李想是如何看待品牌、产品、运营和组织的。
3月2日，在中美两端，汽车行业有两场活动在前后脚进行，一场是特斯拉的投资者日，一场是理想汽车的春季媒体沟通会。
伊隆-马斯克从地球能源现状出发，思考地球的能源转型之路；
李想则是从自身出发，分享了理想汽车怎么更有效率的面对竞争。
一个是宏伟蓝图、解放思想，一个是脚踏实地、日拱一卒。
一个疯狂至极，一个务实至极。
同时也要注意，两家公司的分享体现的是两位创始人一直以来的实践和思考，很多内容之前也对外分享过，并不是凭空出现的新东西。
今天就来介绍李想的思考。
李想的分享也从宏大叙事展开，能源和信息是人类社会发展的重要推动力，而智能电动车是为数不多汇集这两个领域的产业，李想意识到这是一个重要机会，因而在2015年选择了创业。
从能源角度来看，李想认为能源作为支柱产业，一定是由政府主导，同时也要考虑用户的需求，企业的创新要围绕这两方面来进行。
从用户的角度而言，能源的需求其实是三个层面，分别是能源获取的便利性、用户能源获取的成本、舒适环保零污染。
其中，能源获取便利性很好理解，任何家中有充电桩的纯电车主在城市场景下都不会感到焦虑；能源获取成本又包含了产品本身的成本以及使用成本；第三点可以理解为纯电在静止场景、拥堵场景下的优势，安静、舒适。
从政府的角度，核心技术的自主可控、能源供给的安全、碳达峰与碳中和的追求，都是政府的核心诉求。
回到车企的角度，怎么在上述背景下做创新？李想回顾了理想ONE刚开始立项时，要解决两个主要挑战。
1、充电难，相对于传统燃油车，消费者没有任何义务去接受一个更差的补能水平，理想的思考是如何从完全替代燃油车的角度去解决补能的问题。
2、电池成本高，因为电池是由贵金属的大宗商品组成，会面临周期性波动的问题，当需求急剧爆发时，电池就会变的越来越贵，当今年一二月份，消费者在头部车企大幅降价的影响下处于观望态度时，碳酸锂的价格就明显的下降。
李想认为有三条路径可以解决上述问题：
第一条路径，换电方案。换电的补能体验可以无限接近于加油；也可以降低用户的购车门槛，并减少用户对电池残值的焦虑。但换电要建换电站、要准备更多的电池，也要承担电池价格波动的风险，当时理想的钱并不多，希望通过产品端去解决问题，而不是依赖于服务端，这也就有了增程方案。
第二条路径，增程方案。但当理想开始启动增程技术时，主流的增程、PHEV普遍只有50-60公里的纯电续航，理想当时做了一个最重要的选择就是做大电池，40度起，保证200公里以上的CLTC续航，可以真正做到城市用电、长途用油。
第三条路径，高压快充。这关系到理想将要推出的纯电产品，因此，李想介绍了他的思路。
目前，绝大多数的充电企业都不赚钱，是由于其核心商业模式和饭店的翻台率很像：如果单桩能做到日均6到7次充电，基本上就收支平衡，如果做到10单，单桩充电桩的盈利状况会好于加油站，但如今普遍只能做到2到3单。
另外，由于目前普遍的充电功率不高，造成用户需要付出大量的等待成本，也造成了用户充电时会离车，进一步让翻台率恶化。理想汽车测算，如果能够把平均充电时间缩短到20分钟，用户就不会离车；如果缩短到10分钟，用户体验基本上和加油接近。
而要解决上述问题，核心在于高压平台和碳化硅，这将不仅可以解决充电速度的问题，再配合上风阻系数优化，也可以降低电池的用量。例如，目前销售最好的一款中大型SUV大概是100度电，做到600公里的续航，但其实用800V高压平台配合更好的风阻系数以及碳化硅和整体效率的优化，大概80度电就可以做到同样的续航里程，而且车辆也会更轻，这样也可以减少铝的使用，成本将下降3到4万元。
李想预告称，到时候大家看到我们推出800V高压平台电动车，大概可以做到跟增程相同的价格，这可能跟大家想象的不一样，因为今天大家都认为800V碳化硅是一个更贵的价格，其实不是，它可以节省非常多的成本。
同时，理想也是把充电桩当成产品来做，而不是服务，李想说，如果我们提供4C，但是没有4C的完善充电网络，那其实就相当于我们买了一部4G手机，但还仅有2G网络，所以我们认为它属于产品本身的事情，大家完全不用担心我们铺设充电桩的速度和决心，因为背后没有大家想象的那么贵。
此外，关于做纯电、做20-30万的市场，李想认为规模是关键，没有足够的规模效应之前进入这些领域是比较冒险的。
李想在2023年开年全员信中明确表示，理想汽车希望在2030年之时，成为全球领先的人工智能企业。
