1877 年 7 月 9 日，电话专利发明人亚历山大・贝尔，正式在美国创立了贝尔电话公司。
三年后，也就是 1880 年，贝尔电话公司在加拿大蒙特利尔设立了分公司，也就是加拿大贝尔（Bell Canada）公司。
又过了两年，1882 年 7 月 24 日，加拿大贝尔公司成立了自己的机械部门，开发并制造电话设备。部门成立之初，人数仅有 3 人。
随着业务的不断扩张，这个机械部门的规模变得越来越大。到了 1895 年 12 月 7 日，这个部门终于被独立出来，成为北方电子制造公司（Northern Electric and Manufacturing Company）。
公司的首任总裁，查尔斯・福利特福特・赛斯（Charles Fleetford Sise）
1902 年，北方电子制造公司的员工人数已经达到 250 人，占地 4000 多平方米。
▲ 北方电子制造公司的大楼（1902 年）
1914 年，北方电子制造公司与另一家加拿大贝尔电话公司的子公司 —— 皇家有线及电缆公司（Imperial Wire and Cable）合并，变成了北方电子有限公司（Northern Electric Co. Ltd）。
▲ 合并仪式（蒙特利尔的圣劳伦斯大厅）
这家新公司的主要股东，分别是加拿大贝尔公司和美国西部电子公司（Western Electric），两者持有 50% 和 44% 的股份。
其实说白了，北方电子就是 AT&T（美国电话电报公司）的财产。西部电子是 AT&T 位于美国本土的制造工厂，加拿大贝尔是 AT&T 的加拿大分公司。而北方电子，则是西部电子的加拿大分厂。
当时的北方电子，基本上没有什么自主研发能力，只能依托西部电子的技术授权进行生产。除了电话交换设备之外，北方电子还生产一些民用电子产品，例如留声机、电视、放大器、音响等。
1915 年，第一次世界大战爆发，北方电子开始制造军用通信设备，例如便携式交换台、野战通信电话等。
▲ 一战期间，北方电子生产的野战通信设备
除了通信设备之外，他们也造炮弹。
▲ 正在制造炮弹的北方电子工厂女工
一战结束后，北方电子的公司规模进一步扩大，在加拿大各地拥有数十个办事处。他们不仅生产各种无线发射机和广播设备，还造出了加拿大的第一个真空管，以及第一个有声电影系统。
不久后，经济大萧条爆发，北方电子也受到影响。公司的业绩大幅下滑，被迫裁员三分之二。
1939 年，加拿大正式宣布加入二战，北方电子再次全面转向为军工服务。当时，他们主要的产品包括无线电、雷达、引信等。
▲ 北方电子的二战海报
整个二战期间，大概有 3 万辆盟军坦克，装备着北方电子生产的无线电装置。加拿大皇家海军，则是北方电子微波雷达产品的主要客户。
战争结束时，北方电子的销售额翻了 2.5 倍。员工人数，从 5000 名增加到 8000 名。
更重要的是，由于战争期间北方电子的产品大量普及，使得很多同盟国干脆将北方电子的技术标准引用为本国标准。战后重建时，北方电子获得了大量的订单，赚得盆满钵满。
进入 50 年代，北方电子迎来了一个重大变化。
当时，美国司法部对 AT&T 公司提起了反垄断诉讼。诉讼的结果之一，就是西部电子必须将自己所拥有的北方电子股份（40%）全部出售给加拿大贝尔。
西部电子退股，导致北方电子失去了主要的技术来源。无奈之下，他们只能购买本土其它公司的技术，同时加紧自己的研发力量储备。
▲ 北方电子的 LOGO（1950 年）
50 年代初，北方电子启动了机电交换技术的研发，并采用了光电晶体管。
1953 年，北方电子开发了采用 RCA 显像管的电子表格式电视机。
1958 年，北方电子建设完成了当时全球最长的微波系统 —— 泛加拿大空中高架公路（Trans-Canada Skyway）。这套系统共有 6114.2 公里（3800 英里），耗资 5000 万美元。
▲ 微波系统的线路
▲ 当时的海报
同年，北方电子建立了拥有 30 余名员工的北方电子实验室。
