在全球管理人员中可以识别出有三种构建跨国企业的主要观点。
来源丨领教工坊（ID：ClecChina）
作者丨华德·培尔穆特 （Howard Perlmutter）
在海外广泛投资的四家属于全球最大公司之列的高管如是说：
公司A：“我们是一家跨国公司。我们在约100个国家销售我们的产品。我们在超过17个国家生产，在三个国家做研究和开发。我们使用完全相同的标准来管理所有新的投资项目，无论是国内或海外的。”
公司B：“我们是一家跨国公司。在我们国外子公司的人员中只有1%是非当地国民，他们绝大多数是完成临时任务的美国主管，在所有主要市场中子公司的总经理都拥有当地国籍。”
公司C：“我们是一家跨国公司。我们的产品部门主管负有全球利润的责任。正如我们的组织结构图显示的那样，在每个产品部门，美国都仅仅是和欧洲、拉丁美洲、非洲等拥有相同地位的一个地区。"
公司D（非美国人）：“我们是一家跨国公司。我们的总部至少有来自18个国家的代表。绝大多数离管至少会两种语言。总部大约有30%员工是外国人。”
从这四个公司多年的国际化经验和海外销售的显著比例来看，这些公司的跨国性肯定是没问题。但仔细一分析，情况就完全不一样了。
公司A的高管告诉我们，其子公司的绝大多数关键岗位是由母国的国民出任的。每当寻求这些人的替代者时，其做法是，如果没有政策规定，就“在总部看看你旁边的人“然后”找出某一位（通常是母国国民）你了解并信任的。”
公司B的高管不掩饰在其集团总部的关键岗位上只有极少数不是美国人。即使这少数人，也已经变得十分“美国化”，他们的外国国籍没有任何实际意义。这位高管对非美国人的缺乏的解释似乎足够合理：“你无法找到愿意生活在美国的优秀外国人，然而我们的总部在美国。美国主管更愿意出差。此外，美国人有我们喜欢的驱动性和主动性。事实上，欧洲国家的员工更愿意向一名美国人汇报，而非其他某位欧洲人。”
公司C的高管继续解释了产品部门全球化的概念实施起来相当困难。负责这些部门的高管人员很少有海外经验。他们是从国内部门被提拔上来的，倾向于认为外国消费者的需求“实际基本上和我们相同”。同样，产品部门主管领向于将重点放在国内市场上，因为国内市场比零散的欧洲市场更大，而且产生更多收入。奖励是看全球表现的，战略却专注于国内。他的同事说：“人们只关注他们了解的东西——而我们的高管根本不了解海外发生了什么，实际上也不相信海内外关键岗位上的外国主管。”
来自欧洲的公司D的高管开始解释，由于有表决权的股东按法律必须从母国选出，母国的利益必须慎重考虑。在最后的分析中他坚持：“我们为我们的民族感到自豪；我们不应该引以为耻。”他举例说，以前的总部不愿意把本国的想法放到海外，因为这对他们不利，尤其是在他们美国的子公司。“我们国家生产优秀的主管，他们愿意长时间留下。而留住来自美国的主管要难得多。”
为什么要争相表白自己公司是一家跨国公司？对那些高管来说，显然是因为跨国公司久负盛名。他们知道，比起那些避免国外的新市场以及随之而来的风险和机遇的地区性公司，跨国公司倾向于被认为是更进步、动态、面向未来的。
很自然，高管们会想要把自己的企业说成跨国的，即使他们采用的是不同的尺度：所有权标准、组织结构、高管国籍、海外投资的百分比，等等。
有两种确定公司国际化与实际利益相关程度的假说，似乎正在国际公司的管理人员脑中形成。第一种假说是，企业的国际化程度与公司的长期生存能力呈正相关。“跨国公司”如果意味着一种能够在不断发展的世界经济中生存、增长和盈利的决策能力，那么它对管理人员自然意义重大。
