导语：近些年，NPS也深得中国市场企业的青睐，越来越多的企业开始使用NPS作为自己的管理指标。品牌通过这个指标可以看到顾客中乐于推荐者和批评贬损者哪一方更多、多多少，这反映了顾客的体验感受、忠诚度等情况，利用它，管理者可以分析改善。
什么是NPS？
NPS是Net Promoter Score，中文一般翻译为“净推荐值”，由美国贝恩咨询公司的弗瑞德-莱克霍德(Frederick F. Reichheld)设计并发布。通过一个简单问题、来衡量顾客对产品或服务的体验与评价。近些年，NPS也深得中国市场企业的青睐，越来越多的企业开始使用NPS作为自己的管理指标。
如今，我们能在越来越多的地方看到NPS的问题，尤其在移动互联日益发达的情况下，在购买了某个商品或使用了某服务后，我们常会收到这样的信息：“请问您有多大意愿将我们的产品/服务推荐给您的亲朋好友？用10分表示‘几乎一定会’，用0分表示‘绝对不会’，请问您的意愿是几分？”
企业通过这个问题收集关于自身产品或服务的体验反馈，管理者将打分0~6的顾客称为“贬低者”(Detractors)，可以认为，这些用户很可能会负面地向亲朋好友谈及品牌的产品或服务，对企业而言存在潜在的损失；而将打分9~10分的人称为“推荐者(Promoter)，在合适的时候，他们会正面地谈论甚至推荐品牌的产品或服务，是企业的潜在增益。推荐者的比例减去贬低者的比例，就是该品牌产品或服务的NPS。
因此，品牌通过这个指标可以看到顾客中乐于推荐者和批评贬损者哪一方更多、多多少，这反映了顾客的体验感受、忠诚度等情况，利用它，管理者可以分析改善。
为什么要设计NPS？
一个常见的问题是，企业为何会选用NPS作为关注业务表现的指标、而不是其他？更重要的是，就目前而言，多数企业已经有较为成熟的观测指标，比如满意度(CS, Customer Satisfaction)，那是否还需要建立关于NPS的管理体系？
关于此，不妨来了解一下弗瑞德-莱克霍德设计NPS的初衷。
实际上，NPS设计的起因具有一定的偶然性，彼时，诸多企业已经有完善的、基于顾客满意度(CS,Customer Satisfaction)的管理体系，但主要应用于底层管理，与企业的商业成效关系不大，高层或投资人无法找到一个指标能将市场口碑评价或反馈与商业表现做连结。
因此，弗瑞德-莱克霍德在当时面对的课题是“设计一个与商业表现密切相关的指标”。于是，他以金融、电信、汽车零售商等若干个产业为背景，进行了大量的用户调研与长期行为跟踪，一方面，利用不同的问法询问顾客对企业的好感；另一方面持续追踪了顾客的后续购买行为，最终发现，“是否愿意推荐”这个问法与用户后续行为的关联度最高，换而言之，“推荐意愿”这个问法，与高层、投资人最关心的商业价值最相关。
至于评量尺度的问题，弗瑞德-莱克霍德最初的设计非常直观：10分代表极度优秀、极力推荐给他人，0分代表完全不想推荐，5分则表示中立。接着，如前所述，他对顾客的后续购买行为进行了长期追踪，并设立对照组进行对比，最终，发现人群明显分为三个不同群体：会重复购买或向他人大力推荐的人主要落在9、10分；打分7、8分的人行为普遍消极；而会像亲友传递批评不满的人则落在0~6分区间。
因此，弗瑞德-莱克霍如是做了划分。但有必要注意到，他的这个研究是在2000年初，并且主要围绕金融、汽车、电信、计算机等几个行业进行的。
NPS的应用与发展
一般来说，NPS的业务实施需要三个环节：
要素梳理
首先，需要通过流程穿越、内部访谈等方式，画出顾客在与品牌沟通时的“体验蓝图”，目的是盘点出所有可能涉及到的服务点与产品点。这些体验节点都必须可以找到负责的部门或人，且有清晰的标准化流程(SOP)供查阅，这样，才可以为业务提升寻找具体落足点。通过对蓝图的盘点，形成待测量的指标体系，通常来说，出于便于业务溯源、便于数据收集等原因，这个指标体系将是两层级的；
数据采集