很多人对此并不理解，李想本次也给出了他的思考，这和他想要改造物理世界的意愿相关。
李想回顾之前做汽车之家时，基本上所有产品都成功了，但唯一一个失败的，且失败的一塌糊涂的就是汽车电商。不仅汽车之家在电商方面失败了，包括易车、淘宝和京东，以及当时好多汽车电商创业公司同行和二手车电商也全失败了。不只国内的品牌，国外的Carvana、True CAR也都没有成功。
李想后来在反思时认为问题的关键在于：汽车电商整个业务链条中90%，甚至95%是发生在线下的，在整个线下的仓储、库存、物流、交付的体验环节，我们当时没有做任何的改造，整个成本甚至比传统的汽车经销商还要高，我们只是在线上多花了5000到15000块钱的CPS成本，剩下的什么都没改造。也就是说，在整个的拿钱衡量效率和商业的链条里面，我们除了多花了一部分钱之外，剩下什么价值都没创造。
更进一步思考，这其实是软件1.0的限制，软件1.0怎么定义？就是人类自己来制定规则，人类自己来编程，然后编完程序给人类自己使用，无论是互联网、APP、或其他终端，都是一个相同的原理，主要核心就是运行在一个数字世界，但是物理世界发生的一切我们改变不了。
能改变物理世界的只有AI，因为AI的核心其实是学习，它不是编程，不是逻辑，是依赖于其对人类的模仿和学习。
李想又把AI分成了两大类别，第一个类别是基于长期进行分析和观察，做到拟人的状态，即行为学习，小脑为主、大脑为辅。在这种模式下，我们用大脑来思考和训练，但是训练成功以后小脑就能处理任务，就像我们开车或者生产线上做一些检测等，其实很多时候都不需要进行大脑完整的思考，他可以快速及时的反应，这是小脑为主、大脑为辅的工作。
另一个类别，就是最近比较流行的比如ChatGPT，当然也包含车里的“理想同学”和蔚来的“NOMI”等，它们的工作方式是认知学习，认知学习是大脑为主、小脑为辅的。当你给出一个复杂命令，它要回到云端去处理，然后经推理后有相对确定性的执行，而如果放在车端的，它就通过GPU或者NPU就可以给出去结果。
第二种认知学习，难度很高，但是你并不怕它犯错，比如ChatGPT对着你一本正经的胡说八道，你也不会太介意。但是，如果是基于第一类别的AI，也就是小脑处理执行动作的，一旦它犯了错，可能就是一场交通事故，可能是人员的伤害，这两种错误的后果完全不同。
回到自动驾驶，李想认为目前已经经历了两个阶段。
第一个阶段，传感器、算力并不强，我们用的Mobileye EyeQ4只有2TOPS算力，前视也只是200万像素的摄像头。
感知方面，第一它没有办法做三维的感知，它识别的是一张张的二维图片，因此在整个感知的环节只能做二维，运用到AI技术也只是识别二维的图片，其余的能力都没有。测距方面，大家的解决方案就是用毫米波雷达测距，每一张图片反馈一次和物体、和人之间的距离。
今天为止，中国路面上99%跑的车都是这么工作的，哪怕今天已经上了英伟达Orin计算平台，也包含特斯拉在中国的AP和FSD都是以这样的方式来工作。这被我们戏称为是一个2.5D的工作方式，所谓“2.5D工作方式”就是像蝙蝠，用雷达测量与各种障碍物和目标物体之间的距离，以此来成为下一步的前提。
决策方面，今天路面上所有的车的判断决策也都跟AI没有关系，它们都是规则制，哪怕它有算法，也都是白盒子的算法，是人类写的透明规则的算法，这些东西都是靠大量的人在调试，依靠人类进行编程来实现的。所以，今天体验好不好依靠的是谁写入更多的规则而不是AI算法。这样的第一阶段，是需要更多的测试场景，靠人类写入更多的规则，有一个确定结论就是规则之内可以解决，规则之外一律解决不了。
执行控制方面也是一样，完全规则制的。因此就会出现当遇到一段堵车路段，如果跟的紧就会有点晕车，因为它的刹车更急、起步更快一些，以便防止别的车加塞。做得比较舒适的车，加速都会比较稳，但是很容易在堵车的时候被别人加塞，各大车企都是不停的在调，去寻找这两者之间的平衡点。
反馈成长的问题则在于，目前过度依赖人工标注，以及依赖人工调各种规则，如决策、执行等。
李想认为，目前的阶段，无论从哪个环节来看，都跟“自动驾驶”没什么关系，它就是辅助驾驶，而本质的变化来自特斯拉在北美进行的FSD beta研发。
