2022年中式快餐发展现状如何？未来，又有何趋势？一起来探探“快餐坪效王”的发展之道。
餐饮经营上，南城香始终快人一步，亦如其很早开始布局的社区餐饮，再如其2014年就开始做的外卖业务。与此同时，南城香也是特立独行的。做精、不贪大、抓本质、不怕麻烦、走自己的路……
如今，凭借着对市场的敏锐感知和对企业自身发展的精准定位，“快餐坪效王”的发展路径又有了一些新的进化。近日，在红餐网推出的系列化直播栏目《红咖说》第5期，红餐网联合创始人、红餐品牌研究院院长樊宁和南城香品牌创始人汪国玉、品类咨询联合创始人谭大千，就南城香品牌发展、中式快餐赛道变化乃至整个餐饮行业发展走势展开了一次深度对话。
在汪国玉看来，中央厨房和供应链管理能力仍然是快餐品牌发展至关重要的环节，而预制菜、企业上市/融资、现炒创新模式等风口却并非适合所有快餐企业去追。
“南城香要做一家百年老店！”汪国玉也强调，南城香并非不能走出北京，只是眼下时机还不成熟。
而在品类咨询联合创始人谭大千眼中，南城香所在的中式快餐还是大赛道，也是刚需。快餐赛道打造全国性品牌确实需要时间，这和中国整个快餐品类发展阶段有关系。
谭大千表示，快餐赛道的根基非常牢固，在中国城市化进程中，中式快餐消费未来只会愈发蓬勃。
以下为直播对话实录：
特殊时期，大而不强的企业受影响更严重
红餐网：今年以来，疫情反复冲击，行业竞争加剧。在这一背景下，您有哪些直接感受？面对北京今年反反复复的疫情，南城香又是怎么做的？
汪国玉：随着疫情防控的逐步优化，我们也感觉到最近日子相对轻松了一些。之前的特殊时期，餐饮业备受影响。尤其北京人口密度大、流动性大，南城香也被折腾得够呛。
虽然被影响，但还是有成绩，这三年期间，南城香活了下来。我们没有拖欠员工工资、没有拖欠供应商货款，也还没有融资一分钱。并且南城香门店数量翻了一倍，营业收入也翻了一倍。
疫情之下，经营者时刻都要有危机意识，不能把疫情当作偶然事件，而是要当成做买卖、做企业中必须面对的客观现实。南城香成立二十多年，我们设想过如果发生了天灾应该怎么办，也由此做了很多预案。
回首过往，包括肯德基、麦当劳在内的许多大企业都经历过大风大浪，不只是疫情，还有其他灾难。但在各种灾难下有的企业扛过去了，它们就发展壮大起来了。
特殊时期，大而不强的企业会受影响更严重。所以南城香的目标不在门店数量，而是如何做强。餐饮人未来也要思考，到底应该做大还是做强。
我们认为一定要先把店做强、做精，企业才有抗风险能力。南城香要成为一家百年企业，当下首要目标就是活下来。现在店少一些、走慢一点、名气小都无所谓，重要的是品牌如何活一百年。
红餐网：谭老师是品类咨询专家，对快餐赛道有着独到的见解。刚刚汪总以南城香的视角，谈了自身的感受和南城香的变化。那么在您看来，从行业的角度出发，今年以来中式快餐赛道的竞争格局是怎样的？与往年相比有哪些变化？
谭大千：我们聊餐饮，从品类视角出发，一定会研究供求。餐饮对一个普通老百姓来讲到底应该解决什么问题？普遍来看，消费者有两大需求：一个是解决温饱，另一个是处理关系、提供社交场景。
过往三年中，提供社交场景的餐饮品牌受到的冲击是比较大的，但吃饭始终是人们的刚需，口罩再怎么戴，人也需要吃饭，所以中式快餐这个品类的发展会慢慢回归到消费需求原点上。
事实上，回溯整个中式快餐品类的发展，主要经历过两次大的变革。一是早期shopping mall的崛起，吸引了很多餐饮商家扎堆进驻。当时似乎只有开在商场，餐饮企业才算有品牌。但中式快餐一旦进到这个领域，就不得不被迫作出很多改变。比如说讲究装修、追求社交场景等，所以本身的发展是停滞了一步；另一个则是2012年后，外卖崛起。外卖是效率导向，效率变量一干扰，也给快餐品牌们带来很大冲击。