第二种假说源于跨国公司是一种新的机构（institution）这个命题———种全新的工业化社会结构，特别适用于二十世纪的后三十年。这种类型的机构可以对世界秩序做出宝贵贡献，并且对各民族国家（nation-state）产生可以想见的建设性影响。高管们努力想了解，如何去创建一个在各民族国家都被认为是有合法性并且有价值的机构。他们想要证明，和其他机构一样，一个公司越国际化，其对东道国和母国的总的建设性影响越大。由于跨国公司可能会占世界国民生产总值的显著比例，两个假说需要我们对国际化的种类和程度做出更精确的分析。然而，确认的证据是有限的。
界定一个企业国际化程度的困难度部分来自于描述公司海外业务的参数之多之复杂。案例中的四个公司认为：
（1）没有哪个单一的国际化标准是充分的，如所有权或（总部）海外国民数量；
（2）外部的可量化的测度，如海外投资的百分比或者公司所有权在不同国家之间的分配有些用处，但是不足够。越是深入了解国际公司的现实情况，就越会觉得有必要对管理人员在世界各地开展业务时的思维方式引起重视。高管们对“外国人、外国想法、外国资源”持有的态度，从总部到各分支机构，从母国到东道国，对评估一个公司的国际化显得至关重要。当然，诸如不同国家国民持有股权的比例、最高职位上外国国民的数量这类的外部指标确实是衡量国际化很好的指标。然而尽管有外国股东，一个公司仍然可以表现为母国导向；同样，一个公司可以有很少母国国民在海外，但仍挑选那些有强烈母国导向的、或者是狭隘而自大的当地管理人员。这些人持有的态度显然比他们的护照更加重要。
在全球管理人员中可以识别出有三种构建跨国企业的主要观点。这些观点可以从他们所做的关键产品决策、职能决策和地域决策时基于的假设中推导出来。
这三种心态或者观点也许可以被描述为民族中心主义（或者母国导向）、多国中心主义（或者东道国导向）、地球中心主义（或者全球导向）。虽然它们从来没有以纯粹的形式出现，但仍是清晰可辨的。所有公司都是一定程度上的民族中心主义、多国中心主义或是地球中心主义，但管理学上的分析通常与公司公开的宣称的所谓国际化不是一回事。
不管什么国籍，有大量海外投资的公司都可能是民族中心主义的。国外子公司经理在管理中发现和体验到的态度是：“我们作为X公司母国的国民，比总部或子公司的任何外国人都要有优越感，更值得信赖和更可靠。如果你承认我们的固有优势，并接受我们的工作方法和条件，我们才愿意在你的国家开办公司。”
当然，这种态度从来不会这么粗暴地表达出来，但它们往往决定了这一类型的“跨国公司”是如何设计的。表1说明了民族中心主义的态度在决定海内外管理流程中是怎么表现的。例如，民族中心主义的管理人员更倾向于说：“让我们在海外生产简单的产品。那些外国人尚未做好准备也不可靠。我们应该在自己国家生产复杂的产品并对外保密，只告诉我们值得信赖的本国国民。”
在一个盛行民族中心主义的公司，员工和产品的绩效标准是“母国制造”（home-made）的。“我们发现，一个新泽西州霍博肯市（总部所在地）的推销员应该每天打12个电话，因此我们将这个标准应用到全球各地。布拉柴维尔的推销员天生懒惰、没有积极性。他表现得几乎没有干劲，因为他每天只打两个电话（尽管这位刚果的推销员的解释是乘船去见顾客需要时间）。民族中心主义的态度在总部对子公司源源不断地发出“建议”“劝告”和指令的沟通过程中显露出来，传达了这样的信息：“这个在母国可行，因此，在你们的国家也一定可行。”
