（1）组织结构：真正的竞争，是组织结构的效率
（2）业务布局：先求生，再追梦
（3）降本增效：用数字说话，大企业的费用花在了哪
在前面“经济篇”和“估值篇”中我们提到，对于创业公司，投资者近期的关注点有所转变。比如说，在“增长、盈利和生存”三者中，投资者逐渐增加了对盈利性的考察，更偏好于“变现逻辑简单直白，竞争壁垒高”的公司。如果说之前投资者更关注的是收入增长的“故事”，那么现在可能更多关注利润率、现金流等方面的“数据”了。
为什么投资者的关注点发生了变化？经济上行时，风口飞猪，怎么投都合理；有时PE/VC的GP偏保守，出资方LP还会问他们，某某项目这么好，咱们怎么没去看呢？而经济放缓时，冷静下来之后，投资者就会去拷问“商业本质”——因为市场出清，更符合本质的公司才留得下来。
所以，商业的本质是什么？答案可能众说纷纭，我们在前两篇给出的看法是，资本是塑造产业的工具，资本把资金、产业关系、人才技术等资源引入特定公司，形成“非竞争结构”，最终实现超额收益。竞争市场中，资本是无法获得超额收益的，竞争者们彼此碾轧；而非竞争的垄断、寡头和垄断竞争市场中，投资者才有超额收益。对市场化/货币化的投资者，超额收益是更高的投资回报；对非货币化的国资背景投资者，超额收益是产业和人口流入，是城市管理者可调动更多资源，更好地服务社会，这两种超额收益的基础都是“非竞争结构”。这一点从结果上也是成立的，特斯拉、苹果塑造了“非竞争的市场结构”，而茫茫多的白牌厂商没有；德国和日本的产业塑造了非竞争结构，但“亚洲四小虎”的产品没有。
这就是为什么我们相信，对于咱们创业者而言，当前时间点最重要的不是“我们有高速成长的希望”，而是证明“我们能活下去，并成为非竞争市场的一部分”，这是我们此时此刻“赚钱”并“值钱”的原因。那么，非竞争结构从何而来？经济上行期，烧钱获客，迅速做大，而后整合行业；但经济下行期，高速扩张让位给高质量扩张，让位给内部的管理效率提升和外部的资源有效获取。
所以这一篇，我们想谈的不是“要提高毛利率、1号位要保持敏感性”这些问题，因为“高毛利、规模效益、成本随着成长而降低”是结果、是表象；我们想谈的是原因、是实质。本篇我们想探讨两个问题：从本质上看，我们怎么打造自身，成为可以高效面对竞争的组织形态；从现实看，我们的业务来源和降本增效空间在什么方向上。
如果我们创业者把视角从具体的企业和行业中抽离出来，站在一个更高的角度，可能有不一样的看法。举个例子，如果你是投资人，面对这个创业者，你会投资么？
某半导体创业者，在电子产业飞速发展初时创业。他本人是诺贝尔奖得主，还曾经在当时的科技巨头贝尔实验室工作20年，而他的下属包括：“摩尔定律”的提出者摩尔、后来英特尔公司的创始人诺伊斯、半导体平面工艺的开创者霍尔尼等人。这个团队，你投不投？
图：威廉·肖克利，半导体之父
* 凡卓资本近期将推出《凡卓·产业通史》系列报告，《半导体产业通史》将从英特尔、AMD、仙童半导体等公司早期历史说起；后续《汽车产业通史》、《企业服务通史》等内容值得期待，敬请关注。
他是威廉·肖克利，半导体之父，也是硅谷最知名的失败者。他在刚刚拿到诺奖之后创业，但短短两年之后，团队离心离德，麾下英才出走大半，出走者创立了仙童半导体、英特尔、KPCB风投基金等一系列知名公司。如果做个比喻，一个普通团队是“一头狮子带着一群绵羊”，优秀团队是“一头狮子带着一群狮子”，那肖克利就是“把一群狮子当成绵羊带”。
是肖克利的产业认知不够么？是团队不够强么？是半导体这个赛道当时不好么？都不是，我们今天集成电路用“硅”而不是更难商业化的“锗”，就是受到肖克利的影响，现在看他的研发路线是英明的；类似的，他的战略可能存在问题，但生产工艺、产品方向等等，都未必是不合理的。