总的来看，无论快餐赛道怎么变化，产品的本质没有改变，如果参照国外快餐的演化过程，中国的快餐发展其实还处在初级阶段。
超高坪效背后是“三全一小”的经营策略
红餐网：我们都知道，南城香是“三大单品打天下，单店流水超麦肯”，被不少人誉为“快餐坪效王”。南城香目前的流水和坪效能做到多少？超高坪效的秘诀是什么？
汪国玉：大家都说我们是“快餐坪效王”，我们确实狠抓了效率。做效率首先得是门店要火，要有客人。客人怎么才会被吸引过来？那就得做性价比。所以做性价比就是抓效率。
我先说一下南城香的效率有多高。现在网上都有说，南城香75平米的店，一天卖三万块钱。其实我们不止三万元。二三线、三四线城市的一些餐饮人可能不相信，这怎么可能呢？那是你没见到过。
我们现在大概有10%的门店占地180平米，一年流水2000万以上。一个店18个人，一天5、6万的流水不难。当然，这要靠效率，不是一朝一夕能做到的。
保证产品品质的情况下，价格要做低。南城香主打三大品类，“饭香、串香、馄饨香”。一个单品的话肯定是卖不出这么多钱来的。
三个主打品类的策略源于逆向思维。不是随意三个品类都能放在一起的，比如一家面馆，能不能加馄饨？我觉得不行，三个品类得讲究“干湿搭配”。
我们主打的牛肉饭是“干”的，馄饨带汤是“湿”的，羊肉串是休闲小吃。此外，南城香共有37个SKU，其中包含鸡肉、猪肉、牛肉、羊肉、鱼肉、虾肉等等，这些产品不是随意拉出来的，每道产品的相互结合都有着科学依据。餐饮人要思考该如何把产品完美搭配起来。
来过南城香的都知道，我们出餐超过10分钟免单，就是为了提高效率。为客人免单这件事，南城香一年大概支出一百多万。这是倒逼员工干活要快，提高翻台。
堂食之外，南城香还有外卖收入，75平米的店外卖收入就可以达到两三万块钱。
我们的营业时间是全时段，早中晚高峰，加上上午的低峰时段与下午低峰时段，一天相当于五个时间段，这叫全时段。没有全时段也很难卖出这么多钱。早餐平均营业额一天就是五千多块钱，较多的一天能卖一万多块钱。
我们为什么选择在社区做餐饮？因为全时段的门店在写字楼里做不了，商场里做不了，只有社区才行。
最后还有一个重要的点，在用工模式上如何让18个人卖出更多的钱？
其实大部分餐厅完全可以采用钟点工、计件工、承包制等组合的用工模式。比如南城香串羊肉串的工作承包给了员工，方式是给他们配送羊肉，他们可以自行招人来串。他们串得多，就挣得多，员工积极性大大提升了。所以羊肉串在旺季的时候，有员工一个月就能挣两三万，甚至三四万块钱。
再比如炸油条。炸油条工钱五毛一根，员工为了赚到更多工钱，就会自主提升相关技能，提高效率，这样公司只用招一个人就可以实现该岗位高效运转，公司人工省下来了，员工也赚到了钱。
另外，我们营业时间比较长，所以就排班。排班有早班、晚班还有跳班等。我们提倡“两个人拿三个人的工资干四个人的活”，员工愿意多干，就多劳多得。对于公司的话，也降低了管理成本。
红餐网：刚刚汪总与我们分享了许多餐饮门店实操层面的管理。想请问谭老师，您又是怎么看待南城香的呢？有没有其他一些好的建议给到我们餐饮人？
谭大千：人们常说，餐饮的点位决定定位，就是说选址决定了后面的一系列动作。基于这点，南城香也给到了一个有效的验证，就是社区餐饮。
我们看到社区餐饮是能够成立的，还是一个非常“涌动”的买卖。快餐本身要解决的就是吃饭问题，它关乎百姓生活，选择到了合适的点位，服务于社区，就会有非常庞大的需求来撬动快餐产品。
