理财杂谈｜中欧，一家小型基金公司的逆袭之旅

从一个不起眼的小不点到长成行业巨头，中欧基金用了整整15年。

中欧基金成立于2006年7月19日，是一家中意合资企业。公司初始注册资本1.2亿元，有三家发起人股东，分别为意大利隆巴达和皮埃蒙特银行持股49%，国都证券持股47%，平顶山煤业集团持股4%。

当时，与中欧基金同一年成立的还有中邮基金、信达澳银、诺德和金元顺安（原公司名“金元比联”）。15年来，能够后来居上，跻身第一阵营的只有中欧基金。截至2021年6月30日，中欧基金的非货币基金资产规模为3902亿元，在全行业排名第10位。而主动型偏股基金的资产规模排名行业第5位，其股票的主动投研能力已跻身头部基金之列。

十年前，很少有人能够预测到中欧基金会长成一棵大树，远远超过与他同龄的小兄弟们。梳理中欧基金15年的发展历程可以发现，开明的股东与专业能干的管理层的结合，以及以此为基础的彻底股权改革，为公司实现持续超越提供了澎湃的动力。

7年的铺垫

中欧基金成立之初，公司总经理是一位意大利人Luca Frontini，他做了不到两年就挂冠而去，没有能给人留下多少印象。公司第一任投资总监是一位英国人，有个地道的中文名字叫殷觅智，曾任华安基金的基金经理。

虽然公司诞生于2006至2007年的A股大牛市中，但是，由于总经理和投资总监并不熟悉A股市场，未能分享到牛市带来的红利。与中欧基金形成强烈对比的是，成立时间比中欧早两个月的中邮基金则迅速抓住了机会，在投资总监彭旭的主导下，取得了2007年收益率亚军，在大牛市中狠狠赚了一把。

2008年，A股进入熊市。5月1日，意大利籍总经理Luca Frontini离职，公司前途一片迷茫。在寒冬之中，当年年底，原上投摩根基金督察长刘建平选择了中欧基金，就任总经理。2009年3月10日，中欧基金公告，证监会已正式核准了刘建平的高管任职资格。

刘建平，北京大学法学学士、法学硕士，美国亚利桑那州立大学凯瑞商学院工商管理博士。历任北京大学教师，证监会基金监管部副处长。他于1997年10月参与筹建证监会基金监管部，是筹建组的七名成员之一。在上投摩根任督察长期间，他就享有良好口碑，公司同事对他评价极高。

2008年，上投摩根的非货币基金规模达429亿元，位居行业前10，已是一家备受全行业瞩目的大公司。而中欧基金仅有约20亿元，位居行业倒数第6。为什么会从稳定而有前景的上投摩根基金离职，就任一家小公司的总经理？刘建平当时的回答是，中欧基金的股东比较放手，不会干预公司日常经营。显然，在这个选择的背后，是他要把这家公司做大的雄心壮志。

不过，面对行业激烈的竞争，小型公司无论在人才还是渠道方面所拥有的资源都比较有限，要在竞争中获胜，过程十分艰难。

从2009年起，寻找和延揽投研与市场等核心岗位的人才，就一直是中欧基金工作中的重中之重。2009年7月，来自华泰资管的苟开红加盟中欧，担任中欧价值发现的基金经理。在她任职期间（注：从2009年10月9日至2015年5月29日），该基金的净值翻了近2倍，复权年化回报率达21.47%。

“我的公募基金经理生涯，始于多年前刘总的赏识，谢谢您在每次投资逆境时给予的信任。” 2015年5月，苟开红在离职信中说。

2010年3月，原光大保德信投资总监许春茂受邀加盟，担任副总经理。但是不久，他就因涉嫌老鼠仓案被证监会立案调查。

2010年4月，原上投摩根总经理助理兼销售总监徐红光受邀加盟，担任副总经理。2012年5月31日，公告离任。

2011年1月，原富国基金的基金经理周蔚文受邀加盟，担任副总经理，全面负责公司投研。

在创业过程中，2012年的熊市是中欧基金备受考验的一年。如果委身大公司，高薪显位唾手可得；掌管小公司，一切都要依靠自己。“贫贱夫妻百事哀”，难能可贵的是，刘建平、周蔚文、苟开红等核心经理层在寒冬中坚持了下来。

全面改制

2013年，时任富国基金总经理的窦玉明正面临职业生涯中的第三次重大选择。

他的第一次选择发生在2000年。当年，他跟随赵学军来到嘉实基金，从一位基金经理助理成长为基金经理的总教练。在他担任副总经理、投资总监期间，嘉实基金培养出一批明星基金经理，如邵健、赵军、刘天君、党开宇等。

他的第二次选择发生在2008年。当年，他参加富国基金总经理的全球竞聘，获聘担任总经理。从2008年至2012年，富国基金在股票主动投资、量化投资、固定收益投资三大板块都确立了优势，公司的管理资产规模排名进入前10。