特斯拉拥有强劲的终端芯片，两颗FSD芯片的性能基本上跟两颗Orin X性能差不多。同时，特斯拉开始用“大模型”做BEV的3D感知，变成了三维的视觉，包括之后的占用网络（occupancy networks）都是类似的，这带来一个好处，就是车开始以跟人相似的方式来观察这个世界了。
有了这样的三维感知以后，其实接下来的判断决策就不一样了。在整个判断决策上其实分成两层：一层会是白盒子的，就是编程制的，用于遵守交通规则、遵守法律。另外一层是从三维感知，到判断决策，再到执行控制形成一体，它可以清晰地看到人类是怎么做的，人类看到什么样的东西，做了什么样的判断，进行什么样的执行，这套整个的过程就可以被记录下来了。
李想认为，这是一个本质的变化，并称之为“影子学习”。它是个学习的过程，而且需要终端，包括GPU或NPU有一个闭环的能力，能够获取整个过程。
“反馈成长”的层面也将发生变化，结构性的数据将会回传到超算平台进行训练，而训练是个黑盒子的过程。虽然同样有算法，但有的算法是白盒子，我们认为它属于1.0或者1.5阶段，但是完全黑盒子的算法，我们认为那才是2.0。
在车端进行学习，足够多的样本放到云端进行训练，云端会做自动化标注、自动化分类还有自动化训练，不再需要那么多人了。其实特斯拉算法团队的人数非常之少，包括OpenAI的算法团队人数也非常少，跟中国大部分的四小龙AI公司人数差别巨大，是因为“大模型”以后的自动化完全不一样。
在这样的模式下，车企在智能驾驶方面的比拼其实就是三个部分：成本、数据、大模型训练。
第一部分，如何降低车端的计算平台和传感器成本，从而尽可能做到每辆车的标配。其实，特斯拉今天的成本很低，包括传感器（雷达、摄像头）、计算平台的成本，特斯拉是1500美金，理想是4000美金；
第二部分，比谁的“端到端”闭环数据多，只拿到一部分数据是没有用的，只有做到完整的端到端的闭环才可以，而且不同的国家、不同的场景的训练都是不一样的，不能简单的挪过来就复用。这就要求企业得卖出去足够多的，装满这些传感器和计算平台的车才能满足；
第三个，接下来成本更高、挑战更大的是整个大模型的训练，无论是在车端我们使用GPU，还是我们在云端使用GPGPU，其实对于大模型而言都不是效能最好的方式，它只有20%左右的效能，也就是理论上另外80%的成本都是被浪费掉的。特斯拉自研D1训练芯片是一个可参考的方式，这可能是以后真正要下决心去做人工智能的企业必须去面对、解决和投入研发的部分。
李想认为，竞争不仅局限在应用层、算法和产品层面，真正的竞争还将会出现在最底层：AI操作系统和芯片。
AI操作系统要求的是硬实时，在规定的时间、规定的地点必须去执行，AI在物理世界的运行不能是延迟操作系统，比如安卓就不行。车端不允许出现延迟，因为可能延迟0.5秒就会车毁人亡了。软件2.0时代，整个全系统链条都是实时操作系统，这样的操作系统在跑各种全新的大模型算法时候，效率就变得很关键了。
在芯片端，车端的NPU，典型的小脑为主、大脑为辅的工作方式；而专用的云端训练芯片，就是以后的超级中央大脑。
李想表示，从特斯拉把大概的逻辑模型跑通以后，理想开始正式进行智能驾驶的自研投入，而当理想在做这件事情的时候，从L系列开始，在车里会做多模态，会有ToF，会有阵列式麦克风，原因都是在车内开启了自己的算法，并逐步放弃之前用的算法以后，在车内用大模型训练，因为只有大模型才能够实现我们想要的、真正的人工智能2.0。
而关于为什么我们还没有进入到真正的智能电动车时代，智能还不足以驱动消费者购买，李想认为，要找到一个精准的用户体验的价值点，从那之后才会全面爆发。
他举了iPhone的例子用以说明，3G网络、App Store、OTA技术，当这三个条件都具备以后，从2010年开始，手机才真正从触屏时代进入到了智能手机的时代。
李想判断称，智能电动车的“智能时代”，尤其是对于中高端车，会出现在2024年。真正的基于大模型，基于BEV技术的城市NOA实现。
理想汽车整个辅助驾驶的使用率超过13%，高速场景下的辅助驾驶使用率也已超过50%，是业界比较高的水平。但因为高速场景有限，在市区里没有办法使用，很难到达临界点。
李想认为，一个技术只有用户每天使用，里程使用率稳定超过60%，这个技术就会变得让用户再也离不开了。城市NOA其实不需要它变成完全的自动驾驶，而是每天上下班堵车的时候它都可以帮助驾驶员提升驾驶体验。在城市场景里面60%以上甚至80%以上的车交给这个功能来开，而且安全性也没问题，除非别人违章，哪怕出现肇事，大概率也都是小的刮蹭。这时候就会产生一个巨大的变化，正如消费者买了一幢20-30层的楼房一样，有电梯没电梯是根本差别。