另外，复盘南城香，我们也得到了一些启发，概括下来就是“三全一小”。
第一是品类全。品类全不是简单理解为SKU多，而是人们认知中的品类丰富，这是很有技巧的。现在不同于过去真功夫的时代，当时确实可以靠集约的套餐制、大单品的方式往前冲，但现在则必须适应中国人愈发丰富的诉求，南城香的米饭、馄饨、烤串就是全方位覆盖。
第二是全时段。这个刚刚汪总也和大家反复讲过，只有全时段才能提高消费频次，全时段也倒逼了商家所提供的品类必须更加丰富。
第三是全人群。我相信没人不想做所有老百姓的买卖，全人群的生意谁都想做。但是人群当中，消费者构成是不同的，人与人都有所不同。
举个例子，在社区餐饮当中，父母辈的消费和爷爷奶奶辈的消费就完全不同，不能用一套标准去覆盖所有消费者，从品类上就必须进行有机组合。所以全品类、全时段、全人群是互相贯穿其中。
最后一“小”则是指小孩，社区当中孩子是抓手，所以社区餐饮的门店模型一开始就要沿着孩子以及其关系组合去设计。
做外卖一定要有实体店的背书
红餐网：因为疫情影响，很多品牌今年都开始大力推外卖。南城香属于很早以前就主动拥抱外卖的一类，且外卖做得非常好。18年罗振宇老师的跨年演讲上就把南城香的外卖业务当作了典型案例。请问汪总，南城香做好外卖的秘诀有哪些？
汪国玉：2018年罗振宇提到南城香的时候，我们已经做外卖四年了，南城香从2014年就开始做外卖。
大家都知道外卖不好做，但是餐饮人一定要面对它，这是社会发展、互联网发展后人们必须要面对的现实，你不做也得做。有人可能说，我们做了利润很低，外卖不好做。可生意总会有人做的，你不做，就只能把生意拱手让人。市场就是这么无情，生意人一定要学会适应市场的变化。
那外卖怎么做？外卖其实和门店是一样的。在外卖最开始兴起的时候，有人问我专门的外卖店行不行，我当时就觉得行不通。外卖必须要有实体店的背书。
南城香的客群上有老下有小，基本上每个年龄段都覆盖了，但是你看到店里的年轻人其实不算多，可在线上、外卖平台上，人们都会信赖南城香。
当有的商家被曝出食安问题的时候，消费者会质疑，但对于南城香，线下所有门店产品大家都能看得见，客人们就会非常信任，我们的生意也就越来越好。所以做外卖一定要有实体店的背书。
外卖的出现，只是顾客消费场景发生了变化。以前客人上餐厅吃饭，现在是送上门，客人在办公室吃、在家里吃。场景的变化，不意味着服务、菜品的品质能够下降，这些都还要跟上。
南城香规定，如果外卖送迟了，被客人投诉，门店一定要给消费者反馈；如果消费者说我们的东西不好，我们也要给客人反馈；如果门店如果被客人投诉，店长则要亲自解决。
线上的客人也是客人，也有需求、需要服务。我们也要响应他们的需求、满足他们的服务，做得要和门店一样好。
还有一点，做外卖的成本要降下来。虽然外卖的价格便宜，但不能降品质，想要降低成本，只能靠性价比。
我们的中央厨房做了20多年，如果没有中央厨房的话，成本很难降下来，就难以应对当下的外卖竞争格局。我们借助中央厨房使效率达到了最大化，把成本降了下来，最终卖给消费者的东西虽然便宜，但毛利仍然有68%-70%。
总的来看，大家面对外卖业务不能犹豫，这是餐饮人必须面对的事情。虽然小个体商户现在可能还没有话语权，做外卖会更困难一些，但也要想办法做，可以从差异化方向上突围，或采用其它一些方法。
红餐网：南城香已经把外卖当作了生态的一环，依靠中央厨房和供应链管理能力，把成本降了下来，反哺了门店的经营，形成了非常好的商业模型。那想请问谭大千老师，对于其他品牌来说，尤其是小餐饮人来说，您认为做外卖需要做到什么呢？