在充分证明自己是一位出色的职业经理人之后，窦玉明希望能实现再次超越，即建立一个公司员工有较大影响力的组织，在战略目标、组织领导力、企业文化等三个方面互相匹配，聚焦于精品店的建设，参照对象就是美国的资本集团。

当时，他有两个选择：一个是去干私募，百分之百的股权都可以自己的；另一个是加入一家公募，经理层和员工能获得较高比例的股权，与一群优秀的人一起做事（注：2012年12月28日新《基金法》颁布，并定于2013年6月1日起实施。新《基金法》已允许员工持股。）

几经权衡之后，窦玉明选择了第二个，即加盟中欧基金，与刘建平会师。

2013年4月，中欧基金增资扩股，新增北京百骏投资为公司股东，并将注册资本由1.2亿增加到1.88亿。其中，意大利意联银行股份增加出资700万元，万盛基业投资增加出资 460 万元，北京百骏投资认购出资5640万元。此次注册资本变更后，公司的股东及持股比例为：意大利意联银行占比 35%；国都证券占比 30%；北京百骏投资占比 30%；万盛基业投资占比 5%。

窦玉明与百骏投资比较熟悉，对方对于管理层持股持开明态度。2013年8月，窦玉明获聘担任董事长，原富国基金总经理助理许欣跟随加盟，担任副总经理。此前，许欣曾任嘉实基金机构理财部总监（2003年4月起至2010年6月），富国基金总经理助理（2010年7月起至 2013年7月）。

2013年9月，原银华基金副总经理陆文俊加盟。

从2013年起，中欧基金开始全面改制。据刘建平介绍，中欧基金系统化的制度设计包括五个方面，分别是股权改制、治理结构完善、激励机制改革、推进扁平化的架构，以及合伙人文化建设。

股权是公司治理的基础，只有建立在合理股权结构上的治理才是有效的。在系统化的改革中，中欧首先着力于股权改制。通过股权结构的改造，管理层成为股东，核心员工持有公司股权，这便理顺了股东、管理层和员工之间的利益关系，也实现了利益的一致性。

2014年4月，中欧基金成为全国首家实现管理层持股的基金公司。当年4月25日，中欧基金公告，公司股东国都证券和北京百骏投资各转让10%股份，受让对象分别为窦玉明、刘建平、周蔚文、许欣、陆文俊等5位高管。其中，窦玉明和刘建平个人出资各占公司注册资本的4.9%，周蔚文和许欣各占公司注册资本的4.1%，陆文俊出资占公司注册资本的2%。

2017年中欧基金股权改革继续深化，从管理层持股向核心员工持股发展。当年8月8日，中欧基金公告，外方股东意大利意联银行转让10%股份，受让对象分别为窦玉明、于洁、赵国英、卢纯青、方伊、关子阳、卡玺云、魏博、郑苏丹、曲径、黎忆海等11人，中方股东万盛基业投资转让1.7%股术，受让对象分别为周玉雄、卢纯青。

经过此次改革，中欧基金核心员工持股达到31.7%，超过意大利意联银行25%的持股比例，成为第一大股东。

2021年7月28日，中欧基金公司公告，百骏投资向中欧基金董事长窦玉明转让20%的公司股权。中欧基金表示，这部分股权将逐步分批用于未来对核心员工的股权激励。至此，中欧基金核心员工持股已达51.7%。

在推进股权改革的的同时，中欧基金的投研体系在2014年启动事业部制改革，由资深基金经理担任事业部负责人，实行独立财务核算，相当于基金业的家庭联产承包制。这些事业部的负责人包括陆文俊、曹剑飞、刘明月、王培、王健、曲径等。周蔚文也卸任副总经理，担任其中一个事业部的的负责人。

在进行事业部制改革初期，曾经一度比较困难。幸运的是，2015年的杠杆牛市不期而至，中欧基金抓住机会，实现了管理资产规模的快速扩张。

刘建平说：“2014年事业部改制初期是公司管理团队最艰难的时刻，虽然公司未来改革的大框架、结构等已经有了初步方向，但不是所有的同事都能够清晰地理解改革的目的和原因。那段时间最主要的工作就是和团队进行深度、多次的沟通，让整个团队统一步伐和方向。”

经历2015年牛市之后，各个事业部都赚了钱，大家的心态好了起来，公司的发展也上了一个台阶。此后，公司经历多位明星基金经理的离职，包括苟开红于2015年5月29日离职，曹剑飞于2016年4月8日离职，刘明月于2016年12月1日离职。

对于基金事业部制，业界一直争议较大。中欧基金的事业部最多时一度达到十几个，在促进公司资产规模的快速增长方面居功至伟，但众多事业部各自为政，也影响了投研合力的形成。