我们的看法是，肖克利的团队是绝佳的，但肖克利并没有把他们捏合成一个合适的组织结构，发挥出团队的作用。肖克利的问题之一是，他采取了一种情商很低的结构：我可是诺奖得主啊，大家要完全听从我的安排；我不管什么“部门总”，都得向我一个人汇报；把我的认知传递给团队？门也没有啊，他们抢了我的风头怎么办（肖克利之前获得诺奖时确实遇到了团队抢自己风头的问题，很多时候我们的个人经历决定了管理风格，详见后续《凡卓半导体通史》）。
这里我们借用PayPal联合创始人Peter Thiel的框架，一家优秀的公司至少需要：• 解决问题，创造价值，这是产品层面；• 以合适的组织形态存续，这是公司层面；• 以合适的价格兑现商业价值，这是资本层面。肖克利做的不好的，就是第二个层面：组织结构。“组织结构”问题实际上是一个大类问题。如果换一些具体场景，可能大家就非常理解了：• 作为1号位或管理者的你，有没有觉得，团队很难100% get到你的战略、并不折不扣地执行下去？• 有没有遇到过，自己明明已经把战略讲得非常清晰，团队上周还拍着胸脯说明白了，但转头就一头雾水？• 有没有经历过，三令五申过的纪律，团队转头就忘？类似的，中层或者基层管理人员会觉得，现在的小孩怎么跟我们当时不一样？实习生咋啥也不会？其结果就是，老板焦虑，团队中坚力量四处救火，陷入庞杂的具体事务中。可能有人把这个现象简单归结于“沟通”上：我换个团队好理解的方式就好了嘛。就像是本文，把“组织结构”这个词，具象出来上一段这些场景，这样读者的理解难度会稍稍降低。换种说法，信息的发出者改变沟通方式，信息的接收者可能更好理解指令。但深层次上，这个问题是“团队信息传递效率”问题，是“团队以合适的体系、组织、流程协作”的问题。沟通确实重要，但问题不出在特定个人，不出在单个节点；从拓扑角度看，对于复杂结构，单点管理能力强，对整体效率的提升是有限的。对我们早期的团队，几位优秀的管理人才足矣；但越往后，投资人看得越不是团队里单个个人，看得越是团队组织的有效程度。在投资者管访或者尽调时，为什么他们注重“谁向谁汇报、部门间怎么合作”？原因也就在此。
* 这里插一句题外话，对于现代社会来讲，“优秀的管理”可能是最稀缺的资源之一，之所以国内外企业服务一直受到热捧的一个原因就是，他们可以把相对稀缺的优秀管理、best practice，沉淀进产品中，进而改变企业协作方式，让更广大普通企业享受到优秀的管理。你是1号位，你对公司战略的理解是最到位的；你是团队认知的上限，但不是团队整体效率的代表。问题可能不出在你，而是出在体系上。举个例子，前几年我们曾经接触过一个创业团队，访谈中先接触的是市场总监，坦白地讲，他没有把产品、市场等方面的前景说得非常透彻，我们最开始对公司的未来是有疑虑的；随后，第二场接触的是公司创始人/CEO，他对产业趋势的认知则是比较打动人心、高屋建瓴的。站在投资者角度上看，这个团队在管理层认知对齐这个方面，就还存在提升空间。在后续合作中，我们就帮助这家公司梳理了投资者交流的相应策略，毕竟在投资者的“刻板印象”里，市场总监对市场/渠道等方面的认知，是应该不亚于CEO的。
之所以在今天这个时间点建议大家关注“组织结构”这个问题，是基于三个非常现实的原因：• 投资者关注的东西变了，从“故事”转向“业绩”，从“增长”转向“赚钱”和“生存”。1号位的战略决定了咱们的方向，但适合的组织结构、强大的团队执行力是短期业绩的保障；• 竞争的环境变了，上游涨价、下游不振，我们面对的必然是更激烈的竞争结构。外部的资源获取是一方面，内部能不能低内耗、高效率利用这些资源，这可能是我们和对手之间本质差别的地方，所以组织结构问题可能要提到更高的位置上了；• 更现实的，复工复产焦虑。近期我们跟很多创业者朋友交流，发现了两个问题：第一，在经历了一段时间停摆后，我们的团队可能需要重新恢复协作模式，此阶段大家的执行力一定是不如之前的，这是一个调整我们组织形态的窗口期。第二，焦虑情绪不只是管理层有，咱们团队里的其他人也有；作为创业者的我们，不论如何，都有个更大的心脏，相对更抗压；但对于团队更多人，焦虑情绪会影响我们协作的效率，也是我们的组织形态中一定要在意的。
