯。这就是我们说洞察增长的趋势，如果你看见了某个小趋势的时候，你能够聚焦到趋势上来，这就是你的机会。哪怕你不是那么的强大，只要你坚持足够长时间，只要趋势选择正确，时间会帮助你累积价值，你依然能够获得很好的发展可能性。

第三，炸掉利润的碉堡。

凡是有暴利的地方就有起义，别人的暴利就是你的机会。

结合2021年部分的酒类上市公司的利润报表可以看到，第一名的是贵州茅台，它的纯利润高达50%。排在最后面的是湖南的酒鬼酒，同样净利润也接近30%。它是超高毛利、超高净利润的地方。

这个报表一方面是说酒水这个东西的成瘾性很强，它带来了很高的利润。另一方面，其实更重要的，是当我们看到一个行业拥有暴利的时候，如果你依然能够有能力做出同样好的产品品质，但是你愿意用更低的毛利、更低的利润预期去做一个赛道、去做一个行业的时候，那你往往在这个赛道里面就更有机会做出非常了不起的品牌。

凡有暴利的地方就有起义，炸掉这个利润的碉堡。

强者发挥优势，弱者就要能吃苦耐劳。作为我们后来的创业者，要找到在餐饮行业、餐饮品类里面有的高利润的赛道、高利润环节，对于你来说，可能你需要做的事情就是降低对利润的预期，往往你就能够带来这样一个发展的可能性。

刚才说到跟酒水相关的酒吧行业，过去酒吧是一个相对比较高毛利的行业，酒水在酒吧里面卖的都特别的贵，甚至还有很多的假酒。在这种前提下就出现了像海伦司、COMMUNE公社这样的酒馆连锁品牌，他们干掉了在不同档次的酒水的高毛利，并提供了可靠品质的产品和合适的环境。同样，在白酒零售产品里，我们相信未来也会出现类似的物种。

同样，当百胜、麦当劳这样的品牌，刚开始来到中国的时候，它的毛利也是相当高的，至今也有70%的毛利。这个时候就出现了像华莱士这样的公司，他们干掉了高毛利。我们看到华莱士新三板的报表披露，它的总部毛利长期在5%到7%之间。我们很多的餐饮连锁加盟品牌的总部毛利可能是30%到40%，但是华莱士的总部毛利长期在5%到7%之间。而门店的毛利润长期在50%到65%之间。

也就是说，华莱士的总部的毛利预期很低，而门店的毛利也不高。华莱士通过这样的方式，来换得比肯德基要低得多的价格，同样提供很不错的产品品质。如今华莱士今天已经做到了两万多家门店。

华莱士对待自己的合伙门店，不收加盟费，管理费用也极其低。而很多同类的门店，加盟费非常高，30万、50万甚至100万，这里面都是机会。当你降低了利润预期，你愿意做更苦更难的事，你愿意做毛利更低的事，愿意做一些巨头看不上甚至于不屑看起来很low的事情的时候，这个就是你的机会。

这是我说的如何利用数据来选择品类。

第二部分

如何利用数据来定价格

首先，要寻找大价格带并差异化定价。

我们认为，价格其实是由人的收入水平决定的。如果我的收入高，往往我能够接受更高的价格，如果我的收入低，我只能被迫接受更低的价格。也就是说，收入水平和我们所说的消费者的价格带，其实是相关联的，我永远只能用我收入的一定比例去消费。如果你想找到最多的用户群体，那么你必须能够找到最大众能够接受的价格带。

我们来看一组数据，直到今天，中国月均1000元以下收入的人群，依然有39%；总共有76%的人收入在3000块以内；93%的人的收入在6000块以内。今天的6000块钱能做什么？能消费什么样的东西？超过两万块钱的月收入的只有0.2%。

来源：万得资讯 中金公司研究部

我们经常说贫穷限制了你的想象，其实更多的是富有限制了你们的想象。很多时候我们在思考，到底我们的用户在哪里，93%的人他们收入在6000块以内，也就是说你有没有真正去满足大众价格带的需求。

火锅的客单价正常都在100到150之间，它希望满足的是改善性、休闲性的需求，200元以内的定价都还算大众价格带。大多数品牌的价格带在100到150之间，所以这个价格带的竞争也是最激烈的。