李想做了一个预测称，到今年年底，大部分头部企业能够做到2021年年底特斯拉的水平，到2024年的时候，大家普遍能做到2022年底2023年初特斯拉在北美的水平。在这以后，至少中高端车，如果不能提供城市NOA，会影响消费者购买决策了。在这个时间点，首先从中高端车开始，彻底进入到智能电动车时代，基于软件2.0的智能电动车的时代。
作为一个从0到1的企业，李想认为，最重要的事情是品牌，因为品牌要回答对内对外两面的问题。第一，我们要向内回答，我们是谁，我们要到哪里去，我们以什么样的方式走过去。另外一方面，必须要向消费者回答清楚，我们是谁，我们提供什么样的价值。
品牌理念决定了企业效率，所有人是不是相信你所做的事情，大家是不是心往一处使。品牌理念要解决，我们是谁？我们要去哪里？我们怎么去？这分别对应着企业使命、企业愿景、企业价值观，李想都有非常仔细的阐述。
企业的使命是什么？我们为什么要创办这家企业？其实从注册那一刻开始就有了，我们的公司名叫“车和家”，我们希望通过人工智能和可再生能源的技术，改变两个最重要的空间，一个是车，一个是家，所以我们的使命是“创造移动的家，创造幸福的家”。
什么是企业愿景？企业愿景就是我们中长期希望自己成长为何种企业。当时我们在2015年制定了15年后的计划，到2030年，我们致力成为全球领先的人工智能企业，无论是头部有三家企业还是五家企业，我们希望我们一定是其中的一家。无论是产品层面，还是平台应用层面，还是底层系统层面，我们必须得具备特斯拉、苹果这样相同的能力，方可立足。
什么是企业的价值观？企业的价值观就是我们所拥有的，属于自己的，能持续帮助我们获得成功的能力。一般的企业价值观，不是缺什么补什么，企业价值观比较好的梳理阶段，是经过了一定验证周期以后，才能提炼出来我们到底拥有什么。
李想举了前汽车之家CEO秦致提取价值观的例子，当时秦致2007年加入时，汽车之家已经把产品库做到了行业第一，论坛做到第二，资讯做到第三。但是秦致说，我们为什么能在那么短的时间之内做到这种成绩，背后原因是什么？我们就找了最开始所有的元老同事，然后我们就在黑板上写为什么能够做到这些，每个背后都有很深刻的故事。当时决定了，第一条是把消费者的利益放在第一位；第二条是做正确的事，不做容易的事。第三条，先做到60分，再去做100分。
回到理想汽车的故事，李想说，最开始做理想ONE的时候很多人提出为什么要做家庭，为什么要做六座，为什么后面要引入OKR，为什么要使用丰田工作法（TBP），背后其实都蕴藏着我们的思考。我们总结出来，理想汽车的核心价值观是超越用户的需求，打造最卓越的产品和服务。核心是必须超越用户的需求，因为汽车这个产业周期太长了，只是满足需求，很容易过时，就被替代掉。
关于超越用户需求的故事，李想从一个产品经理的角度进行了解释。
李想说，在2016年的时候如果去做用户的调研，问需不需要增程式电动？用户肯定会说，“这是脱裤子放屁的技术”。然后问用户，需不需要四屏，用户会说需要更多的按键。用户是否需要六座车？因为那时候没有六座SUV，只有MPV上有中间两个座椅的，用户会说我为什么不买五座和七座，而多花钱买少一个座位的。
用户往往自己不知道他自己真实的需求。直到用户开上了六座SUV以后，带着老人和孩子发现，原来上下车如此方便，老人还可以自己调自动座椅，当用户用了多屏以后，副驾驶会发现原来长途出行体验变得非常好，用户用了增程以后发现其实可以像燃油车一样方便，但是驾驶体验却是电动车的。所以慢慢就会有更多人跟进，也包括大家今天看任何一个企业卖三排SUV，座椅一定是6座的，7座基本上卖不出去了。
行为准则方面，理想汽车有三条。
1、始终把用户价值放在第一位，绝对不是需求。
2、做正确的事，不做容易的事。为什么很多东西要先思考，因为周期太长，在理想汽车必须进行深刻的洞察和思考以后再去行动，是正确的事，而不是上来就行动。上来就行动是容易的事，我们很多错误选择都是这样造成的。
3、用协作的方式解决所有的问题。为什么要上OKR，为什么要上IPD，是因为协作是一切，不仅要跟自己协作好，还要跟所有合作伙伴协作好。产品要跟技术、跟制造、跟服务都能协作好，这样才有效。
另一方面，如何向消费者传递品牌理念？