除了调整组织结构之外，更现实的问题是，寒冬中业务从哪来？我们第一篇提到，上一轮滞胀是1971-83年间，那么我们就来说一个当时成长出来的巨头的业务选择：英特尔公司1971年在CPU上的布局。
英特尔成立于1968年，是当时美国资本市场“第二次电子热”泡沫破裂前。公司的主业，是我们今天熟知的CPU么？根本不是。他们的业务是DRAM存储器，俗称“内存”。当时随着太空竞赛和美国工商业对大型电脑的使用，数据存储需求大量增加，DRAM存储器需求迅速扩张——彼时彼刻，恰如此时此刻，哪怕（当时和现在）经济暂时放缓，很多固有的趋势是不会变的。
那么，寒冬中英特尔是怎么做的呢？CEO亲自拓客，满世界接活儿。后来英特尔CEO诺伊斯成为美国半导体产业第一人，但滞胀期他真的是“泥腿子”，半导体的业务什么活儿都接。
当时的背景是，DRAM生产工艺还在磨合，良品率低，业内长期采用上一代存储器，所以英特尔的业务是不饱和的。财务数据可以作证：1971年滞胀刚刚开始时，英特尔营业利润是亏损的，他们依靠给加拿大一家公司做技术支持，获得了一次性的利得，才录得正净利润。
在不断拓客下，诺伊斯积累了两类资源：业内大牛资源，相关业务扩张资源。人脉上，他结识了夏普公司的佐佐木证（孙正义的早期支持者），通过佐佐木证给日本一家计算器公司做芯片，而这套芯片中就有人类历史上第一枚商业化的CPU，Intel 4004。不过，滞胀之下，并无完卵，日本公司资金出了问题，英特尔没有获得全款。
几乎是同一时间，英特尔给当时美国一家计算机公司代工，研发另一款CPU，Intel 8008，这款CPU就是我们今天PC上主流的x86架构的鼻祖。戏剧性的是，当时这家计算机公司同样经费不足，拖欠了研发费用，就把这个指令集的知识产权转让给英特尔冲抵费用。
我第一次读到这段历史时，能够强烈地感受到经济危机中，巨头早期的奋斗史。平心而论，诺伊斯如果平移到我们今天，也绝对是非常值得关注的创业者：在创立英特尔之前，他就合伙创立过当时全球最知名的半导体公司“仙童半导体”。但是，他没有自衿，而是在寒冬中保持着强烈的“求生欲”，大小业务都付出心血。如果他当时躺平，或者非大客户不做，想必我们也没有英特尔这样的50年巨头了。当然，他们当时的客户回款也确实是个问题，经济放缓时期，整体坏账率是一定会提升的，我们今天可能也要注意。
那么，CPU这个第二增长曲线，英特尔很快抓住了么？也没有。我们阅读了英特尔1971年至今的年报，发现直到1981年，“CPU”才第一次在英特尔财报中大幅被提到；到1984年，公司财报中对CPU的描述，才超过了原先的DRAM主业。
图表：英特尔1981年年报封面 – CPU的上百个应用
为什么呢？英特尔最终大力发展CPU，很大程度上是因为，1976年起日本的DRAM产品逐渐占领了市场（详见“经济篇”与后续《凡卓半导体通史》），英特尔业绩下滑，不得不转向。
那么为什么英特尔当时没大幅开始第二主业呢？原因众多，其中一个对我们今天有影响的说法是，CPU第二主业，会占用公司资金、大幅影响公司与客户之间的关系。如果英特尔可以用极低成本实现收入扩张（像是诺伊斯拓客那样），投资人想必是很愿意的。但是危机期间，第二主业是不是会带来更多不确定性？会不会占用太多资金和精力？这些是诺伊斯当时要回答他的投资者的，也一定是今天我们要回答现在的资本市场的。
在投资者分析我们的时候，他们一定会去考虑公司的历史沿革——曾经做过大客户的公司，拓展大客户是合理的；有过海外扩张经验的公司，再次海外扩张还可能说服我。今天的大环境已经不支持我们天马行空，不支持投机式的打法，可能要求我们更脚踏实地，先活下去，寒冬之后自有花开。
