特斯拉“逃离”顶级商圈

导语：“洋和尚”特斯拉开了先例，直营+体验店的模式，不仅获得了大量的曝光和人流，同时价格透明也给消费者带来了更好的体验。随着特斯拉销量的快速增长，很多新能源车企、品牌纷纷效仿，开始了一场商场“圈地运动”。

特斯拉想出来，蔚小理想进去。如今，车企进驻人流量大的商场，已经不是什么新鲜事物。“洋和尚”特斯拉开了先例，直营+体验店的模式，不仅获得了大量的曝光和人流，同时价格透明也给消费者带来了更好的体验。随着特斯拉销量的快速增长，很多新能源车企、品牌纷纷效仿，开始了一场商场“圈地运动”。

如果在北京，挑选出车企最扎堆的商场，朝阳区的合生汇应该榜上有名。从西南门进入，你很容易发现一家蔚来空间，里边摆放着 ES8 和 ES6 两辆展车。再乘坐扶梯上到 5 层，你会觉得身处“汽车超市”，因为这里云集了近 10 家新能源品牌。

在靠近电影院的一侧，有小鹏、哪吒、威马、岚图、天际、极狐扎堆；在儿童乐园周围，则分散着理想、极氪和上汽大通的展厅。在驻足的半个小时里，极客公园发现，有十几组客户在进行咨询，他们似乎已经习惯了在商场看到汽车品牌店。

不过，除了这几年一直备受关注的蔚小理，面对商场里的其他新能源品牌，很多顾客都难以分辨，一头雾水，“这家品牌是什么，叫什么名字”。

特斯拉 4S 店

就在消费者越来越习惯体验店的时候，特斯拉却杀了一个“回马枪”，开始加码传统的 4S 店模式。这引发了业界的思考：到底汽车销售的终极业态会是什么样？在成本、效率、用户体验博弈中，客户体验更优的商超店，会取代被诟病的 4S 店模式吗？是选择特斯拉的直营模式，还是采用代理或授权模式？

位置之变：从核心到外围商圈

相比传统车企，特斯拉是一个“工业化的销售模式”，整体可以用“极简”来形容。北京现代汽车电动车事业部的安阳告诉极客公园，这主要体现在产品和渠道形态上。就产品来说，特斯拉主销产品仅有

Model Y 和 Model 3，总共只有 5 款。消费者对产品的认知非常简单，无需大量向销售求证，可以直接线上下单。

在渠道网络方面，特斯拉主要有两种形态：特斯拉体验店与特斯拉中心店。其中，体验店大多位于购物中心或商场，也就是常见的商超店，主要提供展示、体验功能；中心店选址在交通便利的传统汽车商圈，集体验、交付、售后、充电等于一体，类似传统的

4S 店，区别在于特斯拉采取了直营模式。

从 2013 年在北京开第一家体验店开始，特斯拉在渠道布局上，一直在不断尝试、调整。最近，业内有一种说法，是特斯拉正在有计划地关闭位于一、二线城市豪华地段的体验店。

很多消费者可能有类似的感觉。确实，特斯拉在北上广深关闭了一些体验店，比如 2021 年北京就关闭了 4 家体验店。其中，最特殊的是北京大兴区大悦·春风里，特斯拉在 2021 年 3 月正式入住，但仅仅半年时间，这家门店就关闭了。

特斯拉 4S 店

为什么特斯拉要关店？一位特斯拉工作人员告诉极客公园，一般来说，购物中心或商场的店面，租期一般是两到三年。期间，特斯拉会综合评估这家店的效率，来决定是否调整。当然，如果半年就关店，可能遇到突发情况。

关于衡量门店效率的指标有很多，其中最重要的是销量漏斗模型。简单说就是单店销量=进店量×留资率×试驾率×成交率。销售运营的工作，就是穷尽一切手段，提高各个节点的比率。如果某个门店长期低于某个平均值，很可能就会遭遇关店。

