怎样的人才最具价值，怎样的管理者能带动员工？
编者按：本文来自微信公众号GGV纪源资本（ID：GGVCapital），创业邦经授权发布。
对任何一款扎根于东南亚的移动互联网产品来说，跨区域的运营与管理都将是长期伴随的话题。但即使伴随着如此难度的挑战，创业者仍然不愿失去潜力初现的东南亚市场。根据联合国2021年的数据显示，东南亚人口已经超过6.7亿，其中印度尼西亚与菲律宾人口数各为2.7亿与1亿，越南已经达到9733万，紧随其后的是泰国、缅甸与马来西亚。毕竟，人口红利的背后便是移动互联网产品的机会。
对已经覆盖东南亚8个国家，超过500个城市的超级App Grab来说，“管理”是领导团队的长期议题，而更挑战性的“跨区域管理”更使得他们创建了与众不同的管理体系。不仅如此，网约车App出身的Grab已经成长为一款业务扩展至外卖、物流、在线金融、社交等行业的超级App，因此，不同部门的业务交错又让它必须去思考“跨业务管理”的问题。
对于这个员工人数超过9000人，在8个东南亚国家展开业务，此外也在中国北京、美国西雅图、印度班加罗尔、罗马尼亚克卢日四地设有团队的跨国企业来说，人才，究竟应当怎样管理？
Grab的首席人事官王沁滢在2015年加入Grab。当时的Grab拥有一批干劲十足、从2012年创办时便加入的元老级员工，王沁滢加入后最重要的任务是带领Grab走出一条成熟适合自己的人才招聘与用人规则。
当时王沁滢的加入也很具有阶段性的代表意义：当时Grab一共拥有600位员工，只包含不到60位工程师，而面试负责人希望邀请她加入，帮助Grab招聘超过600位来自Google、Facebook、阿里这类大厂的工程师。
而这样“夸张”的任务并没有让她打退堂鼓。在王沁滢心中，Grab在当时就像一个刚学走路的小孩，想要快快长大成人、能够奔跑起来，但还需要建立自己的企业文化与价值观作为行动纲领——在她看来，HR系统的搭建并非是一件独立的事情，而是必须要伴随着企业文化与价值观的建立。尤其是当Grab逐渐获得GGV等VC支持之后，公司资金充足，人才的扩张和管理便成为了最大的挑战。
招人是第一步。与很多大厂不同，Grab的招聘过程中，第一轮的考察因素就包括文化访谈，哪怕履历背景经验极其优秀的候选者，如果和Grab的文化无法匹配，那在Grab看来也不属于合适的人选。对Grab来说，“有害行为”的传播速度很快，损害也大，如果不小心招到一个不合适的人，造成的可能会是战略级损失，甚至可能打散整个团队原本的文化。
同时，Grab的面试过程中也将测试是否候选人具备与Grab相同的“语言”。对这个团队来说，成员需要足够谦虚，有主动提升自己的意识，并主动向别人提出寻求反馈与帮助，而非被动地接受改变。
那么，招到的人才该怎样去考核？对Grab来说，考核的重点需要回到“文化”上，而不是单纯的业务层面。随着团队变大，公司的价值观必须提前讲清楚，因为对于任何位于初创阶段的企业来说，外部诱惑足够多，内部又在快速增长，一旦没有组织文化作为支持，团队会立刻失焦。
而令人惊奇的是，已经于2021年在纳斯达克上市的Grab尽管长期处于多业务快速发展阶段，但绩效之中文化考核的比例达到了50%，等同于业务考核的比例——高达50%的考核将聚焦于员工能否为团队整体做出贡献，是否乐于助人。
对此，王沁滢的观点是：人的能力可以提高，但是性格很难改变。这也是为何他们在招聘环节便把标准定得较严格的原因。一名符合Grab文化的员工将自然而然地显露出不仅照顾自己团队，也积极帮助其他团队的珍贵素质。
话说回来，企业文化究竟是什么？王沁滢认为，它是一个团队接受最糟糕行为的一道底线。有些企业虽然强调价值观的重要性，但在绩效考核的时候会忽略价值观，只强调业务成绩，在王沁滢看来，这会成为企业的隐患。
近七、八年来，Grab的“文化系统”进行了多次修改。所谓文化系统，不仅针对员工的融入，也涉及到Grab管理团队的风格梳理。2017年，Grab进行了一次全公司的广泛调研，话题有两个：第一，在员工眼中，Grab的那些成功领导者拥有怎样的特质？第二，在Grab，不成功的领导者又有什么特征？
王沁滢整合了收到的反馈，找到四个成功领导者的价值点：热情（Hot），求知（Hunger），荣誉（Honor），谦卑（Humility），恰好是4个H。
实际上，Grab的管理团队还有一个潜在的特点：能够深入用户，亲力亲为。哈佛MBA毕业后，陈炳耀（Anthony Tan）与陈慧伶（Hooi Ling Tan）创办了Grab的前身“My Teksi”，并且活跃在各地机场、购物中心、加油站进行地推，专门来招募出租车司机使用My Teksi。