你如何在竞争激烈的价格带里赛道当中脱颖而出？

一方面我们要寻找大众价格带，另一方面我们又要去寻找大众价格带当中的差异化定价，就是定在相对竞争者较少定位的价格。

我们说要有客户，但是要无对手，要寻找价格带的目标人群。你的价格带是拥有很多消费者的，但是你最终的价格，你自己所处的定价要放在有相对较少的竞争对手的区间。

当年海底捞在郑州与巴奴竞争时，祭出了特价毛肚的大旗来打压巴奴，但巴奴非但没有跟随降价，反而是基于品质做了涨价，并登报说明了涨价的原由，最后反而赢得了消费者更加狂热的喜爱。其实当你竞争最激烈的价格带里扎堆的时候，往往很难脱颖而出。而当你离开竞争激烈的区间，并基于价格去构架你的响应的价值，反而可以赢得更多消费者。对于巴奴来说，如果没有更高的价格，它往往没办法有足够资源做出更好的产品，这是战略的选择。是它的价格带支撑起了他为消费者所创造的价值，从而有机会跟众多的竞争者去竞争。基于你的价格，有空间、有机会去创造价值。

其次，关于低价格带。

低价格带里不是价格决定价值，而是你降低成本的能力决定了你的价格。

在火锅赛道当中，其实有两个价格带相竞争比较少的区域：

一个是60到100块钱的平民火锅，目前这个价格带里只有一个呷哺呷哺实现了规模化，但它更偏快餐感，提供的休闲正餐的体验不够，这个是一个机会，在2022年里跑出来的很多火锅品牌都是在这个价格区间，并基于整个价格区间去调整了成本结构表。

另外一个是40到60的快餐火锅，像在北京朝阳的桃娘下饭小火锅，目前进入的每一个购物中心基本都是整层楼里面生意最火爆的，它的逻辑就是要做火锅赛道里面价格最低的个人快餐火锅用户，这个也可以看看一人食用户的数据，你也就很快能够发现答案。在上海也有牛太叔，也是要做整个购物中心快餐层的火锅，将火锅快餐化，做开胃小火锅。在这个价格带里用户群体已经非常多，但是却没有太多的竞争对手。

将价格定在了一个相对竞争对手比较少的区间里，在基于价格的差异化，做成本结构表的调整优化。我们当然要尽量避免通过降低我们的产品品质来实现价格的降低，如果产品品质降下来的话，可能消费者就不会来消费你了。但是我们或许可以在整个的盈利模型表当中，在其他方面做一些调整。

今天我们没办法减少的是我们的产品品质。如果产品品质降下来的话，可能消费者就不会来消费你了。但是我们或许可以在整个的盈利模型表当中，在其他方面做一些调整。

比如租金上面。我们通过减少面积，通过进入社区，可能能够降低租金成本。

再比如我们将直营变成加盟。我们减少税金，减少社保成本，这里大概又有10%的成本。如果对方加盟的就是夫妻老婆店，夫妻老婆加起来也有三四万块钱的薪酬成本一年也是四五十万的成本的下降。

包括我们将装修做得更加简单一些。可能原来是一万块钱一平方的装修，现在调整到三千块钱一平方，你的折旧摊销也相应降低的时候，可能你整个的成本降低就可以获得价格的降低，但是品质不降低。

这就是我们在价格带上面的选择。第一要务是看到价格带的机会，并且要用价格来去倒推成本结构的优化。通过成本结构的优化，来建立我们在大众价格带当中的价格差异化的优势。这是如何用数据来筛选价格带，再基于战略思维来进行定价和建立定价能力。

我们还可以看看茶饮连锁品牌。

茶饮品牌几乎每个价格带都有非常强势而且规模化的竞争者，我们一般不太建议没有想清楚的创业者进入到这个赛道。

在20块钱以上，已经有喜茶、奈雪等强势品牌；10块钱以下里有蜜雪冰城、甜啦啦、益禾堂这些规模化的强势品牌；中间价格带就更加的激烈了：茶百道、书亦、古茗、COCO、一点点等。

所以超过20块钱的相对而言生态位、安全性会比较高，低于10块钱的生态位会更好，安全性也会比较高。但这些位置基本上都有强势品牌了。

那做茶饮品牌你的机会在哪里？可能要在30块钱以上的品牌才有机会，例如阿妈手作，类似于新中式的茶坊品牌，但往往也意味着需要牺牲效率，过重的投资、翻台率低、操作繁琐等问题。且由于你的定价相对比较高，你的用户数会比较少，所以往往你需要更长的时间，能够开出来的店数往往更少，但是这就是在茶饮赛道当中为数不多的价格带上面的机会。