很多人可能会因此得出结论，特斯拉关闭一二线城市的体验店，这是否正确呢？从目前的数据来看，还无法支持这种说法。以北上广深为例，2021

年特斯拉虽然关闭了 9 家体验店，同时也新开了 11 家，总数从 39 家增加到 41

家。从这里可以看出，特斯拉在一二线城市的体验店，总体上保持稳定。

不过，特斯拉也并非一成不变，变化都在细微处。一位熟悉特斯拉的知情人士告诉极客公园，特斯拉在中国市场的销售策略，从最初的城市核心商圈，不断向外围商圈扩展。

以北京为例，特斯拉在中国第一家体验店开在侨福芳草地，位于东二环和东三环之间，紧邻着北京

CBD。随后几年，特斯拉体验店开始向外围商圈扩散，比如 2016 年在颐堤港、朝阳大悦城开店，位置主要集中在四五环之间；随着 Model 3 和

Model Y 的国产化，特斯拉近两年的体验店进一步扩散到郊区商圈，比如 2019 年在顺义的祥云小镇、2020 年在大兴区西红门荟聚。

目前，特斯拉在北京三环之内的体验店，只有侨福芳草地店和金融街店，剩下的 15 家体验店主要集中在四环、五环周围，甚至更远的郊区商圈。

之所以会出现目前的局面，主要跟体验店的定位和产品策略有关。安阳分析后表示，特斯拉的体验店主要分为三类：一是主打品牌形象的旗舰店，数量极少，位于核心商圈，比如侨福芳草地店；第二种是

150 平到 250

平左右的商超店，它虽然有品牌露出的功能，但最终要活下去还是靠效率的评估；第三种是快闪店，也就是在商超的临时展台，一般只有两到三个月，更多的还是品牌宣传的功能。

对于大部分体验店，安阳打过一个形象的比喻，它就是特斯拉的“流动阵地”，会根据效率在不同商圈切换。一般来说，体验店覆盖的范围也就是周围 3-5 公里左右。在没有新车型上市的情况下，体验店的生命周期，可能就在两三年左右。

也就是说，特斯拉体验店周围的潜在客户，在两三年之后就会被挖掘殆尽。如果继续开下去，可能会遭遇进店量、试驾或销量的下滑，所以就得不转移到其他商圈。

结构之变：从体验店到中心店

现在，很多人把商超店和特斯拉渠道划上等号。就在人们习惯这些的时候，特斯拉则正进行更深层的结构调整：稳定体验店数量，加码中心店的数量。跟体验店多位于人流密集的商圈不同，特斯拉中心店主要身处传统的汽车商圈。

数据显示，特斯拉在北上广深中心店的数量，从 2020 年的 21 家，增加到 2021 年底有 29 家，同比增长近 40%，明显高于体验店。这也意味着，特斯拉开始回归销售和售后一体，进入到汽车的核心商圈。

出现这种变化的原因，一方面是特斯拉的保有量正在迅速扩大。中心店前店后厂的模式，可以更好的服务存量客户。据了解，目前中国已有超过 50 万名特斯拉车主，其中很大部分在北上广深一线城市。

另一方面，中心店可以降低店面租金和运营成本。一位接近特斯拉的商业地产行业人士曾表示，特斯拉中心店的运营费用，大约只有体验店+服务中心的一半。

如果体验店面积以

300 平米计算，装修成本大概在 200 万元左右，月租金在 40 万元，平均 10 名员工，每个月运营费用 50

万元。服务中心的面积大一些，在 800 平米左右，月租金在 20 万左右；标配 8 个人，每个月运营费用在 30

万。这也意味着每个月的运营费用在 80 万左右。

相比之下，特斯拉中心大多位于传统的汽车商圈，成本较低。如果以特斯拉中心 1000

平米计算，租金大概是 25 万/月，员工配置 15 个人，每个月运营费用大概是 40 万元。在当前不少 4S

店因为经营困难，面临倒闭的情况下，特斯拉甚至可以用更低的租金，拿下这些物业。

理论上来说，增开中心店还有一个好处，在提升售后服务能力的同时，还利用汽车商圈多为车主或有买车意向人的特点，进一步稳固其销量。

不过短期来看，特斯拉中心的销售功能，体现的还不是特别充分。一位特斯拉中心店的工作人员表示，平时进到店里的客人并不多，也就三四组客人，周末稍微多一点。虽然园区里四家品牌

4S 店，但旁边日产和本田的客户群体，跟特斯拉基本上没有什么重合，所以从旁边 4S 店过来看车的客户并不多。直到路虎 4S

店进驻之后，情况才稍微好了一些。

渠道加速下沉

如果说，特斯拉在一线城市的调整，主要是解决效率提升的问题；那在二三线的布局，则是如何快速下沉市场，布局空白市场。

数据显示，2020 年，特斯拉在中国大陆的体验店及服务中心，建成总数已超过 180 家，覆盖全国超过 50 个城市。到 2021 年，这些数字变成了 240 家门店。

