“别什么钱都想着自己赚了”
编者按：本文来自微信公众号 毒眸（ID：DomoreDumou），作者：隋意，创业邦经授权发布。
过去近二十年的时间里，电影市场的下游制造过很多“传奇”：从第一家影城干到几百、几千家，从一无所有到成为中国电影票房高速增长的基石，又从疯狂扩张走到了举步维艰的地步——时代、环境在变化，而如今的电影院却好像衰老了一样。
G（化名）曾是国内某头部院线/影投公司的高管，其曾任职的公司的发展路径与行业大势基本吻合：趁势起步，在资本的助力下高歌猛进，旗下自营和加盟的影院数量从几百家曾一度涨至千家以上，每年都保持高增速——影院数量的增长带来了票房份额的提升，该院线一度成为行业排名靠前的头部。
当然，负债也不可避免地随之增大。只不过，彼时行业关心的是如何调整经营模式，在数量增长之外对管理和经营进行突破，与此同时，市场非常清楚的信号是，由头部公司主导的行业洗牌、整合是大势所趋。G就是在那个求变的时间节点加入的。
后来疫情发生，行业按下了暂停键，也是因为疫情的“包裹”，很多问题暂时被掩盖起来。而如今“遮羞布”被撕掉，大浪淘沙后，有幸存者站在新的起点重启，也有的似乎走到了山穷水尽的地步。G是其中一员，过去在互联网的工作经验并没有在下游这个传统行业为其所任职的公司带来根本的变化。
“这是一个任谁都很难力挽狂澜的地方。”G选择离开。以下是经毒眸（ID:Domoredumou）整理后G的讲述。
中国的院线和影投，其实只有三家是真的有资本价值的：万达、横店和博纳。
万达处在这个行业的领军地位，财务状况良好，“非万店”对集团整个财务报表的影响不大，而万达店，反正都是自家资产，完全可以在报表层面用各种各样的手段把亏损和现金流问题降到最低。但我曾任职的影院集团不是这样，它有很多分散的“甲方”。
万达不一样，商业地产层面，他们影院的租金成本就低，不会这么不可控；一旦出现问题，人员成本也可以迅速降下来；设备层面，由于历史积淀，可更换的、可利旧的资源也比较多。所以我觉得万达的底座、根基是好的。
横店院线背后整个集团也有钱，没有太大的包袱，而且人家的集团在全行业、全领域都有触角，每一只脚都踏得很深；博纳的发行能力很好，这几年确实赚钱了，而且博纳集团是可以调动很多外部资源的，这也是独特优势。
万达未来的规模还会扩张，万达电影去年的票房份额是16%多，未来也许会超过20%，达到短暂的天花板后，去争取做到30%，最后实现整个下游集中度的提升——现在国内的院线还是太分散了，比如大地、CGV、金逸、星轶等等，其实都是在吃残羹冷饭。
我当时加入这家公司，是因为它加盟和直营影院的总数比较大，我认为是有扩张、增长的意愿的，另一个原因是，它比较早地施行数字化战略，而我在别的行业有过类似的实践，很想找一片合适的土壤来推进这件事。
所以我当时的规划目标是，完整地实现影院运营管理的数字化，并且将数字化的操作系统，通过管理输出、托管运营的方式覆盖到整个行业，实现中国电影院行业集中度的合理化提高。这是我当时的野心，也是我认为国内的电影行业必然要走的、正确的道路。
像我这样的人，参与到电影行业的下游来，不管是哪个企业，只要它用我，理由一定是想在经营模式变化之下，实现（影院数量、市占率的）增长。但增长的前提是什么呢？是这个行业的集中度太低了。2019年的时候，下游大哥万达的占比也只有百分之十二、十三左右——在国内开30家影院，基本上市占率就能排到前20了。
所以理论上说，院线集中度的整合是有很大可能性的。但问题在于，大家都想各玩各的。
中国电影行业的数字化水平是低的，这是现实，而万达数字化水平比较高、管理模式也有自己的优势，如果一家个体影院给了万达管，或许七八年后还可以靠设备或者万达在上游的资源来继续存活，赚得财务稳定。但大家都不服气，万达没有走完院线整合这条路，是因为大家都不服，每一家都认为自己也许有成为霸主的机会，不愿意跟着大哥一起玩。