2020年，中欧基金重新改革投研体系，解散事业部，着力打造中央研究平台的模式，同时，投资团队推崇去中心化，在同一个投资理念下，鼓励多种投资风格与策略的共同发展。周蔚文再度主持公司权益投资体系的管理工作，担任权益投委会主席。

投研底色

目前，中欧基金的股票投研团队分为行业精选、价值、成长、量化四个策略组，其中，行业精选策略组的投资总监为周蔚文、葛兰，价值策略的投资总监曹名长，成长策略组的投资总监为王培、周应波、王健，量化策略组的投资总监为曲径。

窦玉明表示，中欧基金的战略目标是要做精品店，把中长期业绩做好。要达到这个战略目标，就需要所有的工作都为这个目标服务。其中，最关键的是组织领导力和文化价值观。组织领导力包括组织架构和组织能力、激励制度的设计、人团队伍的建设等。

战略目标、组织领导力、文化价值观，构成一个环环相扣的三角形，需要像严密的机器一样互相匹配。

管理大规模资金必须依靠团队。要真正把基金业绩做好，最难的是投研人员之间的沟通，特别是基金经理和研究员之间的沟通。沟通效率决定了投资业绩能不能做好，是不是可以持续。

他说：“一个基金经理真正能想清楚的股票只有5只，一个研究员能研究得相对比较明白的股票数量也只有约20只（注：因为研究员专职做研究，不需要直接做投资。）”一只大型基金要买几十只股票，而基金经理的研究范围有限，就需要团队作战，依靠研究员提供好主意。

所谓好主意，是指挖掘出来的公司很独特，在别人没看到时就发现了，而且买得早买得重。现在，大家都在找股票，看到的好公司确实很好，但是价格很贵，就已不是好主意了。要产生好主意很不容易，一个投研人员可能两三年才有一个好主意。基金公司在业绩表现之间的竞争，其实比的是任何一个好的想法在团队中被分享和理解的程度，比的是团队协作效率。

团队协作效率和很多东西相关，其中，企业文化决定了团队成员间的沟通意愿和气氛。公司内部是互相猜忌，还是互相协助，不同的公司差异巨大。基金公司要避免拍马溜须，并不是对上吹捧一团和气，就能把业绩做好。投资总监买的股票，小研究员敢不敢挑战？在大部分公司，研究员不敢这么做。不少研究员写的报告，是为了证明领导正确。

怎样才能让大家说真话？只有建立良好的企业文化，才能创造这样的环境，让员工比较放松和坦诚，在说真话的时候不感到有压力。员工如果知道挑战领导，不影响他的升迁和奖金，甚至挑战成功的话，还能得到提升，那么他就会挑战你。

建立企业文化的核心是领导以身作则，自己是怎样的人，就要真实地展示出来。选择什么样的人担任重要岗位的管理人员，都很关键。中欧基金重视真实，选择管理人员时不是选择业绩最好的，而是选择价值观最坚定的。

基层员工看绩效，越往上越要强调价值观。一个公司几百人上千人，干活不能靠一个人，要靠大家一起干。谁能创造干活的环境？不一定是最能干活的人。最能干的人自己干得最好，但如果把他放在管理位置上，可能谁都不得安生。

中欧基金现在正在做的，就是致力于建立一种企业文化，让一群品行很好的人能在一起做成很好的事情，既对社会有贡献，大家又很开心，而且能赚到钱，达到共赢。

有了企业文化，员工就能从领导身上感受到。在良好的企业文化下，具体决定沟通效率的主要因素有三个，即价值观（Philosophy）、流程(Process)、平台（Platform）。

首先，要培养共同的投资价值观。只有投资价值观一致，投研团队才能形成合力。

第二，在共同的投资价值观指导下，制定一套流程和标准，形成一套标准语言。比如说在评价一家上市公司的公司治理时，不能泛泛而谈，需要细化。单是公司治理，就可以细分为20项具体的标准，需要按照具体的标准逐一打分。

在有了一套大家可以完全达到一致理解的语言后，研究员需要通过具体公司的分析，进行大量的学习和训练。这是一个漫长的过程，可能需要三四年，才能做到很顺畅地掌握。

基金公司的护城河在哪里？不仅在于有共同的投资价值观和投资理念，以及一套流程和标准，而且在于投研团队要不断运用这套语言进行日复一日学习和训练，经过长期积淀达到成员间的相互默契。在这样的环境中，投研能做到密切配合，基金业绩自然会越来越好。

窦玉明说：“对于一位母亲而言，儿女成功比自己成功更重要。在一家基金公司，基金经理的业绩得了第一，研究员如果晚上开心得睡不着觉，这就是最好的文化。要达到这种程度很难，但这是我们努力的方向，只要团队内部的善意比别人多一点点，那么就能赢。”