洋快餐，如何根治水土不服？
编者按：本文来自微信公众号蓝鲨消费（ID:lanshaxiaofei），创业邦经授权发布。
今日（3月28日），达美乐比萨在中国大陆、中国香港和中国澳门的独家总特许经营商——达势股份有限公司（简称“达美乐中国”）正式登陆港交所，每股发售股份为46港元，开盘与招股价齐平，最新市值约60亿港元，成为今年港股第一家餐饮IPO。
达美乐比萨来自大洋彼岸的美国。1960年，创始人汤姆·莫纳汉与哥哥盘下一家濒临倒闭的比萨店，从此开启了比萨帝国的创立征程。1997年，达美乐比萨正式进军中国大陆，如今的CEO是一位44岁的女性——王怡。
早年在麦肯锡工作，后来打拼到麦当劳中国高管位置，王怡一上任就拿下达美乐比萨在中国内陆及港澳地区的特许经营，达美乐门店迅速翻番。
根据招股书，达美乐中国在过去三年中的收益由2019年的人民币8.37亿元增加32.0%至2020年的人民币11.04亿元，及进一步增加45.9%至2021年的人民币16.11亿元。
截止2023年3月28日，达美乐中国已在中国17个城市拥有604家直营门店。以2021年收益计算，达美乐中国是中国第三大披萨餐厅公司，市场份额为4.4%。
本文试图弄清楚三个问题：
1、作为一个洋品牌，达美乐中国是如何起步的？
2、达美乐中国为何发展如此迅猛？
3、达美乐中国能成为下一个百胜中国吗？
2008年，64岁的Frank Paul Krasovec有了新的创业方向，与Ziv等人一起在英属维尔京群岛注册了一家商业有限公司，瞄准的是西餐在中国经营的业务。Frank Paul Krasovec曾经在中国餐饮、房地产和金融服务均担任过高管，并且在该领域均有成功投资并套现离场的案例。
基于中国的迅猛发展速度以及与国际接轨的程度，Frank Paul Krasovec坚信西餐在中国有广阔的发展空间，在麦当劳、肯德基进入中国后，将新的西方餐饮连锁引入中国仍然具有极大的机会。
Frank Paul Krasovec看中的是达美乐比萨。达美乐比萨于诞生于美国，1960年成立，20世纪80年代开始拓展海外市场，在美国及世界各地已经具有极高的知名度，是一个成熟的餐饮品牌。
2009年，Frank Paul Krasovec和其他联合创始人利用他们的业务关系和网络，安排与达美乐比萨的执行主管会面。随后，达美乐比萨向Frank Paul Krasovec引荐了PizzaVest快餐集团，PizzaVest快餐集团拥有中国以及东南亚11个国家达美乐的经营权。
2010年前后，凭借背后由由法国家族信托控制的Good Taste Limited公司的强大资本实力，Frank Paul Krasovec组建的达势股份收购了Pizzavest China Ltd.，取代PizzaVest成为达美乐在中国大陆的特许总经营商，初步完成了对达美乐中国经营权的整合，主要在北京和上海两地经营。
2017年，达美乐中国与达美乐协议扩大经营范围，将港澳地区也纳入经营范围。这一年，达美乐中国也迎来了新的CEO——王怡。
王怡是一位“海龟”，此前在麦当劳中国任职8年，先后担任上海区域总经理、华中地区副总裁兼总经理，还曾任特许经营副总裁，负责制定特许经营系统和监管特许经营商。
达美乐中国CEO王怡（右）
此后，首席运营官钟军、首席营销官王毓璟也先后加入。钟军，负责运营及研发，曾担任UR的首席运营官，此前还做过麦当劳的广州市场总经理。王毓璟，负责品牌营销及产品创新，曾担任雅诗兰黛营销总监，此前还做过麦当劳中国营销部高级总监，积累了丰富的食品零售经验。
彼时，王怡、钟军、王毓璟等人大约在40-45岁之间，组成年富力强的新管理团队，带领达美乐中国迅速扩张门店网络，自2017年起，达美乐中国门店数量翻了三番，各季度同店销售正增长，盈利能力也随之提高。2019年至2021年，达美乐在中国门店数量由188家增加至468家，再增至2022年上半年的508家。
从成立开始，达美乐中国累计完成了10轮融资。尤其值得关注的是，达美乐比萨总公司对达美乐中国的投资：2020年5月和2021年1月，达美乐比萨总公司两次通过附属公司Domino’s Pizza LLC向达美乐中国投资，金额均为4000万美元。
2021年12月，达美乐中国递交IPO申请前，又获得Domino’s Pizza LLC与其他投资人的共同投资，总金额约5000万美元。
IPO前达美乐中国股权结构图