理想汽车的核心定位是家庭首选的豪华电动车品牌，这里面包含两个关键要素，一个是豪华，跟BBA一样只在20万以上的用户群。家庭意味着什么？20万以上用户群里面79%是家庭用户，其实就像奔驰致力于豪华，宝马致力于驾驶，沃尔沃致力于安全。理想汽车不是电动车行业的开创者，所以要有一个鲜明的形象来做这个事情。
李想说，对于做家庭这个事情，是理想汽车比较擅长的。因为理想汽车创始人团队几位合伙人家庭中平均有三个孩子。所以对六座场景、多人出行的场景非常了解，因为自己感同身受，没有能够满足我们自己的产品，所以就先选择自己把这个产品做好，所有伙伴就相信这个东西。
整个品牌理念，无论是向内、向外都要梳理清楚，而且要天天得讲，才能让所有的资源投入、精力团结一致，也让大家知道如何做关键的取舍，因为在这个行业里面取舍是非常重要的，想清要什么、不要什么。如果一个企业方向不清楚、选择不清楚，你会发现各种各样的人在开辟自己想要的事情，而不是用户需要的东西，不是对企业更有价值的事情。
关于品牌理念的传递，李想举了一个例子，就连理想汽车北京研发园区里星巴克的员工都知道理想这家企业要做什么。
在品牌理念清晰之后，接下来就是产品，李想说，品牌是脑袋，产品才是身体，产品大概分成三个层面，没有什么奥秘，都是常识，但很多人不尊重常识，第一层必须是安全；第二是产品价值，包含空间、舒适性、配置；第三是品牌的特殊向往感。
安全方面，因为理想汽车主打家庭的定位，安全是底线，在力所能及范围内，理想追求能做多安全就做多安全，安全从来不过任何的预算，就可以直接做。
产品价值，分为软件部分和硬件部分。软件部分核心是，当中央域控制器、智能驾驶控制器等全都自研，包括软件也都自研的情况，软件就不再是问题，用户有什么需求都可以满足，而不是等待供应商。李想表示，理想汽车的“任务大师”功能就是最好的证明，用户可以自己做产品经理，调用理想的软件和硬件。
而最难的是硬件部分，汽车的硬件相当于52张扑克，每多一个功能就得去掉一个功能，并不是说加成本就可以解决，硬件往往考验企业的取舍能力，怎么做取舍？还是要围绕你的品牌，围绕你的用户，而不是为了研发团队自己的存在感。一定是为了用户的价值来进行取舍，为你用户群的价值做取舍。同时，也一定要建立完整的验证体系。
第三，是品牌的特殊向往感。理想汽车想要做成移动的家，在这方面就不能蜻蜓点水，它如果像一个家，就要最大、最舒适的空间，如果想做智能化一定要放更多的屏幕，因为在家里每个人抱一个屏幕，为什么在这个空间里面不行？另外一方面如果想做智能驾驶一定要上激光雷达，上双Orin，我们把NOA变成每辆车的标配，这是核心。千万不要蜻蜓点水，一定要做超额的投入、超额的配置。否则用户没有感知，你觉得你挺好，别人感觉不到。
李想说，这是整个产品的三个层面，安全的层面、产品价值层面，还有产品向往感的层面。请你相信我，消费者完全感受得到这些东西，一点儿都不假。只不过你不能看非用户群体，你真正的消费者对这个东西是可以非常好的理解和认同的。
在品牌和产品之后，李想介绍了毛利率，为什么毛利率那么重要？还是跟汽车行业有关，因为你要想成为一个留在牌桌上的汽车企业，基本上你要有几千亿的收入，你要想成为世界头部的企业，基本上一定是上万亿收入的。
这样的收入规模不能永远靠融资，小的时候几十亿收入、几百亿收入可以靠融资，再大怎么靠融资？而且我们看历年汽车行业发展历史可以看得清楚，当车最难卖的时候，比如遇到经济危机，车最难卖，融资也根本融不到的时候，就会出现哪怕像通用和克莱斯勒这样大的企业，在2008年经济危机的时候，汽车销量大概掉了40%，这两家企业都破产了。
除了收入以外，就是杠杆用的过多，包括后面就把德尔福这样的企业都拆出来了，如果自己承担所有的杠杆，所有销量下滑40%几乎全由自己承担。
在毛利率之后，剩下的才是公司可以投资未来的钱，是提升自己能力的部分。李想认为毛利率的健康门槛是20个点，在此之上，研发投入基本上在10个点以上，销售管理费用做得非常好也要7到8个点，同时还要承担一定的风险，还有资本的投入，比如建工厂。