总部和分支机构的高管将公司和总部所在国家联系起来，以此表达公司的国籍：根据总部所在地，这是一个“瑞典公司”“瑞士公司”或“美国公司”。一个美国公司的英国高管说：“你必须接受，在我们公司，唯一能达到高级职位的途径就是：拿到美国护照。”
民族中心主义思想的关键在于招聘并培养母国员工到世界各地关键岗位的现行政策。外国人感觉就好像是“二等公民”。
如今没有公司的高管会说，他们公司没有民族中心主义，在一些十年前就开始跨国投资的公司里，你更有可能听到的是：“我们仍处于一个过渡阶段，民族中心主义时代的痕迹依然存在！但我们在进步。”
多国中心主义的公司因为某位高层（通常是创始人之一）的经验或意愿，一开始就假设，东道国的文化是与众不同的，外国人很难理解。当地人民知道，什么对他们是最好的，公司设在东道国的那部分应该尽可能地得到当地认同，总部的高管相信，他们可以对跨国企业进行良好的财务控制。一家多国中心主义公司，从字面上看，就是由一个个由准独立的子公司作为中心的点面松散连接起来的群体——更类似于一个联盟。
欧洲跨国公司倾向于遵循这个模式，任命一个家庭背景良好、强大并值得信赖的，对东道国政府工作有深人了解的当地人作为当地的顶层高管，直到共同市场（Common Market）出现前，这个政策看起来都是有效的。
这类公司的总部管理人员往往会说：“就让当地人自己去管吧，我们的确不知道那里是怎么样的情况，但是我们对他们有信心。只要他们能赚取利润，我们就想继续留在那。”他们认为，由于每个国家的人都不相同，绩效标准以及激励和培训方法都必然是不同的。当地环境因素被给予了极大的重视。
许多管理人员错误的将多中心和跨国公司等同起来。这体现在对跨国公司墨守成规的定义：由所有权相同但国籍不同的公司组成的一个集群。通常，许多总部高管因他们的子公司没有母国人员尤其是从总部派去的人而感到自豪。言下之意很明显，即每个子公司都在不同主权国家注册成立，都是一个独立的国内实体。多国中心主义公司的子公司的管理人员寂寞地抱怨：“总部从来不告诉我们任何事。”
多国中心主义并不是跨国公司的最终形式。它仅仅是高速公路上的一块里程碑。多国中心主义受到当地市场部经理的鼓励，他们争辩说：“总部永远不了解我们，我们的人民，我们的消费者需求，我们的法律，我们的分销......”
集团总部引以为豪，很少有外人知道该公司是外国拥有的。“我们希望成为一个优秀的当地公司。有多少美国人知道壳牌和利华兄弟公司是外国人开的呢？”
▲（左） 壳牌，由荷兰皇家石油与英国的壳牌合并组成
▲ （右）联合利华，由荷兰联合麦淇淋公司和英国利华兄弟公司合并而成
然而多国中心主义的人事政策还揭示了一个事实，那就是没有哪个本地的经理可能升到总部的高级岗位上。“你知道法国人是如此褊狭，还是让他们呆在法国为好。赶走他们，你就有麻烦了。”一位高管这样来论证为什么总部没有什么非美国人。
多国中心主义的一个后果（可能也是原因）就是，在各国子公司经理中，存在着充满敌意的民族中心主义。
第三种日益兴起的观点是地球中心主义。这种导向的高管并不把国籍和优越性等同起来。在法律和政治允许的范围内，他们不以国籍论英雄，努力寻找最优秀的人才来解决全球任何地方公司的问题。高管试图建立一个组织，在这个组织里，子公司不仅是东道国的好公司，还能成为东道国面向全球的主要出口商，并在以下几个方面作出贡献：（1）硬通货的更多供给、（2）新能力、和（3）先进技术知识。地球中心主义被总结在联合利华董事长的目标声明里：“我们希望让印度人联合利华化，让联合利华人印度化。”