这就是我们如何应用数据来进行定价。

第三部分

如何用数据优化门店的模型

其一，人效。拿出我们的薪酬数据和行业比一比，如何创造我们的薪效或者人效更高？

所谓薪效，我指的是“每万块钱工资所产生的收入”。

在一线城市可能人员工资比较高，你在三四五线城市人员工资相对比较低，所以你往往人多并不代表你的成本就高，人少也并不代表你的成本就低。所以光说人效可能不行，关键还是在于你的薪酬的总成本所带来的收入比。

所以如何提高薪效？你要通过比较之后，了解你跟同行之间的薪效是否有优势，你如何用更少的人做出更高的营收。解决方式，第一个就是门店的灵活用工，此外还包括你如何把更多的人放到央厨、工厂，减少门店的生产和服务；包括你进入到下沉城市，由于薪酬成本更低，来解决薪效。这都是提高薪效的方式。

其二，坪效。与同行比较单平米的投入的产出。

在不同的地方，单平米的租金成本是不一样的。一方面是降低面积，另一方面把你原来的租赁的地方，尤其很贵的地方，放到社区，放到三四五线城市进行下沉，也是提高坪效的方式，我们观察到大部分连锁品牌越是下沉坪效就越高。包括减少单平米的装修也是提高坪效的方式，所以你对比你的同行之后，你的坪效是否更高。

其三，品效。单品产出的效率，每个SKU到底产出了多少。

消费者在做选择的时候，我们通过减少SKU是可以来提升效率的。不过，单靠SKU的减少也不能完成解决品效的问题，因为消费者还是希望能够有更多的选择。

我们要考虑的是增加SKU的时候，后端的供应链是否会变得更加复杂，如果我们增加了几个供应商，那这个时候效率会下降。

我们增加了仓库，效率会下降。我们原来是常温物流，现在变成冷冻冷鲜，这个时候效果也会下降。原来在门店一个设备可以搞定，现在要变成两个设备三个设备，这个时候效率会下降。

所以，我们所说的并不是每个SKU的增加都会降低效率。你增加SKU的时候要考虑到是否会改变你的供应链的结构，改变你的仓储冷链配送的标准，是否会改变你门店设备的增加或者减少。这是决定SKU是否增加的核心。

增加产品时还要考虑，与原来的产品是互补性的还是竞争性的，互补性的可能增加产品时，营收也会大幅增加，如果是竞争性的，产品增加成本提高了，营收却没有相应提高，那品效就下降了。

其四，时效。如何用好时效数据。

你付了24小时租金，单小时产出到底多少。提升每小时效率，并不代表24小时都要用上做生意。尽可能地把24小时用到当然是提升时效的相对比较大众的方式，如何早餐、中餐、晚餐、宵夜、下午茶都用上这是一种常见的方式。

但是有些时段的增加，往往是成本增加上去了，收入反而并没有增加上去；或者说收入增加上去了，但是各类的成本都会巨大的增加。这个时候并不代表你的时效就高了，往往你的时效反而变低了。所以砍掉低效率的时段，这也是提高时效的方式。有些时段它不营业也是提高时效。

对于有些即使增加成本不多但是却增加营业额的，就要想办法提高每小时的利用率，尽可能全时段利用。当年必胜客为了把下午茶时段做起来，坚持了七八年的不盈利状态坚持，现在必胜客的下午茶已经是财报里很重要的一部分。

还有一些赛道其实要把整段做切割的，比如小龙虾在夏天好卖，冬天不好卖，羊肉火锅在冬天好卖，夏天不好卖。所以可能遇到类似品类的时候，你可能在夏天的时候就要改变，你做羊肉火锅在夏天的时候可能要改招牌，双招牌进行使用，或者把门店租赁给别人，这个时候你的时效反而是最高的。小龙虾你要把冬天租给别人，所以你要跟他合作或者自己做成品牌去完成。湖北有一个窄门兄弟品牌，他们的做法就是这样，冬天和夏天之间双向应用。在上海有一个做串的，把别人晚上不用的时段用起来，有的把早餐出租给别人，跟别人合作去使用，别人用了早餐，你用了中餐、晚餐和宵夜的时段。