李想说，不能说资本市场好的时候就投研发，资本市场不好就收缩研发，汽车不是这样的，汽车做任何计划都应该是五年以上的周期，所以毛利率是这里面的关键点。当然，毛利率越高企业经营难度越大，毛利率越低越容易，负毛利率相当于送钱，是最容易的。20个点是一个企业能够长期健康发展的最低毛利率，大家可以看到特斯拉在过去那么多年一直赔钱，但从Model S、Model X，甚至从Roadster开始，毛利率一直稳定在20%以上。理想汽车可以花很多钱，但始终坚持毛利率在20%以上。因为只有这样企业才能健康的发展，当企业做任何长期投资的时候，才可以不怂，才可以坚定的往下投。
有了毛利率之后，钱到底怎么花？李想分为两部分，投研发和提升交付能力。
研发方面，又分为产品研发、平台研发和系统研发。
平台研发，理想目前按营收的7%去投，过去平台化都是供应商在做，但是在智能电动车时代，供应商难以供应有效的技术平台。理想把增程电动、高压纯电、智能空间、智能驾驶做成了统一的平台，李想甚至坦白说，L7、8、9除了车壳和座椅，其他都是一样的，这就是平台研发的意义。
产品研发，理想投入了2%的成本；系统研发，则是更进一步为平台研发提供支持，如何降本、如何提供更先进的技术，如操作系统、自动驾驶训练平台、训练芯片等。
李想表示，要想做出一个体验良好的城市NOA，全自研的话，至少需要投入20亿美元。
交付能力方面，李想称，汽车整个链条太长了，不仅仅是复杂，而是长链条、长周期，试错成本极高，高到难以置信的程度。可能一个产品发错了，这个公司的估值就掉了80%，这都是很正常的。
提升交付能力又分为三个方面，分别是商业能力、供应能力和组织能力。
第一是商业能力的提升，商业能力包含所有服务和销售相关的，很多人说营销到底重不重要？营销当然重要了，营销为什么不重要？因为你那么多人，你几千人在过去三年时间里花了几十亿研发费用，没日没夜的干做出来一个产品，营销决定你是把100%价值传递给消费者，还是把30%的价值传递给消费者。所以这个钱并不单是营销的钱，而是整个研发的钱。但大部分企业选择打一个两到三折随随便便就讲出去了，连最基本的产品都讲不明白，这是非常严重的问题，也包含整个用户服务的环节。
另外，关于组织的转变，李想称，理想在卖一款产品的时候，用的是一个中央管理的方式，现在卖多款产品的时候，开始出现“省长”。理想会比传统汽车厂商更进一步，并不是做到大区，而是做到省一级，省长能够分配所有的关键资源。
同时，直营也会面临三大挑战。第一，现金流，这一点过去都压在经销商那里。第二，开店速度。第三，怎么避免吃大锅饭，怎么能够把激励模式构建起来。
李想表示，2月份，理想门店人均销售（包括支持人员）已经达到了7辆，如果把管理人员去掉，人均卖车超10辆，大概是新势力同行的三倍以上，所以，理想的人员现在是最难挖的。
第二是供应能力的提升，为什么理想汽车的爬坡比较快，理想把车所有零部件分成四个部分，每一部分应对都不一样。
第一类是传统的后视镜、保险杠等部分，交给供应商去做就可以了。
第二类是新的电子类、芯片类，比如域控制器，中国过去有非常好的代工体系，而且中国采购全世界大概40%的芯片，这个体系的制造效率很高，给我们一款车生产20万套、30万套域控制器没有任何问题。大家都在讲缺芯片，但从来没有缺过高通、英伟达、地平线的芯片和计算平台，缺的都是传统的小功能芯片，因为这方面中国还是非常成熟的，中国是全世界最强的电子代工厂。
第三类比较麻烦，是跟三电相关的。比如理想开发的L系列，一台车要用三台电机，两个驱动电机，一个发电机。如果一年卖30万辆，向任何一个电机厂下单90万台，他们都没有办法接，因为90万台意味着他要盖10个厂房，而如果生产出来我们不要了，那这些所有东西都是他们承担的。
李想称，目前，限制理想汽车爬坡速度最关键的还是三电。因此，理想采取了自产的方式，否则供应商根本跟不上。理想在绵阳建了自己的增程器厂，L系列的前五合一电机也是在常州旁边自己生产的，理想也在为800V自己生产碳化硅模块，也包括会做自己的碳化硅电机。
除此之外，还有工厂，供应能力需要有24个月的前瞻，包括拿土地、建厂房、招募人、试生产，基本上要24个月时间才来得及。
李想也表示，自制率不能太高，否则需要背负所有的杠杆、成本，30%的自制率是比较健康的，可以跟供应商一起合作，哪怕自研以后也可以是交给供应商来生产，而不是自己来生产。
上述交付能力的第三个挑战来自组织能力的提升。
先从问题诊断来看，组织和人才的问题分为三层，分别是懒惰、惯性和无知。
李想说，最底层的问题是懒惰，这是个人的问题。再往上一层是从管理层面看到的惯性：我原来做燃油车的时候是这么做的，现在也这么做。