谭大千：如汪总所说，外卖就是餐饮场景的延伸。所以一定要明白一个道理就是单独做外卖做不成品牌，外卖只是一个有效的餐饮场景的延伸。
你看现在现在外卖平台的规则也有所导向，也是去扶持和推动品牌的餐饮。所以对于小个体餐饮人来说，一定要注重实体店本身的品牌建设。品牌自身建设不足的时候，你会发现外卖这一块就会很乏力。
而且要注意，外卖既是渠道也是媒介，这是它的两个特质。在外卖平台上，即便是不大的界面呈现，那也是品牌系统的表达。
快餐现炒，北方不适应但南方可能行得通
红餐网：其实今年，现场炒制、自选称重又火了起来，许多快餐品牌都有尝试。汪总，您如何看待这一模式？南城香会不会去尝试？理由是什么？
汪国玉：中国人吃饭习惯很难改变，它们喜欢吃炒菜，有烟火气。所以我以前做过炒菜，来一个客人点几款炒菜，后厨几分钟其实就能出来。
不过后来全部撤了就不干了，理由是什么呢？现制现炒的快餐确实能解决口味的问题，但所有餐饮同行应该也清楚，电炒的菜不好吃，炒菜要明火，用明火之后就会有安全隐患。
快餐与中式正餐不同，中式正餐能用明火，人家大厨房硬性条件好，快餐不一定行。而且炒菜的话，需要厨师，有技术含量，没有技术不行。
南城香的100多家店，早已取缔了煤气罐。有些餐饮连锁还在用煤气罐，我建议赶紧取消掉，这是极大的安全隐患。就和疫情一样，如果它哪天突然爆发了怎么办？像麦当劳、肯德基，它们连天然气都不用了，能用电的绝对不用气，不能出现安全事故。
此外，中式正餐能做炒菜是因为高消费，快餐不同，它的成本就得低一些，客人点炒菜的话相当于点了厨师，大厨的工资成本很高，就不适合快餐。与炒菜相比，南城香店里的肥牛饭制作起来技术成本就相对低很多，一个厨师能盯着八眼灶，也是现做出来，但成本就大大降低了。快餐需要讲究成本的。
南城香之前做现炒的时候生意也挺好，并不是生意不好做不下去，只是我觉得这种模式对南城香来说发展前景有限，有明显的瓶颈。
炒菜还有几个问题，现在很多炒菜还是在拿大锅炒，对厨师来说一直炒大锅菜他也会麻木。这不像正餐，能做出精品菜。此外，炒菜的话还是会有浪费，这是无法避免的。
当然，这些只是我个人的看法，是结合了南城香自身所处环境和条件，并不是放之四海而皆准。现在北方也有现炒的模式，但是可能会不适应，这是我的判断。一些南方城市可能行得通，例如深圳这种新兴的工业密集性城市，可能会比较适应。
现在市面上我也看到有些炒菜卖的不错，如果现在卖得好，那么我建议你继续干。作为餐饮人，有活你就干，到时候再调整也来得及，生意就是这样。
红餐网：快餐有很多创新方向，一些品牌都在努力朝创新上发展，一方面是为了与友商制造差异化，另一方面也是为了夯实自己的竞争壁垒。想请问谭老师，除了现炒以外，有没有其它模式可以供中式快餐品牌去参考和学习？
谭大千：对快餐来说，它是以效率为导向，追求标准化。但是咱们也不能忘记，餐饮有很强的文化属性，品类的基础是文化，要让这二者达到有效平衡。
可以看到，中国餐饮无非追求两个基本属性。一个是营养属性，像粤菜就比较讲究菜品的营养，很多品牌也在走偏养生的路线；另一个就是美味属性，美味主要跟刺激度有关，所以川菜壮大起来。
基于这些属性，快餐品牌会在各地有着适合自己的生长土壤，不能过于教条，大家也不必照搬照套。
餐饮品牌需要进行升级、年轻化
红餐网：近年来市场变化大家有目共睹，不少品牌都在做升级、做年轻化。不久前，南城香也做了一次品牌升级，这次品牌升级的初衷和目标是什么？
汪国玉：大家可能也知道，南城香以前的logo是我的头像。这是我花200元在网上随便找人做的，甚至至今我都不知道这个logo是谁做的，就这样过了这么多年。现在品牌有一定影响力了，势必就需要进行升级。