在业务努力拓展的同时，我们应该怎么配置手中的资源呢？我们统计了国内上市公司2021年和今年一季度的成本和费用情况，一些数据可能对我们有一定帮助。
从业绩整体层面上看，“增收不增利”是个普遍现象，“毛利率”是我们一定要守住的生命线。从上市公司公开数据和我们与股权市场重点公司沟通了解到，从一季度至今，除了部分特定地区特定行业之外，多数企业仍能保持收入增长，但收入增速较去年全年往往下降5-20个百分点不等；而更严重的问题在于，毛利润的增速，是大幅低于收入增速的。这个问题中，主因是直接材料成本上涨，是受上游原材料价格上涨影响的；次要因素是，收入增长滞后，但员工工资等可变成本仍是相对固定的。好消息是，从统计局5月PPI数据和我们跟踪的部分大宗商品价格上看，目前上游价格的涨幅是下降的；但同时，从历史周期上看，上游材料价格可能还要维持数个季度，年内我们的成本压力可能还比较大。
在这个情况下，“毛利率”实际上是一些投资者会关注硬指标，因为它体现了我们的“产品力”和壁垒情况。投资人对我们的预期是，随着企业规模逐渐增长，毛利率应该是阶段性提高的（虽然最近几个季节很难做到）；如果随着客户越多，客户导入成本越高，这是背离了商业本质的，也是为什么我们在前两篇中提到，投资人不喜欢烧钱增长的模式。
那么，怎么维持毛利率的稳定呢？老生常谈的是，保证供应链，保证成本不过快增长。从近年上游原材料价格上涨开始，大家就关注到很多大企业在反向定制上游，比如新能源车厂在锂金属原材料上的布局等等。为解决成本问题，采购层面上，如果我们的业务中涉及到了较多的大宗商品，一些集中采购、套期保值等产品是值得我们留意的；类似的，战略资源层面上，寒冬中抱团取暖是非常常见的，团结一切我们可能团结的资源，投资人、政府、产业链等等，都可能是我们稳定成本时可以关注的对象。本轮疫情前，我们跟老投资人聊的业务协同，可能更多是帮助我们拓展业务；那么现在，我们也可能push投资人一起关注上游。
另一方面，营业成本抬高，也在挤占我们的费用空间。大公司的选择一般是，压低管理费用和销售费用。管理费用我们自不多提，销售费用如果压低了，怎么保证收入增长呢？首先，对于特定轮次的公司来讲，扩张销售团队来实现收入扩张可能仍是有意义的——但坦白地讲，跟投资人要钱来解决“销售团队扩张”问题，现在不是每个公司都能做到的。其次，提高销售人效是非常必要的——那么，怎么提高？专注大客户？加强高层关系维护？见仁见智，每个行业有其自己的属性；寒冬之中，资源有限时，我们对自己行业的认知水平，决定了我们资源配置的利用效率。这里对于技术背景的团队，我们再次建议，技术和销售的对齐是组织结构层面的事情，是作为1号位的你需要推动的。
从长期发展上看，研发费用不是我们常见的压缩方向；从上面的表中我们可以看到，几乎没有哪个行业降低了研发费用。确实，研发是提升我们产品力的源头之一，是我们未来毛利率提升的一个来源。
在具体的融资中，有个问题常常被我们忽视了，那就是：新产品本身对公司的财务状况有什么影响。虽然大家对未来的产品路线有规划，但这个规划，跟未来的财务预测可能是有一定割裂的——新产品不只是创收，也是在调节我们未来的财务状况。新产品的毛利率可能是多少？如果新产品的毛利率低于当前均值，我们为什么要做？有些产品在我们刚刚规划时未必有深度的思考，是拍脑袋决定的，这对更早期的公司来讲问题可能不大；但随着我们接近上市或并购，这些问题最终会影响到我们未来的价值。
总结来看，我们成本和费用端最大的压力仍是营业成本，目前看可以通过采购方式和产业链抱团方式改变来缓解；降费的空间更多来自于管理和销售费用，方式是提高人效；科技投资人对于研发费用有较高容忍度，但在估值下行期，我们可能需要一定权衡取舍。
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