2021年，寿险行业举步维艰，在转型渐入“深水区”的当下，个险渠道增长持续乏力，不少寿险公司选择重拾银保渠道，通过调整步调，在个险、经代、银保渠道进行重新分配，以期实现内涵式增长。
人口红利消退，个险低迷，简单“转换跑道”加码银保就能踏上一条坦途？又是否会重回产品同质化、费用竞争白热化、价值贡献低质化的“老路”？新一轮周期，银保渠道如何从粗放式发展到精细化管理转变？
2022年开年，蓝鲸保险独家专访交银人寿保险有限公司（以下简称“交银人寿”）总裁高军，以期通过观点的碰撞，予以行业思考，这也是其去年9月履新总裁一职后首次接受媒体专访。作为国内首家银行控股寿险公司，交银人寿长期耕耘银保渠道，追求价值持续增长，效益优先、兼顾规模，探索出一条基于“客户分层”的发展路径，形成独特优势和发展经验，其经营结果也验证着银保业务可以创造高价值。
在高军看来，如果市场主体只是因为个险渠道发展遭遇瓶颈而被动转向银保渠道，缺乏主动的规划和转型设计，这对银保渠道整体的健康发展来讲，可能并非是正面的促进。现如今，银行渠道的生态已经发生了巨大变化，不再片面追求当期利益，而转为对中长期利益的兼顾，寿险公司需要更多地把注意力放到提升专业服务能力和为客户创造更多价值上，解决相关的队伍、产品、服务问题，全面适应银保渠道分层经营的需要。
伪命题：银保渠道业务价值低
“有保费、没价值，有规模、没质量”，长久以来，银保业务难以摆脱低价值的标签。
高军直言不讳，银保渠道业务价值低，实则是伪命题。前几年银保渠道曾被认为价值偏低，甚至被一些市场主体所放弃，在一定程度上，是追求短期利益的渠道大环境所导致，更有传统寿险行业追求规模至上，还一度热衷资产驱动等理念和行为的影响。“如果当时这些思维和举措没有那么过激，银保渠道也能创造出不错的价值。”
现如今，银行渠道的生态已经发生了巨大变化，不再片面追求当期利益，而转为对中长期利益的兼顾，产品结构、客户结构均在逐步优化，业务品质不断提升，渠道价值健康复苏的势头初显。
此刻，寿险公司需要更多地把注意力放到提升专业服务能力和为客户创造更多价值上，通过解决相关的队伍、产品、服务上的问题，全面适应银保渠道分层经营的需要，而不是再次回到简单价格竞争的红海。
“不然即使在统计数据角度实现了期交业务权重的提升，银保渠道的竞争也将不可避免地重回低价值、同质化的不良状态”，高军指出。
更进一步，如果市场主体只是因为个险渠道发展遭遇瓶颈而被动转向银保渠道，缺乏主动的规划和转型设计，这对银保渠道整体的健康发展来讲，可能并非是正面的促进。其举例称，市场上有个别公司增额终身寿产品的长险短做，通过现金价值时间上的摆布制造噱头等，都可以看到过往个险渠道粗放经营的影子。
此前，保险老将、原新华保险董事长万峰给出预判，未来，银保渠道的业务结构将实现由储蓄型产品向保障型产品转变；由趸交保费向期交保费转变；由规模保费向价值保费转变的“三个转变”。
高军则认为，银保业务结构的转变，是行业发展和市场需求的内在趋势，近几年，监管机构也正通过政策约束和导向牵引，改变传统银保渠道开放式、无差别代理销售的粗放式发展，引领银保渠道进一步回归健康发展之路。
以交银人寿为例，在效益优先、兼顾规模理念的指引下，近些年，公司在产品设计和销售主导上始终贯彻回归保险本源的营销策略，包括主动不销售中短存续期产品，趸交产品限额销售，并通过趸期联动来提升价值期交的销售。
一条基于“客户分层”的特色经营发展路径
传统的银保渠道，相关利益方保险公司与银行博弈已久，保险公司希望在中长期创造可持续发展的新业务价值，银行方面则更侧重如何取得当期中收。双方目标不一致，如何达到平衡点？在此方面，高军给出自己的看法，并详解交银人寿的经营之道。
首先，从保险产品销售的角度。一方面，可以通过一些趸交业务帮助行方解决当期保险中收的需求，另一方面，通过主动提供配套服务支持行方理财经理对中高价值期交业务的销售工作，实现公司、渠道、客户多方利益诉求的动态平衡。
其次，从丰富行方资产配置能力的角度。保险产品因其收益长期稳定的特点，是客户资产配置中完善防御时不可缺少的部分。因此可以通过多元化资产配置理念的输出，以长期期交业务和相应增值服务，帮助客户完善长期资金配置，帮助行方留客、黏客。这样不仅可以提升客户的银行忠诚度，也能作为拓客的重要补充手段，为行方其他业务的开拓打下基础。
这意味着，保险公司和银行要达成深入协同，建立起互信的长期稳定合作关系，高度聚焦合作银行所覆盖客群的真实需求，银行、保险机构构建愿景一致、利益一致的发展共同体，向“客群”经营转型，全面释放银保业务的价值潜力。