如今，南城香还是以我的头像做logo，主要考虑到这么多年大家已经形成了认知，而且以创始人头像做背书，品牌也能更多的体现出诚信、诚心。但整个logo头像也发生了一些变化，视觉呈现上也有换新。
我们之所以想做品牌升级，主要就是想把南城香的一些特点、品牌形象更好地展现出来，当然我们也想以此更进一步走入年轻消费群体。
红餐网：谭老师您过去为真功夫、味千做过品牌升级，取得的效果也十分明显。您如何看待眼下快餐集体做品牌升级？背后是否有一些深层因素推动？您认为，快餐品牌升级该怎么做？重点应该放在哪里？
谭大千：这个话题不小，时间有限只能简单说一下。现阶段中国快餐做品牌升级的话，麦肯一定是值得学习的。麦当劳、肯德基这两种呈现模式都是成立的，咱们就能发现南城香走的路线和肯德基的逻辑有些相似。以品牌logo为例，它都是以人为背书，从视觉开始都进行了有效投资。
对于餐饮人来说，品牌意味着什么呢？品牌实际是一个效率工具，它是帮助消费者快速识别并与你进行沟通的工具，品牌设计要注意几个基本维度。
第一个维度是品牌构建，即在精神层面，品牌所表达的，它代表文化。中国餐饮有很强的地域、区域、区位属性，还有地缘文化，所以在品牌当中一定要找到精神层面的表达。
第二个是物质层面的表达，简单来说就是你品牌想传达什么特点？以南城香为例，表达就非常清晰，“饭香、串香、馄饨香”，直扣主题。
接下来就是品牌名的资源性。怎么理解呢？还是以南城香为例，“南城”容易让消费者产生很多联想，会让人有很怀旧、很亲民的感受。所以品牌名偏文化属性的时候，它的宽容度就会非常大。
另外，也有一些品牌名会比较直接，比如某某酸菜鱼，就是很强、很直接的所属性的表达。这样的品牌一面市的时候就把卖点放到了品牌名里，这可能会快速形成爆点。但是当品牌持续扩张的时候就会遇到一些麻烦。
最后还要注意品牌的背书，一个品牌要用怎样的背景或故事去沉淀或承载也非常重要。
餐饮人是开饭馆的，而预制菜是食品厂干的活
红餐网：今天我们聊餐饮，尤其是快餐的时候，免不了谈预制菜。这两年预制菜一直很火，很多连锁品牌都在做。汪总您之前曾经说过，预制菜跟餐饮人没有多大的关系，如何理解这个观点？想了解二位对预制菜的看法，请汪总这边先开始。
汪国玉：我确实是这么认为的。餐饮人是开饭馆的，而预制菜是食品厂干的活，不是餐饮人做的。预制菜是给餐饮人提供食材的，如果适合你就用，不适合就不用。咱们不能想太多，如果餐饮人也去做预制菜，那是换到了另外的赛道，就不能专心开饭馆了。
但是如果预制菜说的不是熟食，而是给预制的原材料，比如说南城香用的肥牛，我们用的肥牛是冻过、切片的，或者是鱼片，那投资这个领域是大有市场的。这就是人们常说的供应链了。
现在中国的餐饮市场还不成熟，大家都有需求，之所以南城香要做中央厨房，也是因为市面上还找不到别人的厨房能够提供品质能保证、价格又合适的产品。通过工业化处理，提高产品品质，成本也降下来，这是可行的。
饭店又做什么的呢？是让食材由生到熟，而不是加热。如果只加热，那就是方便面了，这太简单，和餐饮人没有关系了。餐饮人偷不了懒，以后也不行。
谭大千：我也认为把预制菜作为一种工艺或者加工中的一个环节、一种提高效率的解决方案是没有问题的，而且很多餐饮品牌也已经用了很久，并不是一个新鲜的概念和赛道。但是如果把预制菜放在产品层面，那它确实与餐饮人的关系不大，已经跨行了。
另外，值得注意的是，现在很多餐饮人在聊预制菜，聊得热火朝天，很多品牌和资本也争相涌入，但是对于大众来说，一个普通的消费者对预制菜了解的不多，接受程度也有待商榷。所以预制菜还只是产业端的事情。