换个角度想，就算谁家做到了3000家影院又如何呢？有能力跟中影和华夏掰个腕子吗？下个月我自己引进三部外片放映，可能吗？电影市场是个梁山，其中当然有好汉，但大家（院线、影投）是同盟者，同盟关系和环境的制约，导致行业的“革命”意愿不强，“革命”过程不彻底——在这样一个实际上是被垄断的市场里，是不可能会有充分竞争的。
在各院线或影投公司无形中组成的这一松散的联盟下，企业间缺乏市场环境倒逼的信用意识。这和以往的现代渠道失败的原因很类似：终端“洗”渠道，渠道“洗”经销商，经销商“洗”厂商，最终因为信用崩溃而无法走出数字化产业协同和基于此的履约体系的这一条路。
在卖品生意上，也有很多影院想做自己的品牌的尝试，但这中间有个最大的问题，就是不专业，也不尊重专业。似乎电影行业的很多人都不知道世界上还有其他行业存在一样，就只待在自己的小圈子里，他的逻辑很简单：市场上不是有这个卖得挺好的吗？咱们也卖！
举个例子，环球影城里面没有肯德基，它的吃食是有自己专门的采购系统来和服务的企业合作，自己进行加工、经营，因为他们的基础销售量是可以基本恒定保持的，所以环球影城是不会让肯德基进来的。但是欢乐谷或许是知道自己没有能力把这个业务在自己的体系内闭环，就选择招商，愿意让肯德基进来——什么饮料不在肯德基的欢乐谷门店销售，汉堡可乐套餐要卖什么样的，每天多少量、卖到几点，肯德基有这样的预测能力，那欢乐谷就选择它，和它分钱。
电影院不懂这个逻辑，他会想，我自己做、自己卖，明明能赚五块，但让你来卖，我只能赚两块七毛，我凭什么把那两块三毛钱让你赚去了呢？但是这两块三毛钱背后给影院带来的损失，可能是影院负担不起的——有些钱一定要让别人赚，这么简单的逻辑，但就是解释不通。
而且影院卖品的吞吐量太低了，可能大档期、节假日会高，但是流量的高点和低点都太极端了，如果影院流量上不去，就没有能力去把卖品的品类做好，做不好就不会有专门的消费者为了那个“小吃”“奶茶”而去你的影院。但如果是进货，人家卖给你东西，还得跟你签合同，派专人去管理、盘点，自己的物流体系还要专门给你卸货——而影院一次可能只要两箱货，两三个月订一次货，就这点量，直接网购得了，人家为什么要跟你合作呢？
下游还有另外一些革新自救的尝试，比如“影院+”多元化业态融合，把影院变成在看电影之外可以唱歌、吃串串或者沉浸式游戏互动的空间等等，但很多都失败了，并不是这种模式行不通，而是不会做，或者没法做。
我们当然想要每家门店都根据城市和周边的环境、消费水平、文化，来做出每家店都不同的特色，革新肯定是有机会成功的，也是必要的，毕竟影院也不是一开始就卖爆米花的。但之所以行不通，是因为中间牵扯太多利益关系了，我们想做一些事，但执行不动。
我曾任职的影院集团原本是有机会的，不管是影院数量、数字化能力还是对行业的了解程度，都比较充分了，完全摸索出一套适用于整个行业的解决方案，实现线上线下的融合，然后借助院线的资源，从重资产变成一个相对的轻资产玩家。
但是大集团太臃肿了，想做点事情要层层审批，要接受很多人的制约。有些更高层的意志是喊口号式的，是不给试错机会的，而且会动很多人的利益。举个简单的例子，风靡一时的按摩椅，很多影院的座椅里都有，同意装这个按摩椅，影院经理私人可能会收到一万块钱，二百家影院都装，就是二百万，你要去阻止别人赚这二百万吗？
曾经在互联网的从业经历告诉我，“互联网的模式和玩法能否根植在电影行业中”，这并不是什么值得讨论的问题，因为我不认为有什么先进的模式和产业数字化的手段是在电影这个传统行业行不通的。但数字化的效用一定是基于增长的假设的，大家习惯性地讲“商场如战场”，但我们要清醒地认识到一点，在战场上是没有“活下去”这一战略的——只有竞争或者防御两种方向。
竞争和防御，都是以消灭对手力量为手段的，战场上没有什么一别两宽，不存在各自安好。但电影市场很奇怪，我们可以不消灭对手，大家都可以混着得过且过，得过且过就不要数字化，竞争不充分，所以不必数字化，这就是最大的行不通。