到了 60 年代，北方电子继续加强研发投入。
1965 年，他们投资 6000 万美元，启动了一个重要的研究项目，那就是 SP-1 交换系统。这个系统在 1969 年研发完成后投入市场，获得巨大成功，给公司带来了丰厚的利润回报。
▲ SP-1 的中心处理机架
1971 年，北方电子将自己的研发部门与加拿大贝尔的研发部门合并，成立了 BNR（Bell Northern Research，贝尔北方研究中心）。BNR 有三个主要的研究方向，分别是专用交换分机（PBX）、低容量公共交换机，以及大容量公共交换机。
▲ BNR 的 LOGO
一年后，BNR 推出了第一台电子交换机，SG-1，也称为 PULSE PBX。这个 PBX 的技术遥遥领先于对手，在三年内卖出 6000 台。
▲ SG-1 的海报（白色的是话机终端，后面蓝色的是 PBX）
▲ SG-1 的外观和内部构造
1973 年，北方电子在多伦多证券交易所上市。当时，加拿大贝尔公司持有了他们 90.1% 的流通股。
1975 年，北方电子在纽约证券交易所上市。这一年，北方电子的制造工厂数量增至 24 家（其中 6 家在美国），员工人数突破 2 万人，销售额超过 10 亿美元。
不久后，他们推出了自己的首个商用全数字交换系统 ——SL-1。
1976 年，北方电子正式将公司更名为北方电讯（Northern Telecom）。
▲ LOGO 的演变（最下方为北方电讯早期 LOGO）
1979 年，北方电讯推出了全功能数字交换机产品 ——DMS-100，再次获得了巨大的市场成功。
▲ 北方电讯 DMS100
这款产品，帮助北方电讯进一步扩张了自己的海外市场，进入日本、中国及东欧国家。
进入 80 年代，北方电讯加强了在亚洲市场的拓展。1983 年，北方电讯向中国销售出第一台数字交换机。1985 年，北方电讯成为第一家在日本安装大型全数字 PBX 的非日本公司。
1984 年，AT&T 被拆分之后，北方电讯趁虚而入，占据了大量的美国市场份额。他们的数字交换机销量，相比 1976 年增长了 12 倍。到了 80 年代末，北方电讯在美国数字交换机市场的份额，更是达到了三分之一以上。
北方电讯以全球第六大电信公司的身份，迈入了 90 年代。
当时，他们的奋斗目标，就是希望自己在 2000 年的时候，能够成为世界排名第一的通信设备供应商。
然而，就当他们踌躇满志的时候，迎面泼来了一盆冷水。
1991 年 1 月，北方电讯以约 26 亿美元的价格，收购了一家大型英国电信公司，STC PLC。
这次收购，虽然让北方电讯的世界排名变成第三，但也增加了他们的债务规模。当时，他们的总债务大约是 43 亿加元，占股权的 50%。
巨额的债务给北方电讯带来沉重的压力。与此同时，他们的后院也开始失火。
当时，他们的数字交换机出现了严重的软件问题，而且没有能够及时进行修复和更新，引起了用户的不满和投诉，销售额直线下降。
销售收入下降后，时任公司 CEO 保罗・斯特恩（Paul G. Stern）不仅没有加强研发投入，反而为了改善短期盈利数据，削减了研发支出。
这一决定，进一步损害了公司的研发能力储备，加剧了产品质量问题。
不久后，1993 年，北方电讯董事会解除了斯特恩的 CEO 职位，安排加拿大贝尔公司前高管简・C・蒙蒂（Jean C. Monty）接任。
1993 年，蒙蒂正式宣布，北方电讯将花费 12 亿美元，用于修复软件、关闭机构以及裁员。之前 26 亿美元收购的 STC 公司，则以 9.06 亿美元的价格，出售给了法国的阿尔卡特阿尔斯通公司。
这一年，北方电讯亏损 8.84 亿美元，市值下跌了将近一半。
1995 年，北方电讯迎来了自己的百年诞辰。他们将自己的名字，正式改成了北电（Nortel）。
也就是这一年，这家公司历史上最具争议的 CEO，闪亮登场了。他就是 —— 罗世杰（John A. Roth，也有译为约翰・罗斯）。
▲ 罗世杰