现在很多人在这件事上疯狂投入，都试图搭上预制菜的风口，但是难免被“割韭菜”了，原因就在于它在消费端还不成概念。
如果说什么东西要在消费领域大显身手，它一定要有适宜的消费场景。我记得2012年的时候一家集团就搞过一个有意思的项目，它召集了全国500多位星级主厨，开发中华菜、做成了软罐头。然而结果是消费者都不认识，不知道这是什么东西，也没有对应的消费场景，所以即便费了很大力气，也一下就垮掉了。
反观信良记，我们在与信良记李剑合作的时候，他是掌握了预制菜的工艺。他与浙大一起做了一个冷冻锁鲜的技术，还原度高达96%，确实非常厉害。但是他当时给我们下命题的时候特别有意思，他让我们先去做全国品类排查。当时我们排查了一千多个品类，最后选出了基于夜市的消费场景，发现在小龙虾、生蚝当中用这个技术就很有意义。
即便这个技术能在很多品类中施展，也要先选出一个最高效的品类，找出一个消费场景，才能真正把这个工具用好。
餐饮连锁化、规模化是必然趋势，但不能为了上市而上市
红餐网：今年以来，快餐规模化、连锁化趋势越来越明显，不少人认为，规模化、集中化是快餐发展的必然趋势，汪总您认可这个说法吗？
汪国玉：现在规模化、连锁化的确是一个趋势，而且当下中国头部品牌的占比还很少，像老乡鸡、乡村基这样的品牌，之后会越来越多。
与个体相比，连锁化确实比较有优势。比如说中央厨房可以让成本降低，没有中央厨房就没有竞争力，但个体店做中央厨房的话投入太大，还有管理成本。
连锁品牌在集中采购上也有优势。南城香能拿到最好的安格斯肥牛，知道它来自哪个国家、是哪个品种，甚至多少号。这就是个体所不具备的采购优势。
此外，在外卖业务上，连锁品牌也更具有话语权。
再比如说专业化程度，连锁品牌相对更专业。南城香总部只有三十多人，但分工明确，比如选址的时候，就有研究商圈的专业人员，也有大数据，会对门店位置进行研究。公司内部大到总经理，小到装修团队都是专业的人才，小饭馆很难做到。
另外，我们现在享受政府补贴，一年的补贴大概几百万，政府在支持我们，未来相关政策也会支持头部品牌。
这些都是马太效应，当品牌做得好的时候，资源会发生相应的倾斜，会有很多客观因素来支持。做得不好的时候，就会被市场加速淘汰。所以，未来规模化、连锁化是必然趋势。
红餐网：为什么南城香还没有走出北京？
汪国玉：南城香若想出北京，随时都能出得去，但是在我看来，时机还不成熟。其中的原因有三点。一是中国地域饮食文化根深蒂固，北京有北京的口味，扩大到北方又有所不同，到了南方则更不一样。
二是因为我们现在还在初级阶段，还没有在北京做到第一。未来我希望在2025年的时候在北京做到第一，这不光是我们自己认为的第一，还得是评估机构评定、消费者一致认可的第一。我现在出去，效率肯定没那么高。南城香还是要先练内功，提升内部人才管理、供应链管理。
第三是因为南城香的计划还是打造百年老店，我为什么要跑到外地抢市场？有一个词叫“跑马圈地”，南城香不需要跑马圈地。现在很多品牌圈下来的“地”也卖给了其他人，市面上很多这样的例子。
南城香没必要着急，我做事也比较谨慎。
红餐网：目前市面上还没有一家中式快餐品牌能在全国范围内都有着极高的影响力。想请问谭大千老师，在您看来，其中的缘故是什么？局限中式快餐跨区发展的因素有哪些？如果说要打造一家全国连锁的快餐品牌，您认为至少需要具备哪些条件？
谭大千：快餐赛道打造全国性品牌确实需要时间，这和中国整个快餐品类发展阶段有关系。头部快餐品牌需要规模化，而它背后底层则是餐饮工业化。说餐饮工业之前，咱们不妨先来看看农业。