李想举例道：由于理想汽车最开始招的人都是做10万块钱的车的，所以在做30万块钱的车的时候也这么做。我们当时怎么处理的？我们买了一堆特别好的车，让大家天天开，千万不要像在原来的厂商那里，进车里拿尺子量量就走了，要把这车天天开，每天必须开，开3个月以上再来谈悬架到底应该怎么调。
再往上一层，如果我们要解决经营层面的问题，最大的挑战是来自于无知，就是不知道自己不知道。这个复杂度就变得更高了。
所以，到底怎么解决这些问题呢？理想先进行了三个层面的拆解，分别是专业、管理和经营。
什么是专业？我自己可以把事情做好，我只需要管理好自己，这叫专业。
什么叫管理呢？就是我既能做好事，又能带好一个团队，无论是项目还是一个部门，这时候就看到两个东西，一个是怎么做好事情，另外怎么用好人。
再往上更难的一点是经营，除了要把事情做好以外，还要用好两个资源，一个是怎么用好人，一个是怎么用好钱，因为在管理层面的时候，我们看到都是费用，所以天天争费用，费用低怎么多拨点，但到了经营层面的时候就不一样了，我们看到是资源，如何能够有效利用资源，如何通过创造更多收入优化自己的资源，那就不一样了。
但这只是确立了目标，划分了阶段，但并没有方法和途径，如果要解题，还需要从流程和心智两方面入手。
什么是流程呢？流程就是一家企业向内要运行的产品。全世界所有的流程其实都是为了解决这三类问题（专业、管理、经营）的。
解决专业问题方面，即解决具体业务问题的时候有专业流程，比如说PDCA、用户需求分析，如果用好这个工具就会变得非常专业。好的流程不是告诉我们怎么去做，而是我们不要跳过这些事情，我们要做用户需求分析的时候，我们要向外去看这个功能目前是什么样的，要去分析，找到数据，用户实际是什么样子的。我们接下来做规划，产品到底长什么样子，功能是什么样子的，研发需要多长时间，研发需要多少成本。要去做运营的规划，这个上了以后不要让它变成僵尸产品，它要产生什么样的价值，它有什么样的活跃性，它的使用率是多少，以及还有复盘的过程，就是怎么把这些东西最后变成自己的能力，变成产品能力，变成团队能力，它核心是让我们不要跳过这些重要的事情，去做容易的事情，因为大家上来就凭着经验上去就去做了，我觉得这是它的好处，只要按照这个东西来做，就会变得非常专业。我们会发现它始终在提供一个循环，就是做的产品越来越好，用户越来越满意，市场位置自然就主动了。
解决管理问题的工具，例如有了一个业务计划以后，怎么来分析到底需要什么人，要先去看一看市场中同行在做这个业务的时候用了什么样的组织结构，什么样的员工，甚至每个人的岗位给了什么样的薪酬，随后才有规划。根据自身的业务流程设计什么样的岗位，才能满足业务计划，这时候HR给你工作就变得清晰很多。因为，这个候选人为什么出现在这里，别的公司是什么样的，他应该得到多少报酬，招到什么样规格就都很清楚了。所以，就是让大家不要跳过这些东西，这样训练每一个管理者都有非常好的人力管理能力。
到经营层面的工具，理想汽车去学了很多大企业的一级流程，比如说IPD（集成产品研发管理）、IPMS（集成销售服务管理）、ISC（集成供应链管理），这些流程影响了经营结果，我们怎么有效分配钱和人的资源，并可衡量。为什么可衡量？可衡量的目的是两个，第一个在做的过程中确保资源真实到位，而不是临时再去申请。就是我们确定要干这事，就得真的把这资源给到，你必须得用下去。第二是你能有效的复盘，就是我最开始的规划，使用这些资源，达成这些目标和最后实际的差异是什么样的，做得好的就会强化，做的不好的下一次改进，把它做到计划里去，要先解决这些能力的问题。
所以，企业最容易出现什么问题呢？就是提供的流程和工具是低维度的，只给员工提供一个用于解决专业问题的工具，但要管理结果。只给员工提供管理工具，要经营结果，这是企业不负责任。因为对应的能力和对应的维度根本没有提供，所以为什么要做组织的升级。
大家都知道流程变革，组织变革不是容易的事情，但只有你把这些东西梳理明白以后才能够发现这是必要的。这时候面对不同的业务，不同层级就知道怎么适配了。这会带来的好处是，比如说我们原来的时候，从0到1阶段我们最注重的是管理。所以，当我们看比我们大的那几千亿、上万亿收入规模企业的时候，我们从一个二维的世界向一个三维世界看，看到的是什么呢？看到它们是又复杂、又僵化。但是当我们把自己的能力升级到三维世界的时候，你才发现原来那些是既简单又丰富，和我们在二维世界看到是不一样的。