可以看到，监管政策也在向此方面倡导，近期下发的《人身保险销售管理办法（征求意见稿）》对银保渠道的销售模式进行调整，有望开启银行、保险机构战略合作新格局，促进银保渠道进入新一轮复苏周期。
作为银行系寿险公司，交银人寿有特定的股东优势和自有的价值特点，经营银保渠道“一体化”程度更高，一是对股东银行而言，具备保险中收和经营利润的双重价值贡献；二是可以发挥保险资金长期性的特点，在资产端与行方进行更多业务联动。
高军介绍，以专业能力为“抓手”，交银人寿探索实践出了一条基于“客户分层”经营特色的发展路径。
一是针对行方客户到店率低、面客机会缺失导致各类交易受阻的痛点，与银行方面联合开展外呼、沙龙等项目，主动营造适合客户需要的生活场景，布局线上+线下，采用“约+销”两段式营销模式及资产配置组合销售法，提升理财经理销售技能，为客户提供符合生活期待的服务与高附加值的产品，为网点赋能。2021年开展了外呼近400场，覆盖网点1600多个，辅导理财经理4200余名。
二是针对行方理财经理对保险业务不熟悉的问题，在队伍能力建设上提高专业支持技术水平，把握客户对长期储蓄型业务（包括终身寿、年金险等产品）的需求和要求呈现中高端化的趋势，结合公司财富规划师（WP）队伍的长期建设积累，以基于风险提示的类买方投顾、基于风险规避的保险金信托、基于法律规范的财税咨询等三大工具为支撑，协助理财经理为客户提供个性化资产配置方案，满足中高价值客户在资产价格高波动下，对财富保全和资产传承等方面的需求，共同促成高价值业务的销售。
短期来看，公司将进一步加大专业技术建设力度，强化“资产配置理念”的有效输出；长期来看，将在长期资金管理能力上持续追求卓越，巩固保险产品收益长期稳定的特色。
底层逻辑加以重构，创新开拓“新个险”
深耕银保渠道，交银人寿的战略规划却不仅限于银保渠道。自2018年起，交银人寿尝试改善传统个险经营，启动了“新个险”业务试点，探索“新个险”发展之路。
高军表示，虽然过去保险行业个险渠道的粗放式经营留下不少弊病，但它对行业快速发展的贡献是不可否认的，其行业价值也不会一朝终结，还将继续存在下去，只是传统商业模式已经不再匹配当下环境，需要从根源上做出一些改变，从底层逻辑上加以重构。
交银人寿充分评估了外部环境的变化和内部资源特点，针对短期经营影响客户信任、人口红利难以支持规模突进成本等传统痛点，从做特做优的角度启动了新个险开拓，选择了精准式的打法。
以质量获客为基础，发挥交通银行对公渠道优势结合自主开拓，开发企业平台上的个人客户开发，针对不同企业类型，定制化健康险产品+健康增值服务项目，把握中高端客户亟需对冲权益市场风险的时间窗口发力财富管理，发挥寿险产品收益长期稳定的特质，满足客户资产配置多元化的需求，解决过去个寿行业聚焦大众客户同质化竞争严重的问题。
以质量建军为核心，以高门槛、高福利构建致力长期服务的高素质人才队伍，解决海量增员、大浪淘沙模式的高脱落率带来的短期经营行为和高费用问题。
以流程化服务为抓手，解决公司品牌建设的持续性，业务员长期服务的标准化规范化，及评价标准的可量化等问题。
高军介绍，在这三项关键环节得到有效把控的前提下，交银人寿在客户关系管理上，把连接的重心在从传统模式的代理人个人转向公司，由公司主导搭建起服务平台，代理人在平台上实现对客户的规范服务；在渠道建设上，进一步摈弃传统寿险的利益驱动、数量为先、做到最后重心不得不持续下移的组织发展模式，转向人才猎头的模式，即不再由外勤通过组织发展、广泛参与发起，而是转为公司主导，在总分公司设置人力发展专岗，公司继成为服务客户的连接平台之后，进一步成为发展团队的核心平台。
当前，在新的逻辑已基本建立、商业模式已发生变化、投入产出趋向合理、活动量管理和客户关系管理都能定量的基础上，交银人寿在高素质队伍保障机制建设纵深化上更进一步，启动了代理人队伍的全面职业化，以吸引外部高素质、有潜质、有共识的优秀人才加盟。不追求短期不合理的高增长，把滚动考核周期从季度扩展到年，给其更充分的培养时间，以劳务制加较高佣金比例给其相对更好的生活保障，让代理人更专心地提升服务与销售技能，力争在2022年实现职业化队伍人数翻一番、业务总量翻一番的目标。
无论新个险渠道职业化的高素质人才队伍，还是银保渠道的专业技术支持队伍，或是配合长期资产管理能力打造的资产端固收+产品全体系专业人才，都是交银人寿当前以及下一步广泛吸纳、大力培育的主要方向，希望可以借此形成更强大的组织合力，推动业务整体的高质量发展。（蓝鲸保险 李丹萍 lidanping@laniinger.com）
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