回头来看中国的农业，中国的农业在部分地区已经形成了有效的工业化，但程度和范围还远远不够，在标准化的进程上，还有很长一段路要走。
这也就能理解，为什么美国等一些发达国家在快餐赛道当中能够全球领跑。那里的农场，它的前端已经形成了规模，并赋予商业的方式来进行标准化，后面的产业链也已被逐一打通。
中国餐饮在需求端其实不成问题，一家餐饮品牌想要做成全国品牌，要做出几千家、甚至上万家的门店数量也不成问题。问题在于从源头上、从供给端，餐饮品牌们还有很长的路要走。
尤其是当跨区域发展后，它所面临的难度会呈指数级增加，而不是线性增长，里面涉及到的问题方方面面。一定要有产业基础的配套沉淀，才能长成一颗参天大树。
红餐网：今年以来，中式快餐一批头部品牌开启了一波IPO浪潮，纷纷冲刺上市，站在您的角度来看，为什么中式快餐会在今年的大环境下出现IPO潮？是时机成熟亦或有别的深层因素推动？
汪国玉：可以预计，未来中国上市餐企还会增加很多，但其实真正上市的机会不多。刚刚有人还在评论里留言在问南城香是否上市，但我想反问，一家企业为什么要上市？上市是为了什么？湘鄂情上市了，它现在是什么情况？
上市是为了拿到一笔钱，那拿了一笔钱又该干什么？如果是我，大概率是搞投资，投资大概率就是失败，因为投的是不熟悉的行业，我也不是最专业的投资者，所以搞投资多半是亏，弄不好就又回到解放前。
正如之前所说，南城香定位的是百年企业。如果企业能活100年，肯定不会差钱，而且还可以让下一代人继续干。假如企业上市能估值100亿，那不上市，还是100亿搁在那儿，只是不提现。
南城香要做隐形冠军，永远走在上市的路上。走在这条路上，团队的干劲是最多的。我不给他们画大饼，挣了钱我们就分。
现在一些餐饮企业，只要一上市，这个企业很可能衰败，这是规律，目前现在上市合规成本太高。此外，还要考虑上市以后是否具备管理能力。可能很多企业只想过上市，没考虑上市以后怎么办，上市后管理跟之前的管理不是一回事儿。现在目前一些中国餐饮企业缺少管理能力，如供应链管控能力、物流管控能力等，上市以后不一定能管得住。
不能为了上市而上市。南城香虽然不上市，但也一直在打磨上市的能力。目前南城香没有融资，也没有对接一家资本。别人融多少钱、上市估值多少我都不关心，也不羡慕。走自己的路，不要在意别人。未来如果南城香要上市，也应该是水到渠成的，现在我还没有想好，所以定下来就是“不上市、不融资、不加盟”。
红餐网：宏观上看，头部的国际性跨国企业还是以上市居多。所以想问谭大千老师，上市是否为头部快餐巨头的必经之路？
谭大千：在过往的交流中，我们都有一个体会，就是餐饮企业可以不追求上市，但是他不能没有资本价值，这是两件事儿。
餐饮毕竟是一个商业化的类目，商业社会当中，它必须遵循商业的规律。商业是避不开资本的，资本价值是对餐饮项目价值的考量。资本可以给大众引入一个有效视角，资本的视角会先判断一个品类的前景、可持续性以及可复制性等。它判断品类会以效率为导向，然后资方再确定品牌。这是资本的基本逻辑。
那资本是如何看待快餐赛道的呢？我与很多投资人沟通中，大家有一个共识：中式快餐未来必将走向工业化。
餐饮的供应链条很长，从养殖、种植，到生产、加工，最后再到菜品出餐、端上餐桌，很少有一个产业像餐饮这样。对比其他领域，哪怕是造手机，里面有那么多元部件，供应链都不比餐饮长。
在过去，餐饮供应链被剥离得很碎，透明度也不够，导致资本与餐饮的关系就很疏离。但在今天，头部企业逐渐向上游或下游延伸，供应链被打通，工业化率就会提高，资本也会随之而来。
未来几个月肯定还很难，一定要挺住！