这也就意味着，在过去一年里，特斯拉的门店共计增加 60 家。这些新开的门店，大部分是渠道下沉三线城市的结果。

特斯拉 4S 店

在具体下沉策略上，特斯拉放弃了早期的体验店+服务中心的模式，而是采用了更灵活的方式。从官网数据来看，在南京、杭州等新一线城市，特斯拉采取以体验店为主，中心店为辅，售后店作为补充；在二线以下城市，则采取以中心店为主，体验店为辅；三线城市渠道是

2021 年发力的重点，基本上采取“一城一中心店”形式。

相比之下，蔚来、小鹏、理想的下沉策略更加激进。以理想汽车为例，截至

2020 年底，它在 41 个城市拥有 52 家零售中心。仅仅一年后，理想汽车在 102 个城市，拥有了 206

家零售中间。一年间，理想新增覆盖了 61 个城市，增加了 154 家体验店，平均一个月要开 12 家体验店，很多门店都已下沉到四线城市。

至于原因，则是车企根据产品、销量，对渠道进行超前部署。理想汽车

CEO 李想曾说，“我们发现一个城市有或没有理想汽车门店，市场占有率相差 8

倍。这意味着实体门店，能大大提升汽车销量，所以要进行渠道扩张。不要看竞争对手会怎么做，得把竞争的主动权拿到自己的手里。”

对于如何选择布局城市和区域，安阳表示，新能源车企大多采取对标策略。李斌在

2021 年 3 月时曾说，“我们有一个基本的策略，有奔驰、宝马、奥迪 4S

店的城市，我们都会去建一个线下的门店。目前我们还有一些地方没有覆盖到，我们今年相信有这些店的地方我们都覆盖到，这是一个整体的思路。”

精打细算

其实，现在大火的商超体验店模式，并非特斯拉独创。在科技行业，苹果、微软都采用这一模式；在汽车行业，奔驰也曾在三里屯尝试过，但效果并不如预期。

特斯拉的体验店为何成为标杆，除了产品火爆之外，很大程度上是因为汽车产品属性和用户心理的变化。在特斯拉之前，汽车被看作是大件的工业产品，但特斯拉的智能化属性，让汽车变成了新潮的电子产品。小米雷军曾形容未来汽车就是“智能汽车是大手机加四个轮子”，汽车更是从出行工具变成了智能终端。

与此同时，Z 世代消费者对创新接受度高，消费决策更快、更随性，他们购车时更希望车找人、而非人找车。

除此之外，商超店能成功，更底层的原因是，商业模式能够走通。安阳表示，在特斯拉和造车新势力一系列调整和布局背后，坚持的业财融合的策略。

所谓“业财融合”，是这几年的一个热门概念，很多行业都已经开始应用。什么是业财融合呢？从字面来理解，就是企业业务和财务的融合，实际是指财务管理工作除了固有的职能外，还需要给企业业务的开展提供更多的信息支撑，助力企业扩张与内控。

在这方面，华为是一个标杆式的范本。财报显示，2021

年华为营收 6300 亿元，净利润 640 亿元。作为一家业务遍及 170 多个国家和地区，员工接近 20

万人的全球化公司，通过业财融合，华为可以在 3 天内出月度财务报告，11 天完成年度财务报告，这可以给企业决策提供更多的数据支撑。

特斯拉 4S 店

具体到汽车行业来看，在特斯拉之前，传统的主机厂，很难做到真正业财融合。原因是传统授权

4S 店模式中，主机厂商主要负责汽车设计和制造，销售工作主要是由经销商来负责，所以很难掌握有效的终端经营数据。即便 BBA

和日系厂商算是其中的佼佼者，对经销商的管控非常严格，拿到的过程数据和财务数据还是会失真，不全面。这导致厂商无法根据经验数据，做出业务调整。

相比之下，特斯拉所有的门店都是直营，选址、装修、人员招聘、产品销售，都是自己负责。虽然前期投入比较大，但可以拿到非常详细、真实的运营数据，还可以把销售漏斗的指标更加细化，从而对区域、城市、门店、个人进行业务指导。

