北京时间 7 月 13 日早间消息，亚当・塞利普斯基（Adam Selipsky）于 2016 年离开亚马逊 AWS，出任 Tableau Software 的 CEO，并带去了亚马逊的管理传统。例如，他不鼓励 Tableau 的员工为新项目做 PPT，而是撰写多页的叙述性文档。这是亚马逊管理风格的标志之一。
如今，塞利普斯基回到 AWS 并成为 CEO。他可能会发现，自己将要努力打破从其他公司渗透到 AWS 的工作作风。4 名曾在 AWS 工作的前员工表示，在塞利普斯基离开 AWS 的这几年时间里，AWS 正变得越来越官僚。这在一定程度上是因为，AWS 近几年招聘了数千名新员工，扩大规模，以吸引更多的“财富 500 强”客户。这其中包括来自微软、甲骨文、SAP 和惠普企业等传统大型信息技术公司经验丰富的销售高管。
这些前员工表示，新入职高管也带来了自己的习惯，包括比 AWS 传统上更多的文书工作以及更细节的管理方式。这些变化引发了 AWS 对官僚主义、形式主义的担忧，在一些情况下还导致了高级人员的离职。
如何避免 AWS 像其他大型信息技术公司一样陷入官僚主义的泥潭，这很可能是塞利普斯基面临的最大挑战之一。他接手了一家可以称得上过去 20 年来最成功、最具影响力的新型信息技术公司。AWS 开创了云计算的新时代，改变了硬件和软件市场。
AWS 前任 CEO 安迪・贾西（Andy Jassy）已经升任亚马逊集团的 CEO。在他的领导下，AWS 的表现就像是一家内部创业公司，以疯狂的节奏不断发布新产品和新功能。然而，当一个组织达到 AWS 的规模时，保持这种灵活性常常会变得更加困难。尽管 AWS 严格保密员工人数信息，但在 LinkedIn 平台有超过 7.5 万人将 AWS 列为自己目前的雇主。因此，AWS 的规模大致相当于拥有 36 年历史的通信行业巨头思科。
AWS 前业务发展经理比尔・怀曼（Bill Whyman）表示：“这是亚马逊和 AWS 的一个重要时刻。那里的人们非常清楚，自己的文化有多么独特，以及这对于他们的成功有多么重要。”
这 4 名 AWS 前员工认为，已有迹象表明，官僚主义作风正在造成 AWS 的内部不和，导致销售团队的离职人数超出正常水平。其中 3 人表示，在 2019 年初英特尔资深高管格雷格・皮尔森（Greg Pearson）加入 AWS 担任美国销售副总裁之后，他们填写销售报告和做表格的时间大幅上升。
其中一名曾供职 AWS 销售团队的前员工估计，他大约 70% 的工作时间都花在了写文件上，其中包括写周报、月报和季报。周报的内容包括销售经理每天拜访了哪些客户，与哪些人交谈，以及他能够让每家客户采取什么动作。
两名 AWS 前员工表示，对涉及 AWS 服务的签单来说，周报并没有什么意义，因为这些交易通常需要几个月的时间才能完成，在某些情况下甚至需要一年多时间，例如 Amazon Connect 呼叫中心产品。
皮尔森去年 8 月被晋升为全球商业销售副总裁，接手之前由全球销售和业务发展副总裁迈克・克莱维尔（Mike Clayville）负责的部分工作。克莱维尔于去年 8 月离职，加入 Stripe。一名曾经汇报给皮尔森的人士表示，皮尔森的管理风格比克莱维尔更为死板和僵化。克莱维尔是 AWS 企业销售团队的建立者，以脚踏实地的管理风格而闻名。
克莱维尔的作风非常开放，鼓励销售经理随时和他沟通。知情人士表示，尽管销售经理都需要通过中间人才能与大部门负责人沟通，但在皮尔森的领导下，整个流程更加冗长，因为销售经理必须向他的副手做出书面申请，才可能将问题提请他的关注。
消息显示，在过去几年中，数十名 AWS 的顶级销售经理因为厌倦了日趋严重的官僚主义作风，而选择离开公司。这样的人事变化也引起了 AWS 客户的不安，因为他们不得不与新更换的销售经理打交道，尤其是一些新的销售经理并不是很熟悉云计算行业。