罗世杰 1969 年就加入北电，担任设计工程师。后来，他一路晋升，1982 年成为 BNR 的总裁。1993 年到 1995 年，他是北电北美业务的总裁。
作为一个工程师出身的管理者，罗世杰极为看重研发能力对于企业竞争力的影响。他认为，只有掌握了核心技术，才能让企业保持高速增长。
为了提升北电的技术研发力量，罗世杰首先进行了内部组织架构调整。
他大幅增加了研发预算，将研发投入占总收入的比重提高到 15%，达到 15.8 亿美元。
同时，将公司重组为四个独立业务部门，分别是：传统交换业务部门、宽带网络部门、政府企业网络部门、无线网络部门。
这些业务部门，为不同的客户群服务，可以给客户提供量身定制的产品。
调整之后，效果明显。从 1995 年到 1997 年，北电的营收和利润直线上升，股价也是高歌猛进。
▲ 三年的业绩变化
很快，罗世杰制定了北电的下一步发展战略，那就是全面挺进“互联网”。
当时，嗅觉敏锐的罗世杰做出判断。他认为，电话交换业务肯定会衰退，服务于互联网的数据交换业务将全面崛起。所以，北电不能再抱着传统交换机不放，应该大力投入数据交换网络，开发更大容量的光通信产品。
其实，当时的北电在互联网技术上并没有优势。
在早先的互联网关键技术选型中，IP 技术和 ATM 技术进行了激烈的竞争，北电选择押宝 ATM。
结果，IP 战胜了 ATM。北电不仅损失了不少投资，技术上也变得更加被动。
在这样的情况下，北电该如何弥补技术的差距，赶上“互联网”这班开往春天的地铁呢？
罗世杰想到了收购。
当时，互联网泡沫正在形成，科技股一片疯涨，整个资本市场都沉浸在狂热之中。北电业绩改善，股价飙升，于是，就有了并购其它企业的条件。
1998 年，北电在罗世杰的带领下，完成了四次重大并购。
其中，最重要的一次并购，就是以 91 亿美元的价格，买下了数据网络公司 Bay Networks（海湾网络）。
1999 年 4 月，北电正式将自己更名为北电网络（Nortel Networks Corporation，为了方便阅读，以下继续简称“北电”）。
1999 年至 2000 年，北电继续买买买。这期间，他们的主要收购对象，是光通信技术公司。
90 年代兴起的光纤革命，被罗世杰视为难得的市场机遇。他刚一上任，就迫不及待地启动了 10G 光通信产品的研发。
当时，包括朗讯在内的竞争对手，普遍还停留在 2.5G 产品的阶段。他们认为，2.5G 就足够用了，速度更高的产品，一时半会没有市场。
事实证明，竞争对手的眼界太短浅了。
90 年代末，互联网爆炸式的发展，极大地刺激了运营商用户对数据传输产品的带宽需求。2.5G 的产品，根本不够用。10G 的光通信产品，才是王道。
北电的 10G SDH 产品，很快占有 90% 的市场份额，几乎处于垄断地位。凭借 10G 产品的成功，北电迅速拉开了和朗讯的差距，成为世界上最大的通讯制造商。
2000 年，北电的收入和股价达到了顶峰，营收高达 303 亿美元，股价为每股 120 多美元。他们牢牢地占据了全球光纤设备市场 43％的份额，几乎是第二名朗讯的 3 倍。
北电的总市值，飙涨到 2670 亿美元，占据了整个多伦多交易所总市值的 37%。
公司发财，自然不会亏待高管和员工。
当时，北电向员工、高管和董事会成员累计发放了十几亿美金的股票期权。对于罗世杰来说，仅在 2000 年，就兑现了 1.35 亿美元的股票期权。
腰缠万贯的罗世杰，建造了自己的豪宅。为了安静，他甚至把周围邻居的房产也买了下来。他在自己的谷仓里，摆满了精致昂贵的火车模型。他还购买了很多豪车房车，和妻子到处旅行。
北电公司的员工，也是开心得不行。他们每天都在关心公司的股票，盘算着自己的身价，想着该如何花钱。
北电总部所在地渥太华的房价，一年涨了 60%。其中很大一部分“功劳”，就来自北电员工。
出来混，迟早要还的。2000 年之后的北电，很快迎来了自己的至暗时刻。