红餐网：这段时间，其实各地都在优化防控措施，大多数餐饮老板都认为，防控优化对餐饮来说肯定是利好的。但与此同时，我们也分析认为，因为消费信心不足等原因，从防控优化到餐饮提速复苏中间，还会有一段“阵痛期”，餐饮要复苏可能起码还要熬到明年的五月份左右。
二位怎么看餐饮复苏的这个时间节点？在你们看来，行业要真正迎来复苏，大概会在什么时候？
汪国玉：事实上，我们门店现在每天都会出现好几例人员发烧，或者出现其他症状。但是我觉得每个人，包括我在内，都要做好被感染的准备。
未来几个月里大家肯定还会有困难，一定要挺住。三年都扛过去了，还在乎最后三个月吗？
只有真正经历过了，才能够成长。如今只是我们必须要面对的一个关卡，也是以后众多关卡中的一个。大浪淘沙，头部品牌都是这样冒出来的。
一家企业必须渡过三个周期。第一个周期是成长期，对于快餐品牌而言，三十家店是一个门槛，当连锁规模逐渐扩张的时候，就必须开始做标准化了，企业要有做标准化的能力。
第二个周期则是市场变化周期。比如刚刚我们反复提到的外卖等等，这是餐饮人必须要面对的事情。市场变化会逼迫企业做出改变，适者生存。
第三个周期则是不可抗力的风险，例如这次疫情，也可能是其他黑天鹅事件。这些事件会让一些企业倒下，但我们不能怨天尤人，而要多做准备。
谭大千：商业一定要有信心来支撑。我们为何一直看好餐饮呢？其实刚刚也提到了，餐饮始终是刚需，尤其是快餐。咱们国家始终在发展，中国都市化进程谁都挡不住，这是过去、当下以及未来几十年来的大进程。
在这个进程当中，餐饮消费会愈发蓬勃。虽然其中一定会碰到许多坎坷，但这也是市场自身所固有的，市场本身就是残酷的。市场会淘汰掉一批企业，当然也会成就一批企业。谁能捕捉到有效供求，抓住消费者之间与市场间的机遇，达到效率与口味之间的平衡，谁就能做成品牌。
红餐网：汪总，您是否想过，日后可能会有一家快餐企业在风头盖过了南城香？您对未来快餐赛的头部竞争有什么预期？
汪国玉：不是可能，超过南城香的企业肯定会有。不过我刚刚也说了，我不在乎别人，就算有快餐品牌在南城香隔壁开一家门店跟我对着干，我也不在意。南城香始终会沿着自身所设定的发展道路走下去，我们制定了18条企业宪法，已经把未来路线怎么走都定好了，就是要做一家百年企业。
未来市场存在变数，为什么中国现在很多头部品牌一直起不来，在我看来还是时机未到，还需要等待机会。时代洪流之下，餐饮人既不能妄自菲薄，也不能高看自己，不能高估自身的价值。
我们要把自己的事情做好，但很多事情不是我们自己所能掌控的，咱们人均消费没有达到一定水平，等达到一定程度，中国的快餐头部品牌自然就好做了。我们能做的就是每天进步一小步，前进一点点。
红餐网：谭老师，在仍然充满挑战的环境下，未来快餐品牌乃至整个餐饮行业穿越周期的关键又是什么？
谭大千：我经常跟一些投资朋友们在讲，外资、外企在中国能够冲击一些领域，但有两个板块是它们很难拿得下来的，一个是中医、中药，另一个就是中式餐饮。它们只能拿着钱来跟你玩儿，这是未来远景中必定出现的画面。这两个领域的共同之处在于，它们都具有很强的文化属性。
一个品类的根基始终与文化有关，而餐饮是文化当中非常重要的一环，我相信将来中国一定会有很多餐饮品牌走向国际舞台，输出很强的中国文化，体现我们的文化自信。
更何况，在吃这件事情上，中国本就有着庞大的民众基础。跟外国人相比，我们在饮食上所花费的时间是他们的3.5倍以上。而对餐饮人来说，美味营养一定能做出很多经典花样来。我期待有一天中国美食文化这张牌能打好，打到国际上。
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