不过，目前，达势股份董事兼副主席James Leslie Marshall通过Good Taste Limited持股37.35%，为控股股东，达美乐比萨持股15.73%。最早的创始人Frank Paul Krasovec，持股2.25%，通过FPK Dash, LLC持股0.11%；而首席执行官王怡，通过Molybdenite Holding Limited持股0.86%。资本与职业经理人各得其所。
招股书显示，2019年至2022年6月30日，达美乐在中国门店数量由188家增加至468家。诞生于美国的达美乐比萨，近年来为何能够在中国大陆迅猛增长？其原因大抵有以下几点：
达美乐中国业务模式
菜单的本土化创新。作为洋快餐，比萨这个品类非常标准化。不过，由于受消费升级整体趋势的带动，中国消费者对于多种口味的比萨的需求不断增长。因此，推出融合中国风味的新产品，是达美乐中国成功打入中国市场的关键因素之一。
一方面，背靠达美乐比萨，达美乐中国能够将经典口味照搬到中国；另一方面，达美乐中国还开发了大量高度本地化的产品，以迎合中国人的口味，比如照烧风味牛肉土豆比萨。
达美乐中国研发新品的依据是达美乐家族在其他地区的产品灵感，外加本地市场调研，经过味道、食品安全等多道测试程序，分析其能否以“物超所值”的价格出售。
通常情况下，达美乐中国以6周到12周的频次推出比萨新品。
为了向顾客提供多种选择，达美乐还提供市场上最多样的比萨饼底选项，以及互补系列的非比萨产品。自2018年起，达美乐中国已推出超过120种新菜式。
在此基础上，顾客可以通过改变比萨饼底和配料来升级比萨，也可以选择多种补充的配菜，包括意面、甜点等完善他们的饮食。多元化的菜单，让达美乐中国可以覆盖更多的人群。
与此同时，多元化菜单也带动了达美乐中国客单价的上涨。招股书显示，达美乐中国每笔订单销售金额从2019年的80.4元上升到2020年的85.1元，增幅5.8%；2021年，每笔订单金额进一步增加6.3%至90.5元。
2019-2022年上半年门店经营数据
以中央厨房为核心的供应链管理。达美乐中国之所以能够为顾客提供高性价比的商品，是因为有稳健的供应链。以上海、三河及东莞三个中央厨房为支撑，达美乐中国进行集中供应链管理。
达美乐的中央厨房有三个主要职能：第一，制作中心，保证所有门店的比萨面团质量始终如一。第二，分配中心，门店使用的大部分食材和供应品由中央厨房分配运送。第三，储存中心，通常储备两周的加工食品和新鲜食品。
通过中央厨房以及数字化管理系统，达美乐中国预测需求，优化价格，为350公里半径内的达美乐中国门店提供服务。其中，三河、上海、东莞中央厨房分别为华北、华东、华南提供运营服务。
外卖服务带动业绩增长。达美乐中国延续了达美乐比萨“30分钟必达”的外送招牌。在门店设计、厨房程序、线上订餐平台、使用专职骑手等方面为消费者创造无缝对接、及时可靠的配送体验。
为了外卖业务，达美乐中国战略性规划门店网络，使门店的配送区域覆盖住宅及商业区。每家分店在选址上都会精心设计，详细分析周边的消费人群、社区、街道、路况等，甚至连红绿灯时长都作为评价因素。
同时，简化厨房设计及备餐程序以追求外卖效率的最大化，可以让达美乐中国快速处理大量外送订单。加上智能订单调度及专职骑手配送，2021年及2022年上半年，达美乐中国约90%的外卖订单完成送达承诺，平均订单完成时间分布为23分钟及24分钟。
无缝对接的外卖服务也的确支撑了达美乐中国的营收。根据弗若斯特沙利文报告，达美乐中国2021年及2022年上半年分别有超过73%和71%的收益来自于外卖订单，远高于49%的行业平均水平。
2019-2022年上半年达美乐中国外送业务
数字化驱动。达美乐中国CIO赖毓铭曾表示：“我们内部常说，达美乐其实是一家科技公司，只不过碰巧在卖比萨”。达美乐中国通过多种数字化工具来提升效率。ERP系统可以追踪供应链中所有食材及其他供应品的库存，无论是否在运输途中、在中国厨房，还是在门店。
同时，达美乐中国还通过CDP提供关于客户喜好的有力见解，然后凭此提供定制化促销及活动，提高营销及推广效率。
从一线城市到二线城市，“可复制”的门店扩张战略。达美乐中国自建中央厨房和供应链，使得其在后端每家门店的设备需求最小化，从而降低了初始投资成本。在前端，达美乐比萨中国门店得以专注于通过在线渠道为外送客户提供服务。再加上贯穿其中的数字化工具，使达美乐中国的门店经济具有扩展性和复制性。