2000 年 3 月 10 日，美国纳斯达克综合指数达到 5048.62。随后，3 月 13 日（周末之后的第一个交易日），股市开始大幅下挫，互联网泡沫正式进入破碎期。
这期间，包括互联网、通信在内的整个科技行业进入寒冬。大量公司破产，大批员工被裁。
此时的北电，因为前期疯狂并购，手上根本没有足够的现金流过冬。他们的工厂在空转，他们的员工惊慌失措。在他们的仓库里，大约积压了价值 65 亿美元的产品，根本无人问津。
北电的股价直线下跌，从 120 美元跌到 10 美元。北电的市值，更是从 2670 亿美元猛跌到 100 多亿美元。
2001 年第二季度，北电亏损 192 亿美元，创下了加拿大公司季度亏损的历史最高纪录。
在如此危急的时刻，罗世杰并没有想要挺身而出、拯救公司。相反，他选择了开溜。
▲ 罗世杰
2000 年夏天的时候，罗世杰就已经打算“功成身退”。当时，他逐步将工作交接给了自己选定的继任者 —— 克拉伦斯・钱德兰（Clarence Chandran）。
2001 年 2 月，罗世杰告诉董事会，他准备在两个月后的股东大会上，宣布辞去 CEO 一职。
然而，钱德兰看到当时的情况不对，于是，对外宣传自己几年前被强盗刺伤的伤口未能愈合，拒绝接任。这一决定把罗世杰气得半死。无奈之下，罗世杰只能答应董事会，继续留任到 11 月。
北电的股价，继续飞速下降。短短几个月的时间，北电裁掉了数万名员工，员工总人数锐减到 35000 人。
渥太华的房价，也随之大跌。网上到处都可以看到北电员工的卖房广告，上面写着“layoff house for sale（因遭解雇而卖房）”。
2001 年 11 月 1 日，北电董事会安排原公司首席财务官邓富康（Frank Dunn，也有译为弗兰克・邓恩）正式接任 CEO。
▲ 邓富康
董事会选择财务出身的邓富康接任 CEO，是希望他能尽快控制成本，改善财务状况。没想到，这个邓富康不仅没有认真解决问题，反而动起了奖金的歪脑筋。
当时，邓富康对董事会提出要求 —— 如果自己能带领公司脱困，董事会就要给自己发奖金。急于扭转局面的董事会，很快答应了他的要求。
2004 年 1 月 29 日，北电发布了上一年的财报，宣布盈利 7.32 亿美元。
董事会欣喜之余，根据之前的约定，向包括邓富康在内的 43 位经理人发放总计 7000 万美元的奖金（其中 780 万美元，进了邓富康的腰包）。
北电“莫名其妙”的盈利，引起了德勤和公司一位董事的怀疑。他们秘密聘请了 Wilmer&Hale 律师事务所，对邓富康提交的财报进行审查。结果发现，邓富康在财报上造假。
2004 年 3 月 10 日，北电宣布，要推迟发布 2003 年经过审计的财务数据。同时，推迟向美国证券交易委员会（SEC）提交 2003 年度报告。
消息一出，舆论一片哗然。
3 月 15 日，邓富康以及相关财务人员被强制休假。4 月 5 日 ，美国证券交易委员会启动对北电的调查。4 月 28 日，北电正式宣布，解雇 CEO 邓富康、CFO 道格拉斯・贝蒂（Douglas Beatty）、总审计师迈克尔・戈洛奇（Michael Gollogly）三人。（后来，这三人遭到起诉。但 2013 年因证据不足，被宣判无罪。）
北电还宣布，董事会成员比尔・欧文斯（Bill Owens），正式成为新任 CEO。
▲ 比尔・欧文斯
比尔・欧文斯是美国前海军上将，曾经参与指挥过海湾战争。作为军人，他的品行是非常过硬的。但是，面对不断下滑的公司业绩，他拿不出更好的解决办法。
于是，北电董事会只能继续寻找继任者。
不久后，北电董事会终于物色到一个自认为非常合适的人选，他就是时任摩托罗拉总裁 —— 迈克・扎菲罗夫斯基（Mike Zafirovski）。
▲ 迈克・扎菲罗夫斯基
迈克・扎菲罗夫斯基是一个东欧移民，出生于南斯拉夫。他从 1975 年开始，就一直在美国通用电气公司（GE）工作。2000 年 5 月他离开通用电气时，是 GE Lighting 的总裁兼 CEO。