AWS 发言人没有对这篇报道做出回应。皮尔森本人也没有在 LinkedIn 上做出回复。
对塞利普斯基来说，好消息是，这种官僚主义、形式主义的问题尚未影响 AWS 在行业内的霸主地位。
在截至今年 3 月底的这个季度，AWS 的销售额同比增长 32%，达到 135 亿美元，年化销售额为 540 亿美元。这个数字环比上季度也增长了 4 个百分点，扭转了此前连续 9 个季度销售持平或下降的局面。
根据 Gartner 的数据，AWS 仍然是全球最大的云计算服务提供商，截至 2020 年底 AWS 在全球公有云基础设施市场的份额为 40.8%，微软为 19.7%，阿里巴巴为 9.5%，谷歌为 6.1%。与微软和英特尔等其他大公司业务停滞不前，需要新鲜血液来帮助摆脱困境的局面不同，AWS 并不需要考虑如何复苏的问题。
此外一些 AWS 员工表示，云计算部门确实需要更多的流程和制度。他们认为，随着 AWS 开始接触规模更大的客户，不正规、不系统的工作方式已经成为障碍。一名在职的 AWS 员工表示：“他们做出改变，加入新的管理者，部分原因在于我们有很多内部流程是无法适应更大业务规模的。AWS 的许多工作仍然依靠填表格来推进。”
塞利普斯基也不太可能阻止 AWS 作为一家组织继续发展。帮助 AWS 客户节约费用的服务商 Duckbill Group 首席云计算经济学家克里・奎因（Corey Quinn）表示，如果塞利普斯基想要继续向更大的客户销售云计算服务，那么就别无选择，只能继续招聘。
他说：“客户的规模不会变小，AWS 也不想要流失客户。他们都需要销售和支持团队。”
塞利普斯基此前也曾带领一家公司走过创业阶段，实现运营的成熟化，从而满足大型企业客户的需求。前员工表示，在塞利普斯基加入 Tableau 之前，该公司的销售目标已经从中小型公司逐步转移到“财富 500 强”企业。Tableau 的软件帮助公司根据商业数据来创建图表等可视化内容。
当时在 Tableau 工作的一名人士透露，在 2016 年 9 月加入的几个月时间里，塞利普斯基的做法产生了立竿见影的效果，理顺了如何以付费订购模式销售软件的许多细节问题。此前，Tableau 的高管团队，包括联合创始人及前 CEO 克里斯蒂安・查博特（Christian Chabot）讨论这方面转型已经有几个月时间，但始终未能就如何执行计划达成共识。
尽管塞利普斯基帮助 Tableau 的销售团队解决了如何系统性地与大客户打交道的问题，但并不是所有员工都认同他的目标。有前员工说，许多高级管理者在塞利普斯基加入公司的几个月到几年时间里从公司离职。一些人表示，这是因为 Tableau 正在失去他们喜欢的灵活的创业公司文化。
除了要求 Tableau 员工为新计划撰写亚马逊风格的简报之外，塞利普斯基还要求高管团队制定年度运营计划。这也是借鉴自亚马逊的管理文化。Tableau 的发言人拒绝对此置评。
在 Tableau 任职不到 3 年之后，塞利普斯基的财富实现了大幅增长。2019 年，Salesforce 以近 160 亿美元的价格收购了 Tableau。当时，西雅图风投 Madrona Venture Group 的投资人马特・麦科勒文（Matt Mcllwain）相信，塞利普斯基有能力吸收他自己和其他员工从其他公司带来的文化，同时摈弃其中的负面因素。
“塞利普斯基擅长平衡不同的文化。他把从 AWS 学到的东西带给了 Tableau，现在他也将把这些带给 Salesforce。”他说。
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