与此同时，达美乐中国还考虑到多种因素（包括本地生产总值、人口规模、平均收入水平、消费开支、平均租金成本以及是否临近中国厨房），按照网络规划确定从一线城市到新一线城市、二线城市的发展战略，优先考虑在中国沿海地区开店。
在同一城市中，达美乐中国一般会按同心圆开设门店，避免与现有门店的30分钟服务半径重叠，是品牌认知度最大化，并尽量降低分流。
截止2022年6月30日，达美乐中国门店平均面积为125平方米，店内平均座位数为28个。店内装潢简单，桌椅数量不多，由此可以节省店租、店面成本。以达美乐北京、上海的门店单店年营业额在500万左右计算，达美乐中国坪效为4万/平，高于肯德基（3.3万/平）等业内同行。
从北京、上海开始，达美乐中国开始向新一线、二线的新增长市场扩张。新增长市场在达美乐市场的整体门店网络中所占比例不断加大，截至2019年、2020年及2021年12月31日以及2022年6月30日，分別占门店总数的32.8%、39.1%、42.9%及44.3%。
截止2022年上半年，达美乐中国新增长市场的单店日均销售额为8705元，北京上海的单店销售额为13947元，两者相差足足5242元。达美乐中国最大的想象在于：新增长市场门店日均销售额与北京、上海齐平，从而带动集团营收大涨。
招股书显示，达美乐中国2019-2021年营收分别为8.37亿元、11.04亿元、16.11亿元，年均符合增速在40%左右，发展势头迅猛。
即便如此，达美乐中国依然没有盈利。2019年至2022年上半年，达美乐中国净亏损分别为1.82亿元、2.74亿元、4.71亿元、0.96亿元，3年半累计亏损了10.22亿元。蓝鲨消费认为，即便“流血”上市，达美乐中国的发展依然有几大悬疑：
第一，特许经营权成定时炸弹
达美乐中国是达美乐比萨的特许经营商，需要缴纳多重费用：向达美乐比萨总部缴纳一次性总特许经营费、门店特许经营费（每开一家门店支付一次），特许权使用费（即销售额分成），以及向DPD支付软件使用费和年度升级费等等。
招股书显示，门店经营和维护开支中，特许权费占据首位，占比在44%-48左右。
2019-2022年上半年达美乐中国门店经营及维护开支
仅向达美乐比萨总部，2019-2022年上半年，达美乐中国就分别支付了约3950万元、5070万元、1.15亿元和2920万元。由于达美乐中国是自营开店模式，这些费用不能转嫁到加盟商身上，只能自己承担，巨额亏损局面长期难以扭转。
不仅如此，达美乐中国与达美乐比萨的特许合同每10年一签，这意味着达美乐中国的特许经营授权并不稳固。从目前来看，达美乐中国每年为达美乐比萨“输送”大量的资金，是其手中的香饽饽。达美乐会否为了获取更高的收益，将经营权转而授权给别的企业。这是一个定时炸弹。
第二，人工成本高企
为了支持经营，达美乐中国招募了规模庞大的员工。截至今年上半年末，达美乐中国旗下的全职员工数量为3199人，而同期公司的兼职员工数量达到9705人，这部分兼职员工主要担任骑手及店内员工的职务，这很大程度上与达美乐中国广开门店并践行30分钟必送达的服务有关。
2019-2022年上半年达美乐中国员工数量
招股书显示，达美乐中国的员工薪酬超过原材料及耗材成本，在其各项支出中位列第一。2019年至2021年，达美乐中国的员工薪酬开支分别为3.36亿元、4.69亿元、7.03亿元，分别占到公司同期总营收的40.1%、42.5%、43.7%，三年间占比不断升高。随着中国人力成本的不断提升，达美乐中国很难扭亏为盈。
第三，外卖成负累
凭借自建外卖平台，达美乐迅速打入中国市场。但随着美团、饿了么等第三方平台的迅速崛起，达美乐的竞争优势明显被弱化。一方面在用户体量和骑手资源占优的条件下，这些平台保证了其他披萨商家的配送；另一方面为了保证30分钟的效率，达美乐中国必须付出更高的成本。
同时，由于选择自建生产能力、门店系统和配送网络，其运营成本较高，几百家门店每天都要有足够的骑手来保证配送效率，配送成本是一大开支。这个成本转嫁到商品之上，也让其披萨价格偏高，这不仅给了同类赛道其他品牌机会，也阻碍了其进一步的市场下沉。
截至2022年上半年，达美乐的主要根据地依然是北京、上海，门店数量分别为136家、147家，占比高达55.71%；北京、上海地区销售额为5.8亿元，占达美乐中国总销售额的63.8%。难以进入下沉市场的达美乐中国，想要复制麦当劳、肯德基的奇迹，为时尚早。
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