安阳表示，按照马斯克的思路，只有直营才能减少中间环节成本，更大程度地提升效率。“信息流打通了，财务、运营数据通了，特斯拉就可以实行高效率的管理，能把管理落实到店、业务，落实到人，甚至是车主。虽然特斯拉付出了更多的财务，拖慢了渠道发展速度，但从长期来看，直营的效率是最高的。”

从目前来看，特斯拉的渠道是非常高效的。根据安阳计算，2021 年，特斯拉在中国大陆的销量为 32.07 万辆，销售门店单店年度平均销量 1405 台，其中一线城市达到 1533 台，新 1 线城市 1459 台，2-3 线也能达到 1200 台。

这是一个非常震撼的数据，甚至可以比肩在中国经营几十年的宝马、奔驰、奥迪。根据官方统计，宝马、奔驰、奥迪

2021 年在中国的交付量，分别是 84.62 万辆、75.89 万辆和 70.13

万辆。如果除了他们的经销商数量，那他们每家门店的销量大约为 1410 辆、1112 辆、1348 辆。

多元化尝试

在看到了特斯拉的成功后，新能源品牌也开始效仿特斯拉。当然，他们也并非完全照抄作业，而是根据自身定位，发展出多元化的销售模式。

一般来说，根据汽车厂商对渠道的投资轻重和运营紧密程度来看，主要可以分为授权、代理、直营三种模式。

其中，授权是当前主机厂采取的主要模式，在汽车生产出来后批发给经销商，剩余的大多由经销商来负责，所以模式也最轻；其次是代理模式居于中间，主要根据服务质量和销量向代理商支付佣金；最重的是直营模式，所有事情都需要厂商自己来做。

目前，在国内厂商中，和特斯拉最相似的是蔚来和理想。早期，蔚来汽车为了迅速扩大销售渠道，采取直营+代理的模式。但在 2021 年上半年，蔚来把之前 100 家采取代理模式的蔚来空间，全部转为直营模式。

相比之下，理想渠道以“零售中心+维修中心+授权钣喷中心”为主，零售展厅仅为商超快闪店，不算严格意义上的长期零售门店。

除了把代理转为直营，蔚来最大的特点是客户运营。虽然，蔚来目前只有不到 20 万的车主，但在其 APP 上，粉丝已经接近 200 万，形成了自己的汽车生态，也构成了蔚来区别其他厂商的最大不同。

如果你打开蔚来的 APP，上边并不只有官方的资讯，更多的是车主或网友动态的分享，以及有趣的周边产品等。同时，蔚来特别注重引导车主线下聚会，主题不仅与汽车有关，也包括手工皮具、篮球、足球等，不仅仅增加了用户的粘性，也提供了用户和车企的交流平台。

安阳表示，渠道变革的另一个显著特点是代理制的重新登场。所谓代理制，是介于传统授权 4S 店和品牌直营店之间的一种模式。从具体分工上来看，代理商负责汽车的展示、邀约、试驾、交付和售后，主机厂商则负责定价、开票、调车，根据服务质量和数量向代理商支付佣金。

在新势力中，小鹏、哪吒、零跑则采取直营店+代理商模式，其中代理商店数量较多。在代理制上，走的最远的是大众汽车，它在全球多个国家尝试代理制，推广其

ID. 系列纯电动车。不过，一汽-大众并不是重新寻找经销商，而是在全国 900

多家经销商网络中，精选优秀代理商重新签订代理合同，授权这些代理店经营 ID. 系列产品。

这也意味着，虽然从组织上来说，ID.

系列有独立的总部，每个区域有专门的业务小组，但具体到销售终端来看，授权制和代理制是同时存在。如何引导和调配资源，就成为大众和经销商都要面临的问题。目前，上汽大众

ID. 代理商已增至 572 家，基本实现对一、二、三线城市的覆盖。

从目前的结果来看，大众的代理制走的并不顺利。官方数据显示，2021

年大众汽车在中国，共销售 7.06 万辆 ID. 系列纯电动车，未达到 8-10 万辆的年度目标。对此，大众中国 CEO 冯思翰

(Stephan Wollenstein）也承认，对他的团队来说，2021 年过得很难。

“大众作为一家传统厂商，能做到六七万的销量，已经不错了，它已经付出了相当大的试错成本。”安阳表示，大众代理制目前走的并不顺利。

为什么呢？因为授权 4S 店模式和代理模式，是两种完全不同的业务逻辑。简单说，从厂商角度来看，传统授权 4S 店走的是批发模式，是 ToB 业务，通常是以产定销，经销商成为主机厂销量的“蓄水池”；但代理本质上还是直销模式，是面对消费者的 To C 零售打法，目前的主机厂商并不具备类似的能力。