转型外卖后，陈炳耀会亲自送外卖、在餐馆跑堂，上路与司机和商户伙伴见面。Grab的各级员工也参加了这些沉浸式体验活动，这些活动甚至已成为公司入职培训的主要部分。Grab的每位高管都会花时间去体验产品，每位员工都在使用Grab通勤。
亲力亲为的另一面是团队内部的服务精神。Grab曾经提出“服务式领导”的概念，即领导者主动赋能周围的人，为他们提供辅助和指导，让整个团队了解，Grab的目标，帮助每个成员掌握发言权。
有了这些在文化、价值观与领导力上的探究，接下来Grab应当招募怎样的中层与上层管理人才？答案一目了然。
Grab如今已经成为了一个囊括快递、送餐、支付，甚至是保险和超市业务的综合性服务集团，部门数量急剧增加，那么它对人才的考核标准，是否也在逐步调整？
诚然，很多员工的工作涉及到跨部门业务，不同业务线的目标也都是抓住自己赛道的最佳机会，但是如今的Grab提倡两个准则：“Grab the spirit（抓住精神）”与“Global optimum（全局最优）”。他们力求在员工心中夯实这样的概念：各业务互相关联，当遇到一些难题或者需要优先处理的事情时，只有一个准则：公司利益＞团队利益＞个人利益。
有部门领导向王沁滢提出了意见：如果公司利益居于最高位置，那么一旦出现冲突，我的OKR会不会被牺牲掉？
王沁滢认为，OKR不是唯一的考核标准，我们应该多方面去考核评估员工和团队的绩效。如果团队领导者有对成员进行正确的引导，并且在实际操作中，有正确地去评估工作、并确保成员也认同考核指标的公正性，那么这样也从另一个角度代表着符合了“全局最优准则”。也因此，公司甚至在2022年删除了个人评分机制，只保留了每年两次的书面定性反馈。
甚至连Grab的奖金制度也遵循全局最优的准则。除个人和团队的最佳绩效奖项以外，还设置了一个“见义勇为”奖，即当团队的危急时刻到来时，员工是否有超越自己的工作范畴去选择帮助大家。
此外，Grab希望引导员工从“回顾过去”转移到“关注未来”，去关注如何去增长，去自我提升，因为过去无法被改变，但每个人都可以在未来自我成长，同时帮助别人成长。她认为，每个人都是伟大的人才，不需要被一些数字束缚。
实际上，近两年王沁滢在Grab提出了“碳纤维式”的人员结构。在王沁滢看来，一家处于快速成长阶段的创业公司就像一支火箭，想要飞上天，一定需要调整结构，否则在上升过程中就会分崩离析。而利于飞行的结构不能够太紧凑，否则就会丧失适应高速增长过程中的灵活度。所以“碳纤维式”的原则在于：不管要做怎样的决定，都要找到一个最简单又最有效的路径来解决问题、搭建流程。
例如，设置员工手册时，写到涉及员工穿着的部分，同事跑来问王沁滢应当怎样写。王沁滢反过来用Grab的准则来提醒同事，聚焦于最简单又最有效的解决路径，先把握住规则的底线。在员工利益方面，底线就是确保员工受到尊重。在此之上，不需要过多准则。
同样，在寻找绩效评估的工具产品时，Grab找不到适合自己的工具。根据自定的原则，Grab内部自己开发了一个叫作“Grab360”的绩效评估系统，所谓360，即每个人会得到来自上级与同事的360度反馈。
另一个例子来自2021年，当时Grab开始试图提炼推动业务创新的动力，管理者希望减少来自员工的诸如情绪压力、经济压力、惰性等消极的动机。考虑到动力不仅仅停留在个人层面，也存在于团队层面，Grab又上线了一个功能：“团队健康”。
每6周，领导者会带领团队进行健康检查，大家会坐在一起自我剖析团队的工作习惯，以及这些习惯是否不经意间给团队成员造成了不必要的消极压力，能不能再进行调整。
实际上，向多个区域与多种业务的扩张是Grab一路战役之中的精华之处，也是它在东南亚攻城略地，成为行业领头羊的核心竞争力。如何让处在不同地区的员工得到组织的关注，也是王沁滢尤为关注的话题，尤其在Covid-19疫情期间，几乎所有办公室都面临居家办公的局面，员工的归属感又如何获得？
Grab定下了几条原则：首先，确保每位员工有稳定的住所，同时也有顺手、好用的办公设备；其次，由于远离家人让员工感到非常倦怠且充满压力，所以Grab的员工可以在无需让经理同意的情况下，回到家乡度过8周，与家人、爱人建立联系，用充满亲情的环境来缓解精神上的压力；此外，Grab正在尝试“focus Wednesday（沉浸星期三）” 等类似设置，取消会议，让大家从密密麻麻的会议中透一口气，在周三专注于手里的工作。用王沁滢的话来说，员工只有在自己的需求被理解的情况下，才会更积极地关心与理解别人。
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