其次，则开始进行数据收集，也就是常见的“定量调研”过程。设计样本框、执行落实、采集数据。了解品牌整体的NPS表现，以及在各个体验触点上、顾客的感受评价。利用这些数据，可以将“体验蓝图”上的要素点之间画上关联。这个过长中，会使用相关分析、线性回归、驱动分析等方法进行计算；
寻找切入点
最后，我们要找到哪里亮了红灯、或者哪里是提升业务的关键机会点。方法是绘制四象限图，通常，我们会以业务要素对NPS的驱动力为一个轴、以业务要素的评价反馈为另一个轴。这样，业务要素点的重要性和表现就很明确，据此，我们可以去思考应该把资源放在哪里，应该着重从哪些业务点入手。
当然，实际业务中，方法各个环节都需要进行大量的细节规划，尤其是对于机会点、或者说业务举措的制定上，需要根据业务实际情况来规划，方法和步骤都不一成不变的，上述只是宏观的思路结构。
需要注意到，NPS案例的差异性很大，从战略规划、业务实时、到效果追踪都可用到NPS，指标虽然相同，但实施方案与核心逻辑截然不同，产品为主与服务为主的市场、在执行方式上也存在极大差异。更重要的是，NPS是工具方法，真正帮助企业提升商业表现的、是NPS的业务应用与实施，而并非指标的采集获得。
以上，就是NPS的由来和基础应用，那么，在实践中NPS究竟是怎样帮助企业提高其商业价值的？在企业不同的业务领域中、怎样将NPS工具与业务工作连接？随着市场变化，近几年NPS工具又有哪些升级？
为什么大企业的管理者青睐这个指标？
如我们在分享中聊到的，诸多商业领袖都是这个指标的拥趸。一项研究统计曾经指出，在登上过《财富》的1000强企业中（并非榜单，而是指曾经登上过《财富》排行榜的公司总数，实际上这个数量是多于1000家的），有超过三分之二的企业在使用NPS作为管理体系的核心，尤其在金融、航空、电信和零售领域，应用甚广。
究其原因，对于企业的高层管理者或投资者而言，NPS有几个显而易见的优点：
它是与企业的商业价值最相关的业务指标反馈
换而言之，管理者如果出于财务增长的直接目的去审视业务表现，那么NPS将是最适宜的所谓“抓手指标”。
其间道理不难理解，企业的领导者通过一个简单的问题就能衡量增长与否：“我们是在赢得客户？还是在失去客户？”，如我们在分享中聊到，通过研究，“您有多大可能推荐我们的产品/服务？”是最能预测顾客未来行为的问题。
它便于执行、理解和进一步分析
相比于许多其他研究指标，NPS的数据采集过程让顾客更容易理解：他只需要想象一下自己会推荐对应品牌的产品/服务的可能性即可，“十分确定会推荐”？“绝不可能”？亦或是其间的某个程度。相比之下，顾客不必去区分哪些是产品设计问题、哪些是渠道商的服务问题、甚至在某些行业还涉及到物流、安装等更多服务提供方的复杂问题。
同时，NPS也便于在企业内部交流和沟通，即使业务人员不精通报表与图表，大多数人通过日常经验，也很容易理解“净值”的含义，也容易让业务人员理解这个数字是如何被收集来的。
更重要的是，一般在NPS数据的采集中，都会再加问一个问题：您为什么给出这个打分？当管理者和业务人员知道了不愿意推荐他们的产品和服务的原因是什么时，他们会更有动力和方向去解决那些问题。
NPS的启用是一个系统转型的过程，而不仅仅是一个指标替换
尽管我们谈了很多NPS的优点，但需要意识到，NPS启用意味着整套管理体系的落实，而不仅仅是替换一个指标。下面两个负面的案例或许能带来启示：
一味地“追逐数字”会使NPS偏离价值初衷
某家物流企业，由于受到人力成本增高、无纸化等影响，开始拓展新业务分支，并将客户体验作为其进入新领域的核心竞争力来加以建设。为此，其展开定期的用户调研，通过NPS反映用户体验情况，并围绕此建立了考核指标，将NPS作为核心指标纳入绩效中，希望通过此过程推动新业务中客户体验表现，从而在新市场建立品牌优势。
但经过一段时间的实践发展后发现，业务人员极度重视NPS，以至于为了完成考核指标而采用取巧办法，通过各种方式强行拉高指标，例如：在每次服务结束后，都利用个人处境请求用户给予其高分反馈，或集中寻找那些与他们有长期、良性合作的用户集中给他们打分。