地球中心主义的最终目标是在总部和子公司都树立起全球化的态度。这样一个企业里，子公司既不是它的附属卫星，也不是独立的邦国，而是把重点既放在全球目标又放在当地目标的整体中的一部分，每个部分都以其独特的竞争力做出独特的贡献。地球中心主义可以在功能、产品和地域中体现。交给总部和子公司的问题是：“我们应该在世界上哪个地方募集资金、建造工厂、进行研发、获取和启动新想法，为我们现在和未来的顾客服务？”
地球中心主义的这个概念涉及到总部和子公司共同努力，建立通用的标准和可允许的局部差异，对新产品、新工厂和新的实验室做出关键性决策。国际管理团队包括了子公司的首脑。
子公司的管理者一定会问：“我可以在世界上哪里得到帮助，为这个国家里我的消费者提供最好的服务？”“我可以向世界上哪里出口在这个国家开发的产品——这些产品已经达到国际标准而非仅仅是本地标准？”
再者，地球中心主义需要一个对子公司管理者的激励制度，来激励他们为全球目标工作，而不是仅仅维护本国目标。在推行地球中心主义的公司里，常常可以听到子公司管理者说：“当我尽到本职去维护我们在这个国家的利益，为这个子公司找到最好的资源时，我必须仍然问自己：‘我们应该在世界上哪个地方（而不是我们国家哪个地方）建立这个工厂？’”这种态度在如今仍然很少见。
与民族中心主义和多国中心主义这两个类型相反，在以地球中心主义为导向的公司里，子公司之间的沟通交流是被鼓励的。一位首席执行官不断地提醒他公司的子公司领导们：“你的职责就是帮我们解决世界任何地方的问题。”（见表1）
地球中心主义公司视当地公司的需求为一体。“凭借管理质量和我们在国内和出口生产上建立的全球（非本地）标准，我们旨在成为当地不仅优秀而且最好的公司。”“如果我们只和当地公司一样好，我们就应该被国家化。”
地球中心主义的人事政策建立在我们应该不论国籍来选出世界上最好的人才的信念上。一个人的护照不应该成为晋升的标准。
管理人员可以在民族中心主义（E）、多国中心主义（P）和地球中心主义（G）的维度里设计出自己公司的轮廓。这被称为是EPG轮廓。产品、职能和区域的民族中心主义、多国中心主义和地球中心主义程度这样就可以确认下来。通常，比起财务部门，研发部门会更加地球中心主义（也许真理是普遍的）而不太民族中心主义，财务经理则倾向于做民族中心主义的决策。市场部门则更加多国中心主义，尤其是在发达经济体和更大的子公司市场中。
民族中心主义的倾向在于发展中国家的子公司的关系中是很明显的。多国中心主义往往出现在消费品部门，而民族中心主义则似乎更多出现在工业产品部门。欧美跨国公司基本都会同意，他们的公司正处于朝地球中心主义发展的不同阶段，但是没有一个已经达到了这种状态。而他们的管理人员会赞同以下几点：
1、将他们的公司描述为跨国公司掩盖（而非闸明）了他们的状态；
2、EPG组合一旦定义好后，能够更精确的描述他们处于哪个点上；
3、当前的轮廓不是静态的，而是沿着向真正地球中心主义发展的路上的一块里程碑；
4、当前这种组合背后，有各种改变或维持现状的力量，其中一些是可控的。
是什么力量在确定公司的EPG组合？一位首席执行官提出：“你必须明白，像一家世界性的公司一样运作的努力才刚开始——前进几步，又后退一步。这是一个痛苦的过程，而且每个公司都不一样。”
某些世界最大的跨国公司的管理人员识别了一系列促进或阻碍地球中心主义理念和决策的内外部因素。表2总结了来自至少17个国家20个公司的超过500名管理人员最频繁提到的因素。