整体来看，流程应该怎么做？李想又分为了感知、规划、执行、复盘四步走，作为一个循环。
所有流程工具第一步是怎么去做向外的感知，我们得知道这个行业的对手，各种同行到底在干什么，遇到的挑战都是什么，能够做到知己知彼，提升自己的认知。
第二个阶段，是去设定目标，然后做规划，不只是做业务，还有欠缺的能力，组织能力是不是要跟得上，供应能力是不是要跟得上等。因为，自己在做认知的时候能看到这些差距了，所以不是简单的低着头就去做业务，这些资源怎么有效的分配，人的资源，钱的资源，第二步是做规定。
第三步是做执行和协同，就是这资源怎么确定性地真正使用下去，协作如何真正能够完成。因为你发现当前两步做得非常好的时候，协同就会必然产生了。因为没有人不想做高效率的事情，目标设定清楚的事情，资源分配清楚的事情。
第四个环节，所有这些好的流程，好的工具都一样，一定会做复盘。把我们做的好的这些能力沉淀给团队，沉淀给流程，沉淀在公司这个产品上，保证你下一步在做东西以这个为起点，而不是随机的。
最后，和流程配合的解题方法是人的心智。
李想再次推荐了《高效能人士七个习惯》这本书，这本书对应着专业、管理和经营这三个层面来训练我们自身，它是一套非常有效的流程方法论体系。
它的前三个习惯是训练我们如何成为一个成年人，我们如何保证自己处在积极的状态，我们知道自己想要的是什么，以及我们如何构建目标，以及有效安排自己的思想。它的好处是我们先管理好自己，先能够处理好跟自己的关系，从而我们能成为一个成年人，我们出了问题不要向外去找原因，先向内找原因。基于此，所有人才愿意跟你一起来协作，跟你一起来共事。这是高效能七个习惯第一个环节。
第二个环节是我们如何成为合格的管理者。就是理解别人是我们的义务，无论你带一个项目还是你带一个团队，你充分理解团队里面每一个人是我们的义务，作为一个管理者不能说员工为什么跟我不一样，我们说正是因为不一样才有价值，如果一样的话，管理者自己干就好了。所以，理解团队，理解团队里每一个人，理解合作的每一个人是我们的义务，从而我们才能帮助大家扬长避短，大家去完成共同的目标，你才能成为合格的管理者。
第三个环节就是你如何成为一个领导者，你如何让更多的人来理解你，并且你能帮助大家获得胜利。我觉得这是对领导者的要求，所以最难的是让别人理解你，你千万不要抱怨说他为什么不理解我，我觉得这是有严重的问题的。
李想说，这三个对应的心智能力在与相应工具结合的时候，就能解决组织的问题。
当我们是个成年人，拥有解决专业问题的流程工具的时候，我们一定能解决懒惰的问题。
当我们成为一个合格的管理者，能够理解别人，并掌握专业的管理工具时，我们一定能做好管理，并解决惯性的问题。
当我们成为一个领导者，能让更多人支持我们、理解我们，并运用经营工具去解决各种无知的问题，就可以不断的去提升团队的认知，提升团队的能力。
最后，李想还分享了他认为自己创业过程中经历的五个阶段，用以勉人自励。
第一个阶段，我们老觉得自己跟别人不一样，就是我们从来都不向外看，我们躲在一个井里。
第二个阶段，是向外看的时候看不明白，这些搞复杂的流程、预研分析等。所以，第二阶段叫向外看，看不明白，看不懂。
第三个阶段，很多企业为了解决问题会找一些高级顾问或公司，让他带着我们看明白。所以，到了第三个阶段慢慢能看明白了。
到了第四个阶段，就是看明白以后企业立马就做，那就出问题了，为什么呢？不是说随便招几个员工过来就能做的，从好的企业招几个员工过来就开始做，后来发现做不了。因为，你往往看到那些最先进的流程，要么都是跨国公司、海外公司来做的，要么是这个公司在某一阶段有一群人来做的。所以能够规划路，修路和运营路的人和只在路上开车的人能力是不一样的。修路的人很难找，往往我们找到一帮开车的人来给我们修路，或者我们自己什么规划都没有上来就修路，所以这是第四个阶段又会趟了很多坑。
到了第五个阶段，我们就很清楚的知道，这个公司过去的时候这个路的规划和修理用了哪些咨询公司，甚至哪个团队。还有当时在这个阶段的时候，这个公司用的是哪些人来做的规划路、修路和运营路的事情，我们把他招进来，从而慢慢地自己会规划路，会修路了。所以，这时候团队在上面来开车、来运输，价值效率会变得更高。
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