我任职过的这家公司，也曾在几年前参与过下游的疯狂扩张，甚至是其中风头强劲的，但很多财务危机也是在那个时候埋下的——你买了人家的影院是要付钱的，钱从哪里来呢？开影院也是要给房租的，疫情时还有理由跟业主、员工和供应商说：兄弟们，等我缓过来。现在疫情过，你怎么还不还钱？
欠的钱太多了，影院的营收是可以维持日常运转，但是欠的钱怎么还呢？先还谁的钱、后还谁的钱所带来的结果完全不同。面对“讨债”的，老板也不出来用个人信用做背书，一直拖到今天财务状况这么糟糕的局面，很多事都为时已晚了。
现在已经收缩到这个地步了，我就像站在一个奄奄一息的商业大楼面前——你一定见过很多那样的地方，它换了好几个名字、搞了很多自救的玩法，曾经也有很好的经营模式，但就是不行了。站在它的面前，你就知道它不行了，谁来都不行了，它的气数没了。
很多地方性的院线、影投都有相似的气质，债务太多了，经营性现金流在今年会有所回复，但历史债务谁来给你背呢？
很有趣的是，疫情并不是下游危机的借口，疫情几乎没有改变这个行业。过去几年，只要疫情松动，整个行业马上就会快速局部恢复，我认为这首先是由于行业最上游在供给端没有什么变化。但疫情对消费者习惯的改变影响是比较长期的，需要有现象级的电影内容来刺激消费心智。
另一方面，疫情影响的是商业地产格局出现变化，租金结构产生调整。影院在投资扩店的政策和逻辑面都有理性化趋势的呈现——这个作用，我想有可能对行业头部集中有好处，但未来实际情况还需观察。
全国的影院或者银幕数量的增速一定会继续下降，总量会进入短期增加、中期调结构、中长期平稳的曲线，这个也是取决于电影终端市场必须结合商业地产的发展。过去几年商业地产发展有所减缓，但非住类业态还保持了一定增速，去年到今年固定资产投资下滑比较明显，那么商业地产在融资和投资上预计会伴随基建和城镇化有所回升。
所以，作为标准配套的影院数量增加是可以预计的。然而，部分老旧商业体的被淘汰率会加速——这样就会在中期产生一个旧影院在关店、新商业在招商的状态。这个调整期结束后，大约5年左右，会回归到一个平稳期，但终端总数量很难大幅度增加。
至于在观影人次流失、上座率下降和吸引培养观众这些问题上，放映终端是被动的，无计可施，只能靠天吃饭——很多人说电影票价还有涨的空间，但我票价不应该上涨，因为这里面有分账体系在牵制这个市场。内容同质情况下，票价高低的影响因素里还是片方定价占比比较大。在不完全比例（有最低发行价来托底）这个博弈下，大概率是维持目前的平均票价水平。
如同前面所说，我认为未来三年会有一两家影投跑出来变成真正的领跑者，未来小影投接受托管运营加盟大连锁的趋势还会继续深化，尤其是和商业体之间有紧密战略合作关系的影投，优势会越来越大。区域集中和全国大型连锁在管理上的优势会缓慢变大，但相比于其他行业，寡头基本不会出现，因为最大的寡头已经有了。
欧美市场和国内市场差异极大，几乎在终端运营上没有太大参考意义。但是我觉得有几点趋势判断是可以得到启发的。一是，国力增长带来产业发展，可以看到东南亚的电影行业近期的态势，也能够看到电影大国不仅是数量，还是内容影响力，是会伴随国力和民众自信产生外溢影响的；二是，不要迷信年轻人，未来观影人群的结构会更加健康理性，5-15岁、40-50岁人口的观影偏好得到重视的话，是有利于整体供给端的繁荣的。
综合看来，我还是认为影院不是赔钱的生意，只是谁能赚到钱、怎么赚钱，都不是某一个个体能在短期内解决的命题——行业需要在被限定住的空间里，进行真正有魄力的、大刀阔斧的变革。
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编者按：本文来自微信公众号 毒眸（ID：DomoreDumou），作者：陈首丞，编辑：张友发，创业邦经授权发布。
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