所以如何提高时效，是我们需要去思考的。我们要去利用我们的数据，去做结构性的优化，去把我们每小时产出最优化利用。

第四部分

关注高质量数据

有些时候我们在发展过程当中往往会关注一些规模有多大、营收有多少、利润有多少。是不是这些数据就是整个公司经营质量的核心呢？其实不仅仅是。甚至当你把视角关注在这些数据上面，往往最终的结果可能是一个比较糟糕的结果。

比如开店率。很多时候我们追求开店的速度，单看这些点真不是高质量的结果。如果你的开店率很高，留存率很低的话，最后的代价是非常大的，你提前把你的未来用掉了，你是杀鸡取卵。如果你的开店率很高，你开了很多店，但是你开的不是一个区域，我们很多人一开始就全国天女散花开了一千家店，当你不是在单一区域进行密集的时候，往往面临很多问题，供应链成本、供应链质量，区域势能的问题，运营管理精细化的问题，你可能根本无法承载这样一个高开店率，所以到第二年就会面临很高的关店率，加盟商都不挣钱，你很难管控到，你的品牌势能很快就消耗掉了。所以你在全国开一千家店和在一个区域里面开一千家店，这个质量是完全不一样的。

我们的高开店，当我们去做到区域密集的时候，就建立了区域的革命根据地。一旦建立革命根据地，这个时候再走出去，你的品牌力完全不一样，而且你在单一区域，你的运营效率、品牌效率、供应链的效率和质量都会完全不一样。所以我们说的不是单纯看营收、利润，然后开很多的店，而是要开高质量的店。

包括消费者的复购率。我们曾经看到一个品牌它的生意特别的火爆，小几十平方一个月可以做百万的营业额，这个数字看到之后觉得很亮眼。但是我们看完复购之后发现问题来了，因为数十万会员当中只有百分之一的会员一年的消费次数超过了4次，也就是说它的复购率是很低的。

复购率极低意味着什么？它必须依靠开在最好的地方获取高流量生意才会好，店数一旦多，位置一旦变差，这个时候可能就会面临营收大幅的缩减，那天花板就很低了，甚至会有很高的流行性风险。所以你如何能够提高消费者的持续复购，如果是刚需或者有成瘾性的商品，消费者会持续复购。复购率是你要去关注的，如何激发消费者持续来到你这里。

包括单店的利润率，我们特别想说EBITDA，你的现金流利润是不是正向的，通常是正向的就代表这家店还能够继续开。如果你是做休闲正餐类的品牌，你的人均消费可能达到了80到120之间的正餐品类，如果你的EBITDA没有达到20%，那你的盈利可能大部分来自不规范的盈利，可持续性是存在问题的。

包括你的租售比怎么样，毛利怎么样，人力成本占比是怎样的比重。刚刚提到租售比，前段时间跟百胜内部的高管交流的时候，百胜内部有一个很重要的要求，我们所签约的所有门店租售比不能超过7%。事实上很多区域做到的租售比是2%到3%，7%的租售比就是百胜对开发部门底线的要求。但我们很多品牌在拓展时更多关注生意可能性的上限，却忽视了当营业额很低时你的租售比是否还可以承受？

还有我们的同店增长。环比是否在增长，同比是否在增长。我们看到了我们的营业额，但是我们的营业额是在下降还是在增长？有些时候营收是在增长，但是来客数在下降，这是一个非常危险的信号。假设你的营收相比原来来说增长了10%，但是你的来客数可能下降了10%，就算你营收增长了，可能你接下来再往后面一年，你会面临营收悬崖式的下降，而且那个时候的下降将会变得得不可弥补。所以我们很多时候看到利润下降很多人的做法是通过涨价来解决这个问题。涨价看似解决了问题，除非你的口碑、用户满意度也是同步在增长的，假设你的用户满意度不是在增长，而你又强行的通过涨价去获得利润的话，那么你将会在下一年或者下下一个年度出现客流大幅下降的问题。

数据里面我们还会重点关注区域规模的第一名。特别是一些以地域作为标签的连锁品牌，你做区域第一名几乎是你必须要做的事情。比如你打的是正宗重庆菜，那你在重庆有没有做第一名，你打的是云南咖啡，你有没有在云南做成云南的门店规模第一名？你打的是某个地域性的美食名片的时候，如果你打的是这样一个角度，你有没有做成区域规模第一，你成为区域规模第一名的时候，意味着你就成为了这个地域的美食名片，你就占领了这个地域。