从外部环境这一栏，不断成长的世界市场、管理和技术诀窍在不同国家可获得性的增加、全球竞争和国际消费者、电信融合的进步、区域性政治经济共同体等都是积极因素，包括东道国通过在其境内全球公司的外向型子公司来增加收支盈余的愿望。
在不同公司，高管在不同程度上看到这些对地球中心主义有利的积极因素：高管层日益增长的优化使用人力和物力资源的欲望、几十年民族中心主义实践后明显的士气下降、多国中心主义思维下浪费和重复劳动的证据、对非母国的优秀人才日益增加的认识和尊重，以及最重要的，从政策、做法和程序中可证实的首席执行官对建立一个地球中心主义公司的个人信奉。
阻碍地球中心主义的环境因素主要来自当今世界上高涨的政治和经济民族主义和政治首脑对跨国公司的目的和日益增长的力量的怀疑。在内部，美国跨国公司最频繁列举的障碍是：海外市场的管理经验不足、母国人民和外国高管的互不信任、对让外国人加人总部权力架构的抵制、让海外优秀人才流动越来越困难、员工中的民族主义倾向以及语言和其他文化性质上的沟通困难。
任何给定的公司都可以看作是在向地球中心主义演变，其速度取决于他们对在控制范围内的内部积极因素的进行利用和对可控的内部消极因素进行排除的能力。在某些公司的总部和子公司，地球中心主义目标被不同国籍的管理人员公开讨论。随之而来的是更加信任和接受他人意见的良好气氛。
跨国公司制定各种培养计划，确保高管拥有更多国外市场的经验，一代一代高管层正在更新，来自不同国家的高管的职业正在国际范围内进行规划。
但是障碍的严重性不能被低估。全球高涨的民族主义不能成为地球中心主义面临的大问题；克服对即使是自己公司的外国人的不信任在短时间内还不能完成。让地球中心主义变成普遍的思维还任重道远。
跨国公司的高管从保持现在民族中心主义、多国中心主义或地球中心主义的状态的优势和劣势的比较表格里会得出什么结论呢？不出所料，民族中心主义的代价和风险，从长期看起来，完全超过了回报。民族中心主义的代价是无效的计划（因为缺乏良好的反馈）、子公司优秀人才流失、创新较少，以及无法建立一个高素质的当地组织。风险则是政治和社会的反响和对当地变化较不灵活的响应。
据说，民族中心主义的回报在短期的确是足够的。组织比较简单。从总部到新的市场有较高的通信效率。总部对子公司高级职位的任命有更多的控制权。
多国中心主义的代价是由重复带来的浪费，包括将可能通用的产品仅供当地使用的决策以及对母国经验的低效利用。风险包括对当地传统的过度考虑以及损失全球增长带来的当地增长。主要的优势是对当地市场的集约利用、由于本地管理往往更加知情而带来的更好的销量，更多对新产品的地方积极性、更多东道国政府支持，以及斗志昂扬的优秀本地管理者。
地球中心主义的成本主要在于通信和交通费用、各级教育成本、需要在更多人中寻求共识带来的决策时间成本，以及国际总部官僚体制。风险包括过于广泛的权力分配、人事问题以及全球管理人员的回国安置问题。回报是一个处处都更强大的公司、更高质量的产品和服务、全球范围内的资源优化配置、当地公司管理的提升、更大的全球目标的承诺，以及最后但也很重要的，更多利润。
法国出身的IBM世界贸易公司总裁杰克·梅松路吉（Jacques Mdisonrouge）了解地球中心主义的理念和其裨益。他最近写到：
“地球中心主义组织的第一步是，当一个企业面临着是否发展和壮大的选择时，认识到需要在世界范围内调动资源。一个公司迟早会面对的问题是，母国不可能垄断人才或思想......”