直营会成为主流吗？

以新造车为代表的直销模式，渐渐被整个行业和消费者接受，不过目前整体体量仍然比较小。根据流通协会数据，新能源独立渠道网络逐年增加，到 2020 年底，已达到 2600 家，占全国授权网络的 9.3%。2021 年，虽然很多厂家进行了渠道下沉，但占比仍旧有限。

相比之下，当前渠道主流仍是分销模式、4S 店业态。根据中国流通协会数据，目前全国授权 4S 店，有接近 3 万家。不过，最近频发的车主维权事件，也显示出它的弊端，比如说消费者买车时谈判非常痛苦，使得消费体验非常差，维修时候也出现小病大修、维修过度的问题。

别克 4S 店

目前，以特蔚小理为代表的新能源厂商，确实搅动了当前的渠道网络。那这就是未来渠道的主流模式吗？

乘联会秘书长崔东树告诉极客公园，下这个判断还言之尚早。目前，各家主机厂都在不停尝试，以找出适合自己的最优解。对于渠道的问题，如果详细展开，其实涉及两个层面的问题。首先，当前被普遍推崇的商超店模式，会一直持续还是阶段性的业态？

要回答这个问题，首先要弄明白当下车企面临的挑战。对新能源厂商来说，他们的

KPI 或 OKR 中最重要的，是如何快速提高销量和渗透率。李想在理想汽车 6 周年公开信中表示，他们预计 2025 年中国新能源市场销量是

800 万辆，理想汽车要做到 20% 的市场占有率，160 万辆销量，才能抢占未来的主动权。

所以，所有的产品、渠道建设，都要围绕这个目标去展开。目前，商超体验店对于新能源汽车销售来说，还存在不可替代的作用。根据奥德思对 15 个新能源品牌的统计，截至 2021 年 8 月，全国已开业的新能源商超店达 1200 多家，分布在 156 座城市的 733 个购物中心内。

随着每个城市核心商场的汽车商超店越来越多、越来越集中，广州悦汇城一层有 19 家汽车商超店，北京合生汇 5 层聚集 10 家新能源品牌。

相比之下，传统厂商面临的问题则有不同，他们本身有自己的销售体系。他们面临的问题是，如何改造原有体系，以适应当下的客户需求？对于商超店，传统品牌还没有达成统一的意见，内部有很多不同的声音，比如商超店由厂家还是经销商投资建设？回报看重传播还是销量？如何处理与传统授权渠道网络的关系？

除此之外，另外一个层面的问题是，直营、代理、授权模式，哪个会在未来成为汽车销售主流模式吗？

对于直营模式，目前特斯拉走在最前边，新造车跟进，传统车企的新品牌也在做尝试。不过，直营模式并非“万金油”，优点是在用户体验，缺点是投资大、管理复杂度高。

财报数据显示，截至 2021 年年底，特斯拉全年销量为 93.6 万辆，但全球员工也达到 9.93 万人，同比增长 40%。相比之下，采用授权模式的吉利汽车，去年销量 133 万辆，但员工只有 3.5 万人左右。两人员工人数的差别，主要表现在渠道人员。

安阳表示，同样是销售 100 万辆车，如果按照丰田公司的配置，销售公司人员在五六百人左右；按照特斯拉每家门店每年销售 1400 辆，大约需要 714 个门店，以每家门店配置 10 个人计算，总计需要 7140 个人。

马斯克的目标是，到 2030 年销售 2000 万辆汽车。如果全部采取直营模式，届时特斯拉仅销售人数，就将接近 15 万人，管理的难度和复杂度，可想而知。

总体来看，对于主机厂来说，并没有一招制敌、一劳永逸的“秘籍”。崔东树表示，未来车企的渠道布局，需要结合自身所处阶段、产品定位、目标人群、资金水平，可能会是一种混合模式。当然这个过程，也并非一蹴而就，需要步步为营，不断调整、试错。不管如何变化，背后都有一条主线，就是客户体验和渠道效率的平衡。

（文章为作者独立观点，不代表艾瑞网立场）