这对企业的弊处显而易见：虽然管理者看到了更高的NPS分数，但这并不意味着企业真的在新市场中建立起了与之对应的竞争能力，这种被扭曲的“考核分数”常常容易让管理者对于企业的发展做出错误的判断。
缺乏系统性的改善体系来使用NPS体系方法
另一个例子来自于某汽车企业。他们很重视顾客的反馈意见，很早便建立了多源收集客户意见的系统，并利用如NLP等多种技术将数据标准化。
但面对大量的客户反馈数据，无法系统性判断对于客户体验的关键优化方向何在，进而无法从整体对资源投放进行规划，导致无法制定持续性的优化策略……最终，只能将客户反馈信息在小范围作为客户关系维护的信息输入，尽管为客户体验提供了一定改善，但却未能通过资源形成合力、未对对企业核心竞争力的建设起到决定性作用。
以上这两个例子究其原因，共性或在于企业在使用NPS时或管理粗放、或缺乏顶层视角，没有将资源有效引导到关键点，造成了一定成程度的资源浪费（将多渠道收集来的信息仅用于了回访客户、改善关系）、甚至是与“提升体验”的初衷背道而驰了（业务人员花费精力取巧提高分数、而不是改善服务本身）。
NPS是由一个个具体的人、而并非一个数字
艾瑞在关于NPS的案例中始终强调，NPS的核心是企业对顾客、对一个个具体的人的关怀，而并非管理者所要追求甚至炫耀的一个数字。管理者需要关注这个与企业商业价值最相关的业务数字，进而，通过精细化的运营提升客户体验，整体来说，艾瑞关于NPS的精细化运营分为三个方向：
激活推荐者的增值价值
推荐者不仅自身具有巨大的长期价值，而且其有意愿为品牌带来更多拉新利益。
但“有意愿”不代表推荐者一定会去这样做，企业需要为顾客提供充足的动力与理由，让推荐者将自身价值进一步释放出来。这个过程包括但不限于通过会员体系、通过权益升级、通过粉丝运营等方式促进推荐者的价值释放，将其“乐于推荐”的意愿转化为具体而真实的行为。
当然，如直播分享中谈到，顾客本身的社交取向、自传播价值不同，即使是“推荐者”，对其的引导也不能“一概而论”，不适当的引导与激活反倒会激发顾客的厌烦情绪，透支顾客信任。
因此，艾瑞设计了针对营销、品牌、产品等不同业务领域的消费者识别与精细化运营解决方案，助力企业挖掘顾客潜在价值。
快速迭代产生被动者激活策略
艾瑞在大量业务实践中发现，打分在7~8分的被动者往往是“沉默的消费者”，他们对产品/服务没有特别意见，即使进行深入研究也很难有洞察，因此，对于被动者的优化管理策略是通过技术快速识别、快速触达、快速迭代，利用品牌已有的产品/服务满足其个性需求，最终提升其NPS。
例如，网络服务领域中，企业往往有多种产品方案满足同一类功能需求，但用户没有动力主动尝试并筛选，运营者需要快速识别用户、推送功能、并根据结果快速迭代策略，不断优化产品方案与用户的匹配，生成更契合用户个性化的策略。
这不仅需要周密的策略方案设计，更需要有持续性的调研策略与技术结合。艾瑞利用自身互联网企业优势，联合多元数据源，为多个行业领域制定了专属解决方案。
应对贬损者的快速反馈机制
众所周知，“企业—媒体—受众”这种单一传播模式的力量已经越来越小，互联网以其极强的互动性和多样性颠覆了传统媒体的精英模式，让人人都有“麦克风”，任何负面声音都可能被放大，导致舆情危机。
通过对社交媒体、CRM系统、客服400等相关系统的整合，企业可以快速听到用户的反馈声音。但如果要快速反馈，这还远远不够。
艾瑞通过系统搭建，可为企业提供一套从“数据层”、到“服务层”、到“管理层”的三级联动系统：对多源数据进行整合，自动生成优化任务，推动服务层制定方案，推送管理层审核跟进。以流程推动反馈效率，助力企业打造客户体验的数字化管理体系。
以上，NPS是一个简单而强大的管理工具。但正因为这个工具简单易理解，要完全用好NPS并不容易。关于NPS的直播分享限于时间，难免挂一漏万。并且在不同行业、不同领域的应用更有大量深入课题可供讨论，艾瑞咨询期待有机会与您就NPS的任何课题展开更深入探讨与合作。
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