“我强烈相信，未来是属于地球中心主义公司的......具有最根本的重要性的是公司最高管理层的态度。如果他们致力于“地球中心主义”，良好的国际化管理就可能实现，如果不是，不同民族的最优秀人才马上就会明白他们并不能参加'领主的比赛'而将离开。”
地球中心主义并非在任何公司都不可避免。有些公司在尝试了很长一段时间让子公司以自己的方式工作的多国中心主义后，又“回归”到民族中心主义。当地的董事会没有发展起多少事业，也没有从自己的国家培养接班人，总部不得不派母国的人来接管，一段时间里，母国思维又占了上风。
初步证据表明，从民族中心主义到多国中心主义，再到地球中心主义是一个演变的过程。多国中心主义阶段被比喻为青少年的叛逆期，在这个阶段，长期被总部民族中心主义按压的子公司管理者通过和总部抗争以及证明他们的“男子气概”来获取自信和平等。
一位管理人员如是说：“从总部主导变成一个世界性的管理团队很难。给子公司一段可以犯错误的适应期是必要的。”
在走向地球中心主义的过程中，多美国企业部认为有必要委任一两名非本国国民到高级职位——有时甚至是到总部——以表示他们的进步。而外国人的作用往往被他周围大多数本国国民给实际上抵消了，他的影响力非常小。象征性的做法确有一些积极效果，但这并不意味着地球中心主义已经达成。
装点门面也是一种诱惑。有人试图论述任命一些不称职的“外国人”到关键岗位的正面影响，但结果对这些个人或公司都没有太大好处。
往往所谓的“多国视角”实际上只是民族中心主义的一个屏障。为了成功，外国子公司的管理者必须采取占统治地位国家的特性和做法。简而言之，在一家美国拥有的公司里外国人必须“美国化”——不仅仅在态度上，而且在穿着和宫谈上——才能被接受。
象征性和装点门面是跨国化意愿超出当前理念和资源的过渡性现象。错误不仅仅在于企业。人们对民族中心主义的需求是巨大的。
地球中心主义企业依赖于一个充足的、倾向于地球中心主义的人才的供应。低估地球中心主义职业生涯给人体所带来的压力是一个错误。公司的职业经理必须能够在家庭、妻子和孩子方面做出许多适应调整，然后搬到公司需要他的地方。这种牺牲是非常巨大的，甚至对个别家庭来说，未来的奖励远远不能弥补这种牺牲，至少从个人的层面上来看是这样。很多职业经理发现在学习外国语言，克服文化优越感、民族的自豪感和与外国人相处所带来的不透感上遇到了很大的困难。而且，民族中心主义盛行的总部会给国际化的职业生涯带来更多的危险。一位职业经理在五年的海外供职之后造访总部时表示：“在海外的子公司供职非常容易让你迷失，而且，每当总部有一个晋升机会的时候，你总是被遗忘，不被列入考虑的视线范围内。“让他感到非常失望的是，他基本不认识高层管理人员，并且也只有很少高层管理人员认识他！
经济上的奖励，在新国家遇到的挑战，在许多国家和不同文化下工作所带来个人和专业上的发展是很大的激励，但是公司并没有尽最大的努力来解决全球流动给职业经理和他的家庭所带来的人力成本。
一个公司的跨国性是由高管层信奉地球中心主义的普遍程度决定的，从职能部门、到市场、到财务、到产品、到研发等等，到产品分类和到各个国家。地球中心主义的开始是以某职能中的高管为开端的，比如说市场部的高管寻求一个真正的世界化的产品链。只有当这个世界化的倾向延展到了整个公司，包括总部和子公司，高管才会感受到真正的地球中心主义。
但是，没有任何一个单独的标准，如关键岗位上的外国人数量，足以衡量一个公司的跨国性。一个跨国公司通向地球中心主义的道路依然很长，因为政治和经济的民族主义正在增加，并且更加重要的是，也因为在公司内民族优越感和多国中心主义并不容易克服。在不同民族的人之间建立信任是一个核心难题。
事实上，如果我们去判断一个人，如保罗·维斯（Paul Weiss）所说，“通过他们所试图建立的世界去判断”，高管们参与建设的地球中心主义的公司将会成为20世纪最后三十年最重要的社会建构。因为他们试图建立的机构承诺了一个更加普遍的福利分享和随之而来的人们对这个爆炸式的、具有离心倾向的、进化中的世界性社区的可控性。
假定轰炸消费者、供应商和雇员不是为某些特定人服务，地球中心主义企业提供了一种制度上的超越国家的框架，从而可以设想地减少了国家之间的战争。这样，这个任务的难度就和它的价值相匹配了。因此，不管是作为具体工作的指引还是一幅诱人的前景，我们都需要对地球中心主义的特点进行更多的了解和研究。
作者：华德·培尔穆特 （Howard Perlmutter），于 1969 年在沃顿商学院担任教授，并担任沃顿商学院的教务长，现任新兴全球文明项目的名誉教授和主任
译者：肖知兴，领教工坊创始人、学术委员会主席，致极学院创办人
来源：原文刊于《哥伦比亚世界商业研究》1969年1-2月号
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