想要更浓To B味儿
编者按：本文来自微信公众号 降噪NoNoise （ID：forjingyijing），作者：戴菁，创业邦经授权转载
小到一场世界杯球赛，大到一场军事战争，组织架构变阵从来都是战略调整的前奏，是外部变化映射到组织内部所触发的回应。
比如云计算行业开始的暗流涌动。
一周之内，国内两家云厂商阿里云、京东云分别进行了组织架构的重大调整。阿里云是换帅——阿里集团CEO张勇亲自坐镇，原阿里云CEO张建锋退至达摩院；京东科技则将原有面向B端和G端的事业群打散，整合为京东云事业部、解决方案中心、销售中心、交付中心四个平行部门，变成「一个底座、三个中心」。
阿里云的调整被视为应对发展瓶颈的求变之举，凸显云业务在阿里集团地位的上升。而京东云的调整，是基于内部业务增长和外部产业数字化加速的背景，所做出的主动调整。
在2021年1月的上一轮组织架构调整中，京东集团整合原京东数科、原京东云与AI事业部为京东科技子集团。
此后，京东科技根据业务类别，内部划分出数字城市群、金融科技群、京东云事业部、机器人产品部、智能客服产品部 IoT 产品部等15个业务群及事业部。
而本次调整是将上述主要部门整合为「一个底座、三个中心」，是京东科技对to B和to G业务组织架构的重新梳理，凸显京东云作为京东集团对外提供技术与服务的核心品牌。
具体而言，新成立的京东云事业部，整合原京东云事业群-云产品研发等业务，聚焦IaaS、PaaS产品、销售、标准交付的一体化。
简言之，这个部门的角色是「技术底座」，负责云计算基础层和平台层的云产品矩阵布局和研发。京东集团技术委员会主席、京东科技京东云事业群云产品研发部负责人曹鹏将出任京东云事业部负责人。
新成立的解决方案中心，整合原京东云事业群、数字城市群、金融云事业部、智能服务与产品部等的行业解决方案和应用产品等业务。原京东云事业群负责人高礼强任解决方案中心负责人。
销售中心则整合原京东云事业群、数字城市群、金融云事业部的销售拓展等职能，重心是发展行业生态伙伴。原京东科技数字城市群负责人徐丰任销售中心负责人。
交付中心是整合原京东云事业群、数字城市群、金融云事业部的解决方案和应用产品的交付实施。原京东云技术交付部总经理符庆明任交付中心负责人。
根据公开信息，四个平行部门的负责人均向京东科技CEO李娅云汇报。
京东云主动变阵背后，或许透露了京东现阶段对to B和to G业务的理解在不断加深，以供应链为核心的产业数智化不断深化。
在传统政企市场取代互联网行业成为新的云计算增长点之后，每家互联网云厂商都需要面对一个灵魂拷问：如何才能更to B，或者说to B味儿更浓？
曾有原阿里云高管告诉《降噪NoNoise》，传统to B服务强调价值，即从客户要什么，反推自己的能力和产品，而不是根据自己有什么能力，再去找对应的客户；to B服务不是卖一两个产品，而是一整套体系，背后需要有一堆产品和价值服务的支撑。
这就要求云厂商在服务模式上，要更为贴合传统政企行业习惯。比如政府及大型企业客户都是需要贴身服务的，每个省市都要有地面部队，持续跟踪服务，包括客户关系、解决方案、如何销售、如何回款都有一套完整流程。
另外一点就是各业务线形成合力，不能各自为战。以华为为例，在2018年以前，面向政府的业务散落到各部门，但每个部门都只能解决政府的一部分问题，甚至出现过在一个客户群里，华为两个部门的业务人员互相争吵和抢生意，让客户格外尴尬。所以后来组织架构调整中，数字政府部门名正言顺地对接政府业务，华为云退后、负责技术支持。
这样做的好处，除了减少内部竞争带来的损耗，还有一点，有利于整体利益最大化。36氪曾报道，有云厂商的合作伙伴羡慕华为云销售，因为在竞标或谈合作时，后者即使没卖出云，还可以推销华为其它产品以获取销售利润，这一前提是产品和技术服务出口是统一的。
反观京东云，本次组织架构调整的内在逻辑亦是以客户为出发点。产品及解决方案、销售、交付，分别对应服务客户的不同环节。
根据to B行业人士的经验，这种调整如果调得到位，有助于让京东云更好地贴近客户、服务客户，在与客户对接中挖掘到更多潜在的合作机会。
至于对内，在产销分离的组织架构体系下，京东云内部协同或许可以更为高效，也有利于产品、销售等职能团队更聚焦。
在搞明白「why」之后，紧随其后的疑问其实是「when」。京东云为何选择在这一时间节点进行整合？
在《降噪NoNoise》看来，原因至少有两点：一是顺应集团层面的降本增效；二是京东云的发展阶段即将来到一个新节点。
先看第一点：这两年，降本增效几乎成为互联网大厂的一个母题。前脚腾讯马化腾怒斥买量，「过去三年CSIG做了很多冲量的事情，追求做前端集成，追求大数字营收」，后脚刘强东要求京东以客户为中心，提高组织效率。
前几年，提升组织效率的一个思路是拆掉林立的「烟囱」、部门墙，「中台」概念走上台前。按照这个思路，京东云的整合既有服务市场的需要，也是一次拆烟囱的过程，避免各业务部门重复造轮子，浪费资源。
从京东云的发展阶段来看，当下的主动整合，也有「晴天修屋顶」的况味。在两年前的上一次调整之后，作为京东集团对外提供技术与服务的核心品牌的「京东云」，面目日益清晰，不断强化两个独有优势——「数智供应链」、「更懂产业的云」。
无论是过去一年超过110%的增速，服务超95%的大型央企、100座城市、2048家大型企业、914家金融机构和超207万家中小微企业的超长成绩单，还是2022年Q4在Forrester报告中获评国内公有云产品能力第四名的表现，都预示着京东云已经走过从0到1的起步阶段，即将步入1到100的深耕阶段。
深耕意味着公司将由高速发展向高质量发展进阶。深耕阶段提质提效是云厂商们共同努力的方向和目标，具体到京东云，在服务产业时，如何以数智供应链的优势、做到更懂产业，是需要通过一个个具体解决方案的落地来实现的。
目前产业数智化的一个趋势是从「上云」过渡到「上链」，许多传统行业在数智化过程中主动选择「上链」，向供应链要增长。
这个阶段即需要有耐心，分行业沉淀和打磨能力，同时也需要尽量从企业解决方案中提炼出行业标准化方案，而不是苦哈哈地把自己变成一个个具体项目的执行方——后者模式太过沉重，并不是互联网大厂擅长和应该追逐的方向。
京东云此时主动调整，可以说，有利于更好地支撑战略落地及业务发展。
不过此次架构调整将为京东云带来哪些新的变化，接下来还有待时间验证。
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