离开 GE 之后，他加盟了摩托罗拉，担任执行副总裁兼个人通信部门总裁。后来，他成为摩托罗拉的 CEO。2003 年摩托罗拉和华为谈收购的时候，主要操盘手就是扎菲罗夫斯基。
后来，2004 年 1 月，摩托罗拉选择了爱德华・桑德尔（Edward Zander）担任 CEO，扎菲罗夫斯基只能辞职离开。
2005 年 10 月，他被北电董事会选定为新任 CEO。为了解决摩托罗拉对扎菲罗夫斯基发起的保密协议诉讼，北电还向摩托罗拉支付了 1150 万美元。
扎菲罗夫斯基继任后，摆在他面前的，是一个彻头彻底的烂摊子 —— 激烈的市场竞争，来自对手的无情打压，不断下滑的公司业绩，无休止的集体诉讼，还有来自监管部门的巨额罚款……
不得不说，扎菲罗夫斯基的行事风格还是非常强悍的。他首先斥资 24.73 亿美元，了结了因为财务丑闻带来的集体诉讼。然后，他针对公司的组织架构，进行了大刀阔斧的改革。
说是改革，其实就是裁员。
他的裁撤原则比较简单，只要这个部门的产品不能做到全球前三，就要裁掉。
为了应对来自竞争对手的低成本竞争，他还放出狠话：“北电不怕华为的低成本竞争，华为能做到的成本，我们也能做到。”
他将北电的全球采购总部设在中国香港，通过采取大规模的外包生产，超低成本的采购价格，降低生产制造成本。
扎菲罗夫斯基的三板斧，看上去没有什么问题。但是实际上，这个擅长游泳和铁人三项的强人 CEO，相比自己的前前前任罗世杰，有一个致命的不足 —— 那就是，缺乏对技术趋势的准确判断能力。
在 3G 技术路线上，扎菲罗夫斯基押注 CDMA2000，并将 UMTS（WCDMA）部门以 3.6 亿美元，卖给了阿尔卡特。后来，WCDMA 大获全胜，CDMA2000 逐渐失势，北电错失良机，只能坐看对手发财。
在发展 4G 的时候，身处北美阵营的北电，跟随英特尔、IBM 和摩托罗拉等公司，豪赌 WiMAX。结果，WiMAX 惨败，北电的投资血本无归。
当时，唯一还在帮公司赚钱的，只剩下城域以太网和光网络业务。但是，杯水车薪，无法弥补北电在移动通信市场上的投资损失。
接连不断的战略失误，导致北电缓缓滑入了深渊。
2008 年初，公司到了生死存亡的边缘，决策层拼命裁员，节约开支。
然而，他们在给员工减薪的同时，却搞了一个骚操作，给 CEO 和另外两位高管加薪 20% 以上。加薪后，扎菲罗夫斯基的年薪达到 1000 万美元。此举引起公司内外的强烈不满，士气再度下挫。
2008 年 9 月，全球金融危机爆发，北电的财务问题进一步放大。危急时刻，他们向加拿大政府请求 10 亿美元的援助，但是遭到了拒绝。
最终，2009 年 1 月 14 日，北电无法偿还一笔 1.07 亿美元的债务利息，不得不向法院申请了破产，百年科技巨头就此终结。
北电网络破产后，吸引了众多竞争对手前来收购它的残值。
经过一番竞价争夺，爱立信以 11.3 亿美元买下北电的 CDMA 和 LTE 资产，Avaya 以 4.75 亿美元收购了企业网业务，Ciena 以 5.21 亿美元收购了光纤城域网部门，GenBand 以 1.82 亿美元收购网络电话部门。2011 年 7 月，苹果、微软、爱立信等组成的财团，以 45 亿美元的价格，收购了北电的 6000 项专利。
来自中国的华为，也想趁机收购北电的优质资产，但是遭到了拒绝。
无奈之下，华为只能捡漏招聘北电的技术人才。这些人才，后来成了华为 4G 和 5G 研发的骨干。包括华为现任无线 CTO 兼 5G 首席专家，童文博士，当年是北电全球网络技术实验室主管，也是那一时期加入了华为。
北电网络破产后，债权人索赔的官司持续了很久，全球律师和顾问的费用甚至达到了惊人的 19 亿美元。一直到 2017 年左右，这些官司才陆陆续续完结。
如今，这家曾经的世界科技巨头，早已被人们所遗忘。
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