当然占领这个地域不仅仅是在当地的规模第一，可能还会成为外地游客的打卡地，我们去长沙一定要去喝茶颜悦色，去文和友吃小龙虾，吃墨茉点心局的点心，去费大厨吃辣椒炒肉。你要关注打卡率，而且这些数据都是你走出去到异地扩张的基础。

包括异地扩张这个话题。什么时候适合开展？你是否已经成为地域美食名片？你打的是地域特色，你们要成为地域第一名，区域密集度有没有高到这个程度，有没有成为外地游客打卡的首选。

包括你有没有被购物中心等渠道主动邀请去加入。如果你不被主动邀请的话，租售比很难达到7%，只有被主动邀请的时候才可能谈判到7%。当然，你不是百胜，你在一线新一线能谈到9%已经其实很成功了。

包括被供应商主动要求合作。我愿意给你账期，我愿意给你最高品质主动的低价等等。

包括顾客好评率。我们现在可监测的就是大众点评的数据，特别是对于一些非刚需型的低价的这些商品，如果你的客单价已经达到了六七十及以上的，如果你是一个高客单价的商品，顾客好评率对你来说几乎就是决定你生意好坏的一个最核心衡量的标准，你有没有关注点评上面对你的评价，内容的数据，通过它来优化你门店运营的管理。关注你好评的分数指数，通过它来观测在消费者当中的被推荐率。

还有就是外卖堂食外带比。市场上一直有一种声音，未来是互联网时代，所有人要拥抱外卖，要把外卖做大做强做好，这个我是非常不认同的，因为外卖占比过高，某种意义上对企业的发展是非常不利的，疫情下占比高是被迫之举。

除了茶饮品牌具备做大外卖的属性之外，其他的绝大多数品类都不适合去把外卖做太大。

第一，用户体验不会因为时间和温度的变换而发生改变，外卖送到之后体验一样好。

第二，毛利足够高，可以支撑起平台成本。

第三，消费主流时段主要在下午茶时段，平台也有足够限制运力来支持体验。

第四，它有外带进行平台成本的平衡，也不需要太高的堂食成本。所以整体来说它是适合做外卖的。

正餐品牌虽然毛利很高，但是用户对它的期待还有环境、服务，包括对产品的温度的要求也都是更高的，所以你外送的时候，其实消费者的体验是非常不好的。当下虽然你能够赚到钱，但是可能第二年第三年就会遇到巨大的障碍，因为客户获得的价值感被降低了，所以正餐外卖占比高是对品牌有伤害的。中国曾经的外卖正餐第一名金百万，创始人曾经全国到处分享，最后破产清算了。过分依赖外卖的正餐品牌就是在消耗过去在消费者心目当中品牌的存量。另外快餐外卖，快餐是以性价比为核心的，毛利本身可能只有50%、60%。外卖的平台的高扣点，大部分的没有品牌谈判力的门店外卖是承受不起的，要么通过降低品质来获得利润，但降低品质后消费者也不来了，竞争那么激烈。

我说的不是不做外卖，外卖还是需要做，因为你不做外卖很多消费者的需求满足不了，你需要考虑消费者特殊场景下的外卖刚需。但是要适当地控制外卖的占比，避免沉醉于外卖营收，你要关注你的效益表。所以通常我都会建议我身边的餐饮人是：大厨房、小堂食、外带为主、适当外卖。

为什么要这样的结构，大厨房决定生产力，产能要够，这样营业额才能做上去。小堂食，没办法，线下的租金成本太高了，所以提供小堂食，租金成本适当控制。外带为主，如果你想要更低的价格可以打包带走，价格可以低一些，省下平台扣点，把它省给消费者了，这样企业也能获得相对更高的利润。最后就是适当外卖，你必须提供外卖，不提供外卖很多消费者确实有这个需求，你不提供这个生意就会被别人拿走。由于你是大厨房，所以你在高峰时期同时能够满足外带、外卖和堂食，所以我们所说的大厨房、小堂食，外带为主、适当外卖。

今天暂时分享到这里，谢谢大家。

（以上内容来自合众合第八届餐十峰会的演讲。）